【導(dǎo)讀】項(xiàng)目管理是上世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種管理方法模式。型建筑、國防和航天等有限的領(lǐng)域。及至20世紀(jì)90年代以后，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的。來臨和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，越來越多的工作以項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行。效利用的要求，使得項(xiàng)目的費(fèi)用得到有效合理的控制，從而提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目費(fèi)用管理也因此成為是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容之一，對(duì)。項(xiàng)目的整體盈利能力起著至關(guān)重要的作用。本文通過對(duì)外資跨國汽車零部件行業(yè)巨。汽車零部件企業(yè)在項(xiàng)目費(fèi)用管理上的不成熟之處以及存在的明顯差距。段，實(shí)踐中很多項(xiàng)目未運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析方法進(jìn)行費(fèi)用控制。究項(xiàng)目費(fèi)用管理在該領(lǐng)域中的應(yīng)用，以及如何降低項(xiàng)目費(fèi)用來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤目標(biāo)。包括項(xiàng)目費(fèi)用估算、預(yù)算、實(shí)施控制等。案例中重點(diǎn)分析了產(chǎn)品設(shè)計(jì)。企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果，因此本文也簡單分析了產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用產(chǎn)生的影響，

　　

【正文】 學(xué)科，內(nèi)容也日益豐富。 1950年，美國出版了第一份運(yùn)籌學(xué)雜志； 1951年，莫爾斯和金伯爾出版了《運(yùn)籌學(xué)方法》一書，這是第一本以運(yùn)籌學(xué)為名的專著，書中總結(jié)了第二次世界大戰(zhàn)中運(yùn)籌學(xué)的軍事應(yīng)用，并且給出了運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)著名的定義：運(yùn)籌學(xué)是為執(zhí)行部門對(duì)它們控制下的“業(yè)務(wù)”活動(dòng)采取決策提供定量依據(jù)的科學(xué)方法。 運(yùn)籌學(xué)的研究方法有： （ 1） 從現(xiàn)實(shí)生活場合抽出本質(zhì)的要素來構(gòu)造數(shù)學(xué)模型，因而可尋求一個(gè)跟決策者的目標(biāo)有關(guān)的解； （ 2） 探索求解的結(jié)構(gòu)并導(dǎo)出系統(tǒng)的 求解過程； （ 3） 從可行方案中尋求系統(tǒng)的最優(yōu)解法 。 運(yùn)籌學(xué)的主要分支有：數(shù)學(xué)規(guī)劃、決策分析、排隊(duì)論、庫存論、對(duì)策論、搜索論、計(jì)算機(jī)模擬等。數(shù)學(xué)規(guī)劃即規(guī)劃論，是運(yùn)籌學(xué)的一個(gè)重要分支，早在 1939年蘇第二章 理論基礎(chǔ) 16 聯(lián)的康托洛維奇（ ）和美國的希奇柯克（ ）等人就在生產(chǎn)組織管理和制定交通運(yùn)輸方案方面首先研究和應(yīng)用線性規(guī)劃方法。 1947年旦茨格等人提出了求解線性規(guī)劃問題的單純形方法，為線性規(guī)劃的理論與計(jì)算奠定了基礎(chǔ)，特別是電子計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和日益完善，更使規(guī)劃論得到迅速的發(fā)展，可用電子計(jì)算機(jī)來處理成千上萬個(gè)約束條件和變量的大規(guī)模線性規(guī)劃問題，從解決技術(shù)問題的最優(yōu)化，到工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)以及決策分析部門都可以發(fā)揮作用。 非線性規(guī)劃的基礎(chǔ)性工作則是在 1951年由庫恩（ ）和達(dá)克（ ）等人完成的，到了 70年代，數(shù)學(xué)規(guī)劃無論是在理論上和方法上，還是在應(yīng)用的深度和廣度上都得到了進(jìn)一步的發(fā)展?，F(xiàn)在普遍認(rèn)為，運(yùn)籌學(xué)是近代應(yīng)用數(shù)學(xué)的一個(gè)分支，主要是將生產(chǎn)、管理等事件中出現(xiàn)的一些帶有普遍性的運(yùn)籌問題加以提煉，然后利用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行解決。前者提供模型，后者提供理論和方 法。 在實(shí)際項(xiàng)目費(fèi)用管理中，運(yùn)籌學(xué)的應(yīng)用也極其廣泛，比如對(duì)于昂貴的關(guān)鍵設(shè)備，可以運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)的原理，根據(jù)產(chǎn)能要求，計(jì)算出需要配置的最小使用量與最佳操作人員數(shù)量，從而達(dá)到降低項(xiàng)目費(fèi)用的目的。 第三節(jié) 費(fèi)用管理理論 一、項(xiàng)目全過程費(fèi)用管理的理論與方法 項(xiàng)目全過程費(fèi)用管理的理論與方法是自 20世紀(jì) 80年代中期開始，由我國項(xiàng)目費(fèi)用管理領(lǐng)域的理論工作者和實(shí)際工作者提出的一種從項(xiàng)目全過程的角度來確定和管理項(xiàng)目費(fèi)用的思想。它要求從項(xiàng)目的前期工作開始，采取“全方位、全過程”的管理方針，既要在費(fèi)用確定方面努力實(shí)現(xiàn)科學(xué)上的合理， 又要將項(xiàng)目費(fèi)用控制在項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算范圍內(nèi)。應(yīng)該說，項(xiàng)目全過程費(fèi)用管理的理論和方法，是我國項(xiàng)目費(fèi)用管理學(xué)界對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用管理科學(xué)所做的重要貢獻(xiàn)之一。 二、項(xiàng)目全生命周期費(fèi)用管理的理論與方法 項(xiàng)目全生命周期費(fèi)用管理理論（ Life Cycle Costing. LCC）主要是由英美的一些學(xué)者和實(shí)際工作者于 20世紀(jì) 70年代末到 80年代初提出來的。項(xiàng)目全生命周期費(fèi)用管理理論是一種實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目生命周期（包括項(xiàng)目前期，項(xiàng)目實(shí)施期和項(xiàng)目使用期）第二章 理論基礎(chǔ) 17 總成本最小化的方法，要求人們從項(xiàng)目全生命周期出發(fā)去考慮項(xiàng)目的費(fèi)用和項(xiàng)目費(fèi)用管理的問題。 三 、項(xiàng)目全面費(fèi)用管理的理論與方法 全面費(fèi)用管理的思想是國際全面費(fèi)用管理促進(jìn)會(huì)前主席（原美國造價(jià)工程師協(xié)會(huì)主席） Westney 1991年 5月在美國休斯頓海灣召開的春季研討會(huì)上所發(fā)表的論文《 90年代項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢》一文中提出的。他認(rèn)為應(yīng)該借用“全面質(zhì)量管理”的思想和方法，構(gòu)造一套“全面費(fèi)用管理”的理論和方法，即對(duì)所有尚未發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行全面管理的思想與方法，他對(duì)全面費(fèi)用管理的定義是：全面費(fèi)用管理就是通過有效的使用專業(yè)知識(shí)和專門技術(shù)去計(jì)劃和控制項(xiàng)目資源、費(fèi)用、盈利和風(fēng)險(xiǎn)。 ⑩ 四、項(xiàng)目全員費(fèi)用管理 根 據(jù)本人在跨國企業(yè)項(xiàng)目中的工作情況，每一個(gè)項(xiàng)目成員都需要對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用承擔(dān)相應(yīng)一定的責(zé)任，每一個(gè)成員都需要為項(xiàng)目費(fèi)用的減少和控制做出努力，或者說在計(jì)劃任何項(xiàng)目更改和改進(jìn)的時(shí)候，項(xiàng)目費(fèi)用始終應(yīng)該作為重點(diǎn)考慮甚至優(yōu)先考慮的問題。所以說項(xiàng)目費(fèi)用全員管理的概念就是每一個(gè)項(xiàng)目成員都需要在各自的范圍領(lǐng)域內(nèi)通過有效地使用專業(yè)知識(shí)和專門技術(shù)，必要時(shí)通過不同領(lǐng)域部門的合作交流，去計(jì)劃和控制項(xiàng)目資源、費(fèi)用、盈利和風(fēng)險(xiǎn)。因此，項(xiàng)目費(fèi)用的控制是全員參與的。 ⑩ 周躍進(jìn)，《項(xiàng)目管理》機(jī)械工業(yè)出版社， ( 重?。?，第 152 頁。 第三章 汽車零部件行業(yè)項(xiàng)目費(fèi)用管理的現(xiàn)狀及其問題 18 第三章 汽車零部件行業(yè)項(xiàng)目費(fèi)用管理的現(xiàn)狀及其 問題 第一節(jié) 汽車零部件行業(yè)項(xiàng)目 費(fèi)用管理的現(xiàn)狀 由于競爭的日趨激烈，勞動(dòng)力成本與原材料價(jià)格的上漲，汽車零部件企業(yè)的利潤逐漸下降。因此，國內(nèi)汽車零部件企業(yè)也轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為單元進(jìn)行精細(xì)的計(jì)劃和控制 ,來管理新產(chǎn)品的開發(fā)，即所謂基于項(xiàng)目的企業(yè)管理 ,所以項(xiàng)目管理已經(jīng)引起了一場汽車零部件企業(yè)管理的革命 :項(xiàng)目經(jīng)理將成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任人 ,而職能經(jīng)理則變成為項(xiàng)目提供專業(yè)工作和監(jiān)控的服務(wù)者。 在國內(nèi)汽車零部件行業(yè)，項(xiàng)目費(fèi)用管理的起步雖然比較晚，但在理論和實(shí)際水平的提高上也獲得了很多發(fā)展成果。比如產(chǎn)品生命周期費(fèi)用管理理論在實(shí)踐中的有效應(yīng)用。產(chǎn)品生命周期理論認(rèn) 為，一個(gè)產(chǎn)品在開發(fā)的早期階段選擇基本的設(shè)計(jì)方案時(shí)，產(chǎn)品的生命周期成本就已經(jīng)確定，包括生產(chǎn)工藝流程的選擇也會(huì)影響項(xiàng)目的實(shí)施周期和成本。工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）初步確定項(xiàng)目所需資源需求，資源需求包括項(xiàng)目所需的資源種類和數(shù)量，根據(jù)資源單價(jià)就可以確定跟時(shí)間無關(guān)的資源成本；根據(jù)時(shí)間估算的結(jié)果，可以計(jì)算與時(shí)間有關(guān)的人工、設(shè)備和資金的使用成本；比較先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)開始引進(jìn) PLM管理系統(tǒng)并且與 ERP系統(tǒng)形成有機(jī)連接，項(xiàng)目的費(fèi)用估算就變成了工作分解后的簡單計(jì)算，而且在項(xiàng)目更改及時(shí)間延后時(shí)，項(xiàng)目管理人員馬上能清楚知道項(xiàng)目成本費(fèi)用變 化對(duì)整個(gè)項(xiàng)目盈利情況的影響。除了執(zhí)行項(xiàng)目本身的費(fèi)用外，產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用雖然只占不到產(chǎn)品生命周期成本的 20％，但是汽車零部件產(chǎn)品生命周期成本的 80％是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定的，通過 PLM系統(tǒng)與企業(yè)制造系統(tǒng)的融合，企業(yè)能夠在所有的產(chǎn)品配置中進(jìn)行數(shù)字化的優(yōu)化與驗(yàn)證任何制造工藝和流程，能夠有效降低產(chǎn)品生命周期的費(fèi)用。 國內(nèi)汽車零部件企業(yè)在項(xiàng)目費(fèi)用管理上，主要著重以下幾個(gè)方面來控制項(xiàng)目費(fèi)用：（ 1）零部件的通用化：建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，讓不同的產(chǎn)品可以借用同一個(gè)零部件，不同的車型借用相同的產(chǎn)品，零部件的通用，最大程度地減少了模 具開發(fā)費(fèi)用，而同時(shí)最大程度地減少資源的浪費(fèi)、縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期；（ 2）測試手段的通用化：體現(xiàn)在系列產(chǎn)品可以采用相同的測試手段，不同的僅僅是匹配工裝的第三章 汽車零部件行業(yè)項(xiàng)目費(fèi)用管理的現(xiàn)狀及其問題 19 改變，這樣使得測試變得簡單、輕松，檢測費(fèi)用就變得相對(duì)低廉；（ 3）生產(chǎn)工藝的標(biāo)準(zhǔn)化：主要體現(xiàn)在同一系列產(chǎn)品采用相同工藝，人為地將不同的“小批量”集聚成為“大批量”，最大程度地節(jié)省工藝過程浪費(fèi)，另外，還體現(xiàn)在生產(chǎn)過程中各種工裝夾具的通用。 對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)過程中 FMEA(潛在失效模式及后果分析 )，據(jù)估計(jì) 60%的企業(yè)都未有效地利用并且真實(shí)地分析。新品開發(fā)過程記錄未有效保 留，使后來者無法了解產(chǎn)品開發(fā)的來龍去脈，在產(chǎn)品問題發(fā)生后重復(fù)進(jìn)行相同的試驗(yàn)，極大地浪費(fèi)了人力、物力 。加之目前國內(nèi)零部件工廠設(shè)計(jì)人員的頻繁流動(dòng)，這些不利因素對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定存在極大隱患。 新品開發(fā)前期策劃不足，致使后期更改不斷，造成產(chǎn)品開發(fā)完成后，可以進(jìn)行小批試制，但到批量生產(chǎn)時(shí)就漏洞百出，或者裝車后問題不斷，給零部件廠商造成不利影響，特別新產(chǎn)品是首次配套主機(jī)廠，極易造成主機(jī)廠的不信任，給以后的商務(wù)與技術(shù)開拓都有極大的不利因素。 由于沒有良好的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及開發(fā)流程，新品開發(fā)過程中，項(xiàng)目小組未真正有效運(yùn) 行，部門之間協(xié)調(diào)不好，新產(chǎn)品開發(fā)職責(zé)不明，使得技術(shù)人員“筋疲力盡”。 借鑒國外經(jīng)驗(yàn)是國內(nèi)汽車零部件企業(yè)提高項(xiàng)目管理水平的重要方法，目前國際上比較有知名度的項(xiàng)目管理方法有：（ 1）美國三大汽車生產(chǎn)廠的 APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃與控制計(jì)劃），是由美國通用、福特和克萊斯勒為了確保零部件供應(yīng)商滿足自己產(chǎn)品要求而制定的《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計(jì)劃》，這個(gè)流程是國內(nèi)大多數(shù)廠商產(chǎn)品開發(fā)者最早接觸的開發(fā)流程， 已納入了 ISO/TS16949質(zhì)量管理體系，作為五大手冊(cè)之一。（ 2）德國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的 保證（項(xiàng)目策劃）。德國人追求開發(fā)過程和生產(chǎn)過程的高質(zhì)量策劃，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在項(xiàng)目開發(fā)中注重前期策劃，他們提出了一個(gè)“里程碑”的概念，并在每個(gè)“里程碑”都設(shè)定了提問表，從而有效地進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)和自我檢查，在“里程碑”之前提出目標(biāo)，在“里程碑”之后總結(jié)完成事項(xiàng)，將 PDCA法有效地融入項(xiàng)目管理；（ 3） PSA標(biāo)致雪鐵龍的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理流程 AQMPP，由于法國的汽車工業(yè)質(zhì)量管理體系（ EAQF）對(duì)產(chǎn)品開發(fā)階段的項(xiàng)目管理提出了明確的要求，比如項(xiàng)目組第三章 汽車零部件行業(yè)項(xiàng)目費(fèi)用管理的現(xiàn)狀及其問題 20 織、項(xiàng)目主管、項(xiàng)目報(bào)表和項(xiàng)目的成本控制等。因此，對(duì)于 PSA來說，在采用自己國家標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，在汽車行業(yè)較早地提出了項(xiàng)目管理的概念及項(xiàng)目管理的要求，它主要體現(xiàn)在以下三個(gè)階段：需求的表達(dá)和供應(yīng)商的選擇；通過產(chǎn)品和過程的控制實(shí)現(xiàn)質(zhì)量保證（ AQMPP）；量產(chǎn)階段生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量控制。（ 4）日產(chǎn)汽車的 ANPQP日產(chǎn)的聯(lián)合新產(chǎn)品質(zhì)量步驟（ ANPQP），基于 QS9000 APQP《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計(jì)劃》并且同樣劃分為 5個(gè)階段；第 1階段的目標(biāo)是組織并計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目；第 2階段的目標(biāo)是確保供應(yīng)商產(chǎn)品和加工設(shè)計(jì)滿足質(zhì)量、成本和供貨要求；第 3階段確保產(chǎn)品工具開發(fā)已經(jīng)完全就緒，可用 于工具相關(guān)的確認(rèn)；第 4階段的目標(biāo)是完成產(chǎn)品與加工開發(fā)，確認(rèn)制造流程以及其生產(chǎn)能力滿足全負(fù)荷生產(chǎn)的質(zhì)量、成本和供貨要求；后 SOP階段的目標(biāo)是通過指定要求來監(jiān)視并改善制造流程，例如減少流程更改以在系列生產(chǎn)期間不斷改善客戶滿意度。（ 5）本田的供應(yīng)商品質(zhì)保證手冊(cè)。這些項(xiàng)目管理方法為汽車零部件的開發(fā)項(xiàng)目從策劃到產(chǎn)品交貨各階段都提出了明確的要求，也為國內(nèi)零部件企業(yè)的產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)起到了很好的指導(dǎo)作用，因此如何熟練借鑒他人之長，以便在產(chǎn)品開發(fā)過程中有的放矢地進(jìn)行項(xiàng)目管控，成了國內(nèi)各汽車零部件廠商在產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)過程中關(guān)注的焦 點(diǎn)。 第二節(jié) 汽車零部件行業(yè)項(xiàng)目費(fèi)用管理存在的問題 一、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造相互脫節(jié) 導(dǎo)致 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造相互脫節(jié)的原因首先 在于設(shè)計(jì)人員本身， 其次是 企業(yè)內(nèi)部 各部門之間的溝通機(jī)制，再者是國內(nèi)企業(yè)和學(xué)校的 人才培養(yǎng)機(jī)制。 一方面，企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)招聘的設(shè)計(jì)人員大多強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷，博士、碩士比比皆是，但這些高學(xué)歷者往往沒有產(chǎn)品制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和背景，盡管企業(yè)能夠通過市場途徑獲得國外的一些成功設(shè)計(jì)作為參考，但是這些設(shè)計(jì)人員往往很難理解國外產(chǎn)品設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)，因?yàn)樵S多設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)關(guān)系到生產(chǎn)制造中具體工藝的選擇和生產(chǎn)設(shè)備規(guī)劃，以及產(chǎn)品制 造的難易程度，同時(shí)也影響到產(chǎn)品的一些能夠直觀衡量的結(jié)果上，如功能、質(zhì)量、價(jià)格等等。另一方面，設(shè)計(jì)部門與生產(chǎn)部門 或設(shè)備設(shè)計(jì)制造部門 之間沒有良好的溝通渠道和機(jī)制。由于一些企業(yè)沒有重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝部門之間的溝通第三章 汽車零部件行業(yè)項(xiàng)目費(fèi)用管理的現(xiàn)狀及其問題 21 機(jī)制，進(jìn)一步導(dǎo)致設(shè)計(jì)人員無法有效獲得產(chǎn)品生產(chǎn)過程經(jīng)驗(yàn)，其結(jié)果必然是產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有落實(shí)到細(xì)節(jié)，沒有考慮到生產(chǎn)組裝、工藝流程等等。同時(shí)，制造部門也難以把豐富的組裝經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，導(dǎo)致重要的目的無法通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)：（ 1）避免組裝失誤的產(chǎn)生，比如說防呆（ POKAYOKE）設(shè)計(jì)就可以減少由于組裝生產(chǎn)而 產(chǎn)生的質(zhì)量問題。（ 2）生產(chǎn)工藝的優(yōu)化，比如說盡可能減少復(fù)雜工藝；（ 3）生產(chǎn)設(shè)備的簡化。由于復(fù)雜工藝的選用，一般會(huì)導(dǎo)致復(fù)雜生產(chǎn)設(shè)備的選用，而且往往這些設(shè)備需要配套特殊人才和設(shè)施，這必然影響到整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用的增加，導(dǎo)致項(xiàng)目盈利能力下降。 第三方面，人才培養(yǎng)機(jī)制缺失是一個(gè)更為復(fù)雜的問題。人才培養(yǎng)機(jī)制分為社會(huì)機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制。國內(nèi)的人才培養(yǎng)機(jī)制，主要缺陷在于學(xué)校培養(yǎng)與企業(yè)需求之間的隔閡。在西方發(fā)達(dá)國家以及日本，學(xué)校培養(yǎng)與企業(yè)之間往往進(jìn)行系統(tǒng)的合作，各學(xué)歷層次的學(xué)生可以在企業(yè)不同部門中進(jìn)行實(shí)習(xí)，而且企業(yè)也比較重視實(shí) 習(xí)生在具體工作內(nèi)容中的參與程度。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制的缺失，是導(dǎo)致高水平設(shè)計(jì)人員缺乏的另一個(gè)重要原因。主要表現(xiàn)為企業(yè)用人的急功近利，國內(nèi)一些企業(yè)在用人方面體現(xiàn)出“浮躁”的情緒，表現(xiàn)為企業(yè)不停招聘但不知如何培養(yǎng)高水平的設(shè)計(jì)人員。而在這種情況下，許多員工也表現(xiàn)出“浮躁”的情緒，主要表現(xiàn)為員工對(duì)企業(yè)的滿意度忠誠度不高，頻繁跳槽，人才流失率非常高。長此以往的結(jié)果是，企業(yè)在社會(huì)上招聘高端的技術(shù)人才將越來越困難。 如何提高核心競爭力，一直是中國本土汽車零部件企業(yè)關(guān)切的問題，許多企業(yè)也進(jìn)行了很多有益地探索。業(yè)內(nèi)得到的共識(shí)是關(guān) 鍵在于擁有核心技術(shù)，擁有自主品牌，盡快提升企業(yè)自身的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，加強(qiáng)“產(chǎn)、學(xué)、研”共同合作等等，但很少有人意識(shí)到項(xiàng)目費(fèi)用管理水平的提高也是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)是以贏利為目標(biāo)的，不考慮項(xiàng)目費(fèi)用的因素，單純以提高產(chǎn)品研發(fā)能力為目標(biāo)，對(duì)許多企業(yè)而言沒有任何現(xiàn)實(shí)意義。 在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，單個(gè)產(chǎn)品核心技術(shù)的獲得，可以通過收購、合資等一系列手段，但企業(yè)的持續(xù)消化吸收能力是問題的關(guān)鍵。目前，已有許多國內(nèi)汽車零部件企業(yè)通過收購、合資等方法，與跨國汽車零部件企業(yè)展開合作，且隨著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)和規(guī)模的擴(kuò)大，許多