【正文】 高峰時排隊不允許超過 5 人。為了實現(xiàn)這一點， 大潤發(fā)特別訓(xùn)練收銀員的掃描速度，不達(dá)標(biāo)的不可以上崗。強大的 IT 系統(tǒng)可以自動生成每天、每周、每月的客流量曲線圖，便于店長對收銀員進(jìn)行靈活排班。 在付款臺處附近的墻壁上還有安全疏散圖，在消防方面做的也不錯。還設(shè)有免費停車處，休憩座椅等貼心服務(wù)。而蘇果超市的電梯是階梯型電梯，付款窗口較少，以至于造成周末或者假期時顧客等候時間較長的現(xiàn) 象。 免費班車 大潤發(fā) 的免費班車線路制定亦完全基于會員消費數(shù)據(jù)挖掘，在上海 ， 其班車線路幾乎能覆蓋整個城市商圈 ,這大大增加了消費者的購物熱情。 一旦會員消費，后臺的 IT 系統(tǒng)就能顯示這幾個商圈和線路的每天來客人數(shù)，然后根據(jù)人數(shù)增加班車的次數(shù)等。后臺系統(tǒng)還顯示顧客的消費高峰時段，便于超市進(jìn)行司機排班調(diào)整。 在國內(nèi)，多數(shù)大賣場由于成本原因多裁撤免費班車，但 大潤發(fā) 采取了逆流而上的策略。 據(jù)分析，班車是承載客 流的關(guān)鍵要素，大約可以帶來 30%的客流。 免大潤發(fā)還為有車一族建了寬敞的停車場，這給中高檔消費人群帶來了 購物方便，自然是一種極大的吸引。 獨特的“神秘客” 為 實現(xiàn) 嚴(yán)格自律， 大潤發(fā) 超市雇用國際著名的 SGSCSTC① 通 用 標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)公司為自己打分 ，實施獨特的“神秘客”制度 。 SGS 每月都會派人突然造訪，檢查員工衛(wèi)生、清洗消毒、溫度控制、微生物檢測等八大項 100 多小項，口罩戴歪都會成為不合格記錄被上報到總部。這些 “ 神秘客 ” 的工作內(nèi)容非?？b密，在 大潤發(fā) 的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)話語系統(tǒng)中，要求這樣說： “ 您好，請出示您的會員卡 ” ，私訪中沒有說 “ 您 ” 就不行 ；賣場內(nèi)的服 ① SGSCSTC：指瑞士通用公證行 在中國的通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司，是全球最大的第三方檢測認(rèn)證公司，其檢測認(rèn)證業(yè)務(wù)遍布全球幾十個國家。 安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 19 務(wù)人員不許依靠貨架、扎堆聊天，否則將會被記下工號，隨后必 須進(jìn)行大潤發(fā)內(nèi)部的員工守則學(xué)習(xí)；衛(wèi) 生間有水漬，廣場紙屑不允許超過 5 處 等。 經(jīng)營模式 “農(nóng)村包圍城市”策略 在超市的概念剛剛進(jìn)入中國，國外的賣場行業(yè)開始注視中國市場的時候，很多投資者把目光放在了發(fā)展更迅速的一線城市，而放棄了人口相對較少、購買能力相對較弱的二三線城市。這就給了大潤發(fā)走 “ 農(nóng)村包圍城市 ” 的機會。在一些中小城市甚至縣級市建立超市，使得大潤發(fā)贏得了市場的大部分。相較家樂福、沃爾瑪而言，大潤發(fā)的產(chǎn)品配置顯得更迎合二三線甚至以下市場消費者需求，因而，在跨國巨頭和本土零售商為一線城市打得不可 開交之際，大潤發(fā)已經(jīng)在下一級市場取得了不可小覷的成績。 “ 農(nóng)村包圍城市 ” 的策略給大潤發(fā)帶來的是堅實穩(wěn)定的后援。 大潤發(fā)并 不是 簡單的復(fù)制洋超市的經(jīng)營模式，而是認(rèn)真的研究了消費者的購買習(xí)慣以及供貨商的心理，從進(jìn)貨付賬到貨架的陳列，大潤發(fā)開辟了諸如擴大生鮮區(qū)面積、盡量縮短供應(yīng)商貨款結(jié)算時間等一套自己的模式，贏得了中國市場的肯定。 直到 2020 年底，大潤發(fā)在北京開設(shè)第一家店，表明大潤發(fā)進(jìn)入 “ 占領(lǐng)城市 ” 的發(fā)展階段。 均權(quán)制度 與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不同，為貼近市場， 大潤發(fā)的經(jīng)營模 式介于美式中央集權(quán)和歐式以門店為主的模式之間，采取“均權(quán)制度”。 表 42 零售巨頭經(jīng)營模式對比 企業(yè) 貨款結(jié)算 時間 采購模式 降損模式 管理模式 盈利模式 大潤發(fā) 30天以內(nèi) 中央采購 員工互相擔(dān)保 均權(quán)模式 “買斷”策略，以獲取商品最低價格 沃爾瑪 平均 28天 全球采購 人員與電子技術(shù)結(jié)合 集權(quán)模式 通過采用最新 IT技術(shù)、建立科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理來降低物流成本和采購成本 家樂福 5060天 區(qū)域采購 人員、盤點和審計 分權(quán)模式 向供應(yīng)商收取高額進(jìn)場費，擠占供應(yīng)商的利潤 資料來源：五合 智庫 從 表 42 可以看出，：大潤發(fā)的采購權(quán)區(qū) 域和總部都擁有，而不是像 家樂福 那樣徹安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 20 底當(dāng)?shù)鼗?，也不像沃爾瑪那樣全球供?yīng)商采購 。 商品價格、集中采購由總部集權(quán)，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現(xiàn)低價，各店總有權(quán)自己更改價格，快速決策。 在新品上市三個月內(nèi)，價格多維持在設(shè)定點上，但過了新品期后，產(chǎn)品價格即不受總部控制，門店享受充足的自主權(quán)。為了提高反應(yīng)速度， 大潤發(fā) 一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷訂單以及緊急訂單。正常訂單每晚 12:00 由門店課長審核后由 IT 系統(tǒng)自動傳真至供應(yīng)商。促銷和緊急訂單由門店課長手工直 接下單。 最具價格殺傷力的產(chǎn)品就是印花商品（即超低價商品） ， 大潤發(fā) 會將 DM（郵寄商品目錄）推向當(dāng)?shù)貢T。 [13] 選址策略 商圈是零售店吸引顧客的地理區(qū)域，是顧客來購買商品和服務(wù)的范圍。而超市的選址無疑至關(guān)重要，他決定其商圈可擴展的范圍大小，影響著超市其他戰(zhàn)略的制定與實施。選址一般所關(guān)注的幾點有：客流（一個超市必須考慮其客源，包括分享客流、派生客流和本身客流。還要分析其潛在客流和流動客流）；按自身的超市特點裝飾超市，分析競爭對手的實力與超市的集聚狀況；其他，如交通便利狀況，車流狀況，停車，街道等也對 超市的成敗其重要作用。 與業(yè)內(nèi)很多對手不惜一切搶奪地盤不同，大潤發(fā)的理念是謹(jǐn)慎選址、寧缺毋濫，假如評估報告認(rèn)為該地區(qū)不適合開店，則不會去爭奪，但很多同業(yè)者是寧愿虧本也要占地，這導(dǎo)致他們的新開門店多年難以盈利，而大潤發(fā)門店的盈利能力一直比較穩(wěn)定。不過對于確實有潛力的地盤，大潤發(fā)也很愿意砸錢。 據(jù) 大潤發(fā)內(nèi)部人員透露，大潤發(fā)曾經(jīng)與家樂福爭奪一個商業(yè)項目，最終以極高價格擊敗家樂福。 以淮南市為例，家樂福選址在繁華的商業(yè)區(qū)，周邊商業(yè)氛圍濃厚，自然客流量豐富、購買力充足。大潤發(fā)與之相比，優(yōu)勢自然不足。但大潤發(fā)的選址也有其 獨到之處，在客運站附近，來往乘客較多，附近也有很多居民區(qū)，客流相對穩(wěn)定。大潤發(fā)不在市中心，地租較便宜，環(huán)境也優(yōu)美。除此之外，很多路公交車都可以到達(dá)，交通不成問題。 5 大潤發(fā)超市營銷策略實施中存在的問題及其解決對策 大潤發(fā)連鎖超市的營銷策略在實際運用中取得了很好的效果，目前為止大潤發(fā)超市在中國大陸的超市中，單店的績效和獲利能力均為第一。然而，大潤發(fā)連鎖超市的營銷策略還存在很多問題，可以有許多改進(jìn)的地方。 安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 21 存在的問題 標(biāo)準(zhǔn)化程度低 大潤發(fā)連鎖超市雖然能做到門店的統(tǒng)一，但包裝及裝卸搬運、存儲 、運輸?shù)鹊姆矫嫖磳崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。作為連鎖超市的最主要的信息手段 —— 條形碼技術(shù)，也只在 POS 系統(tǒng)方面進(jìn)行了簡單的運用，庫存、揀選等活動基本上沒有涉及到，仍然以人工操作為主。 從技術(shù)上無法實現(xiàn)用數(shù)據(jù)說話，特別缺乏顧客分析研究的技術(shù)和工具，經(jīng)營決策大量依賴于經(jīng)驗，風(fēng)險不可控；系統(tǒng)數(shù)據(jù)不全，難于進(jìn)行有效分析，各類數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，難于在同一平臺進(jìn)行統(tǒng)計和分析，企業(yè)數(shù)據(jù)管理和駕馭能力差。 商品配送率低 大潤發(fā)超市銷售的商品品種繁多，對配送的要求高。雖然大潤發(fā)自建了汽車物流，但物流配送的整體水平偏低，物流配送的標(biāo)準(zhǔn) 也不高。對于大潤發(fā)這種倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，而且配送過程有時間限制。這種配送率低，缺乏高效率的物流配送，導(dǎo)致物流成本高。運作難度的增大，使傳統(tǒng)的以單一運輸和倉儲為主業(yè)的物流企業(yè)難以適應(yīng)。提高物流效率，降低運作難度，是促進(jìn)大潤發(fā)繼續(xù)發(fā)展的有力保證。 員工服務(wù)意識淡薄 雖然說大潤發(fā)員工以“ 嘴巴甜一點，理由少一點，脾氣小一點，腦袋靈一點，做事多一點，效率高一點，膽量大一點，行動快一點 ” 為標(biāo)準(zhǔn)，但是每位員工的素質(zhì)水平不同，因此每個人對服務(wù)理念的理解程度不同，有些員工可 能服務(wù)意識較為薄弱，對顧客態(tài)度較為惡劣，這樣不僅影響銷售額，還影響大潤發(fā)的企業(yè)形象。 企業(yè)文化薄弱 這幾年我國零售業(yè)發(fā)展迅速競爭加劇迫使零售企業(yè)形成為企業(yè)帶來優(yōu)勢的 “ 核心競爭力 ”， 核心競爭力的 — 個重要體現(xiàn)就是形成 “ 企業(yè)文化 ” 并傳播出去。通過企業(yè)文化建設(shè)使消費者認(rèn)識企業(yè)認(rèn)同企業(yè)記住企業(yè)提高企業(yè)的知名度和美譽度。企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀更加有歸屬感工作積極性更高。 在沃爾瑪，經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”，通過培訓(xùn)、表揚及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能，使用“開放式”的管理哲學(xué)鼓勵同事多提 問題、多關(guān)心公司，公司內(nèi)部沒有上下級之分。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。這些管理方式讓員工們意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，而產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，為企業(yè)的生存和發(fā)展竭盡全力。 安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 22 與沃爾瑪相比，大潤發(fā)的管理者“官本位”思想較為嚴(yán)重，很少與下屬打成一片，在工作中往往不允許員工犯錯誤，靠訓(xùn)斥來領(lǐng)導(dǎo)員工是管理者慣用的手段。在這種不夠?qū)捤傻奈幕h(huán)境中，員工很難對本企業(yè)的目標(biāo)、準(zhǔn)則和觀念產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。 [14] 人才管理制度不夠 完善 零售業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。國外先進(jìn)企業(yè)的觀念是認(rèn)可每一位員工的價值，并且對他們?nèi)〉玫某煽兘o予肯定，更重要的是為員工提供培訓(xùn)發(fā)展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。 大潤發(fā)在人才管理方面做得還不夠到位，“用人不育人”是其常犯的錯誤，也是制約其發(fā)展的桎梏。大潤發(fā)往往對高級管理人員的作用倍加重視，而忽略了基層員工的福利與培養(yǎng)。這樣帶來的問題就是企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生脫鉤，管理層積極進(jìn)取，基層員工卻怠惰慢工、缺乏斗志，也不利于形成統(tǒng)一向上的企業(yè)文化。 此外，大潤發(fā)缺乏吸引人才、留住人才的有效制度，也使得人才流失 嚴(yán)重。使得企業(yè)員工頻繁流動，降低了員工工作效率和對企業(yè)責(zé)任感。培訓(xùn)和員工展計劃的失位更阻斷了優(yōu)秀員工的提升機會，造成后備力量的不足，影響了企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展。在員工培訓(xùn)方面，大潤發(fā)的培訓(xùn)制度還不夠完善。許多門店對所聘用的員工只是進(jìn)行一次短期的簡單培訓(xùn)或者不經(jīng)培訓(xùn)直接上崗，這種做法無疑是欲速則不達(dá)。因此，大潤發(fā)急需制定完善的人才培訓(xùn)計劃，積極地加大培訓(xùn)人才的經(jīng)費投入，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)。 自有品牌發(fā)展存在問題 雖然大潤發(fā)自有品牌種類繁多，和競爭品牌相比價格低廉，但是依然存在很多問題，比如消費者對 產(chǎn)品質(zhì)量存在懷疑，很多產(chǎn)品價格較低，但是質(zhì)量沒有保證，因此會影響產(chǎn)品的銷售；在商品種類很豐富的今天，自有品牌知名度較低，大部分消費者無暇顧及；消費者對自有品牌產(chǎn)品持反對態(tài)度，這樣會影響大潤發(fā)超市的聲譽。 改進(jìn)策略 完善信息系統(tǒng) 大潤發(fā)超市應(yīng)要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)普及 EDI 技術(shù)，以保障流程中各項業(yè)務(wù)的順暢。連鎖超市本身要完善信息系統(tǒng)的各項功能，建立高速有效的信息網(wǎng)。先進(jìn)信息系統(tǒng)可使企業(yè)優(yōu)化成本管理，通過效率化的采購和配送，可以實現(xiàn)物流運作的高效性。 在這一點，大潤發(fā)可以向國外的以沃爾瑪學(xué)習(xí)，采用了 電子數(shù)據(jù)交換 (EDI)技術(shù)，對所有產(chǎn)品制定統(tǒng)一的代碼即 UPC 代碼，商品的運送與銷售都要掃描該碼，可以清楚地了解商品的供應(yīng)及銷售情況，合理地預(yù)測未來的行情。而且供應(yīng)商與沃爾的計算機系統(tǒng)互相連接，供應(yīng)方可以了解其商品的銷售情況，并對未來生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測，來決定生產(chǎn)策安徽理工大學(xué)畢業(yè)論文 23 略，從而豐富了供應(yīng)方的市場信息，減少不必要的博弈成本 。 優(yōu)化供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理是指對生產(chǎn)商、供應(yīng)商、零售商、顧客之間信息的即時性傳遞。一方面，大潤發(fā)超市要在需求預(yù)測、物流管理軟件、自動掃描、電子標(biāo)簽系統(tǒng)和大型倉庫等基礎(chǔ)信息化建設(shè)上投資，加強與供 應(yīng)商的協(xié)作，借助現(xiàn)代化的信息和網(wǎng)絡(luò)手段，協(xié)調(diào)彼此的生產(chǎn)、經(jīng)營和物流管理活動，建立在最短時間內(nèi)響應(yīng)客戶需求變化的協(xié)作關(guān)系。同時，加強成本管理，重視采購環(huán)節(jié)，建立第三方物流。大潤發(fā)連鎖超市在采購模式和戰(zhàn)略上應(yīng)有大的突破，由傳統(tǒng)的為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵味少?，力爭零缺陷供?yīng)商，優(yōu)化采購流程，降低采購交易成本。 另一方面，要根據(jù)實際需要，建立自身的采購體系，以快速應(yīng)對消費者多樣化的需求。更要將系統(tǒng)采集到的有關(guān)顧客需求的實時信息迅速的反饋回整個供應(yīng)鏈，與供應(yīng)商、制造商們共享即時銷售數(shù)據(jù)，最終提供顧客想得到的商品。有效 的管理供應(yīng)鏈既能實現(xiàn)成本節(jié)約與服務(wù)改善，也能更有時問去關(guān)注顧客，產(chǎn)生優(yōu)良的顧客服務(wù)水準(zhǔn)，同時也帶給顧客更多的價值。 增強服務(wù)意識 大潤發(fā)應(yīng)加強對員工服務(wù)意識的不斷強化，做到每一位員工都能善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務(wù)顧客放在第一位， 從贏得顧客的滿意提升到贏得顧客的忠誠， 為企業(yè)贏得了顧客的信任，同時也帶來了巨大的回報。 另外要創(chuàng)建服務(wù)特色，還要培育自己的服務(wù)品牌。服務(wù)品牌是企業(yè)文化的結(jié)晶，是企業(yè)長期形成的服務(wù)宗旨、服務(wù)精神、服務(wù)風(fēng)格、服務(wù)風(fēng)范的集中體現(xiàn)，是最受廣大消費者歡迎又最具競爭力的經(jīng)營法 寶。這要從一句親切的問候、一個微笑的眼神、一個尊老愛幼的行為做起，堅持不懈的努力，扎扎實實的工作，一點點積累，穩(wěn)步推進(jìn)，才能達(dá)到目標(biāo)，創(chuàng)造出響當(dāng)當(dāng)?shù)姆?wù)品牌。 規(guī)范企業(yè)文化 雖然說企業(yè)第一是要講效率，企業(yè)沒有效率就無法生存，然要在此基礎(chǔ)上建立以人為本的企業(yè)文化。先進(jìn)的企業(yè)文化，能夠激勵員工的積極性、主動性，能夠凝聚人心，提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步和全面發(fā)展。企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于