【導(dǎo)讀】用人是一種藝術(shù)，也是一種最實(shí)用的藝術(shù)。善于用人不僅可以彌補(bǔ)自己的不足，還可以使自己變得強(qiáng)大無比。不善于用人，即使是本人再優(yōu)秀，終也難成大事。機(jī)，只懂芯片和軟件，這個(gè)人他是不要的。術(shù)上的條件，所以他可以不斷地良性循環(huán)。事實(shí)上，每一個(gè)人都需要負(fù)擔(dān)兩三個(gè)人。的責(zé)任，所以在找人的時(shí)候是非常重要的。倪潤峰也被世界統(tǒng)計(jì)大會(huì)授予“經(jīng)營管理大師"稱號(hào)，并獲得了《亞洲周刊》的亞洲96位企業(yè)家成就獎(jiǎng)。項(xiàng)目的研制開發(fā)。1993年，出色地完成了國家使命的趙勇來長虹商調(diào)在長虹工作。的妻子回京一事。了趙勇的心，妻子沒調(diào)走自己也留在了長虹。內(nèi)，趙勇就為長虹填補(bǔ)了這一機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)制造上的空白。影響中一貫謀求共同利益的心理狀態(tài)。雙方皆贏意味著，所達(dá)成的協(xié)議或解決辦法。贊成所作的決定，并感到有義務(wù)執(zhí)行已確定的行動(dòng)計(jì)劃。不是以犧牲或排除他人的成功為代價(jià)的。

　　

【正文】 見進(jìn)行討論。 為了做好委派工作系統(tǒng)的評價(jià)工作，需要解決這樣一些問題：工作是否按期完成 ?工作的目標(biāo)是否達(dá)到 ?下屬是否創(chuàng)造出了完成工作的新方法 ?他們是否從工作中學(xué)到了一些新東西或得到了某種益處 ?把這些問題作為評價(jià)委派系統(tǒng)工作情況的基礎(chǔ)，邀請下屬進(jìn)行評論。實(shí)踐證明，最準(zhǔn)確的 評價(jià)和最要害的批評往往來自下屬。因?yàn)樗麄兪侨蝿?wù)的執(zhí)行者，對評價(jià)委派工作系統(tǒng)要比管理者更有發(fā)言權(quán)。 第 25 頁 共 30 頁 評價(jià)過程中的一個(gè)重要方面是要實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。怎樣獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)工作做得好的助手 ?許多情況下，管理者“獎(jiǎng)勵(lì)”給下屬的往往是更多更重要的工作，因?yàn)槭聦?shí)證明他能干，為什么不讓能干的人做更多更重要的工作呢 ?這種想法和做法從道理上講無可非議，但實(shí)際上卻有點(diǎn)濫用職權(quán)，如果一個(gè)有才能有責(zé)任心的下屬覺得他工作成功的獎(jiǎng)賞只是更多的工作負(fù)擔(dān)，特別是當(dāng)他所做的工作是其他人的兩倍而報(bào)酬卻沒有相應(yīng)增加時(shí)，他便很難受到促進(jìn)。 尊敬和賦予新的工 作責(zé)任是對下屬的獎(jiǎng)勵(lì)，但一味地加重工作負(fù)擔(dān)則不在此列。即使你從內(nèi)心里認(rèn)為對下屬的信賴是一種極大的獎(jiǎng)賞和促進(jìn)，也不行。比較好的辦法是，向他們透露點(diǎn)個(gè)人的事情，如你與上司的問題、你對其他有關(guān)工作的反對意見、批評和評論等。這類內(nèi)部信息表明你對他的真正信任和尊敬，會(huì)鼓勵(lì)他更有效地工作。 5 學(xué)會(huì)做教練 你或許是個(gè)好經(jīng)理，但并不等于是個(gè)好教練。 多數(shù)職員都碰到過糟得透頂?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者。他們視人如草芥，總認(rèn)為員工一輩子都無創(chuàng)見。他們對員工總是漠不關(guān)心、居高臨下，甚至濫用員工。這些人的聆聽技巧反饋方式很糟 糕。他們不拿分派任務(wù)，不會(huì)培養(yǎng)人，不會(huì)進(jìn)行業(yè)績評估，辦事也沒有輕重緩急。他們脾氣暴躁，對人缺乏耐心。這種領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了一個(gè)充滿恐懼和偏執(zhí)狂的工作環(huán)境。 凡有這種經(jīng)理的企業(yè)都面臨過管理不善的問題。作為經(jīng)理或有朝一日成為經(jīng)理，你究竟犯了多少這類管理不善的毛病 ?答案只有你和你的員工知道。 第 26 頁 共 30 頁 簡單說來，管理不善就等于留用不合格的、培訓(xùn)不足的、誤人歧途的或準(zhǔn)備不足的經(jīng)理人。這些人缺乏人際關(guān)系技巧來提高員工的責(zé)任心、改善企業(yè)業(yè)績。 經(jīng)理人終日忙于計(jì)劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了。當(dāng)代經(jīng)理人面臨著一個(gè)新時(shí)代的來臨。他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來激勵(lì)員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個(gè)體簡單相加之和。如今的經(jīng)理人必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊。他們必須對員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才。他們必須促使員工提高工作業(yè)績。與此同時(shí)，經(jīng)理人還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為自己員工的個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)。經(jīng)理人必須重視對有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。 總之 ， 經(jīng)理人必須停止做經(jīng)理，開始做員工的教練以提高員工的責(zé)任感和生產(chǎn)力。這一轉(zhuǎn)變叫做業(yè)績輔導(dǎo)。 業(yè)績輔導(dǎo)是“以人為本 的管理方式。它要求你通 過建立良好關(guān)系和令人鼓舞的面對 面交流來密切和員工的關(guān)系。它要求你不停地轉(zhuǎn)換角色，迫使你積極參與 員工的工作，而不做消極的旁觀者。業(yè)績輔導(dǎo)更多地依靠良好的提問、傾聽和協(xié)調(diào)技巧，而不在分派任務(wù)、控制結(jié)果。 業(yè)績輔導(dǎo)流程首先應(yīng)在你與員工間創(chuàng)造出一種健康的工作關(guān)系，以增強(qiáng)人們的責(zé)任感，從而改善業(yè)績、提高生產(chǎn)力。這種關(guān)系在員工間建立起一種“協(xié)同”關(guān)系。 讓我們把這個(gè)定義拆開來分析一下。積極的工作關(guān)系對各方都有利。所有成員都能得到自己期待的結(jié)果。但要記住，這是一種職業(yè)關(guān)系，而不是私人關(guān)系?！霸鰪?qiáng)責(zé)任感 是 指員工為了自己團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)組織的目標(biāo)做出個(gè)人犧牲。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，務(wù)必要把團(tuán)隊(duì)、部門或企業(yè)組織的目標(biāo)講清楚，提供必要的培訓(xùn)，并允許員工對涉及自身工作的決策擁有更大的影響力。 員工如果能對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果享有一份主人翁精神，就會(huì)像主人翁一樣工作。第 27 頁 共 30 頁 你有責(zé)任培養(yǎng)這種主人翁態(tài)度。 運(yùn)用業(yè)績輔導(dǎo)的 4個(gè)階段。在同員工交流的過程中，你將扮演以下 4 種角色之一：培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面問題、做導(dǎo)師。每種角色結(jié)果不同。 培訓(xùn) 。這種角色要求你扮演一對一的教師。你有責(zé)任就最終會(huì)影響員工成長的問題與他們共享信息。 所有業(yè)績 都是通過人取得的，所以你必須對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。不要把公司的培訓(xùn)交給外來人，因?yàn)樗麄儾粚T工的業(yè)績負(fù)責(zé)。 職業(yè)輔導(dǎo) 。作為職業(yè)教練，你需要幫助和引導(dǎo)員工相當(dāng)深入地就其現(xiàn)在和將來．的職業(yè)發(fā)展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關(guān)職業(yè)發(fā)展問題。你還需要讓所在企業(yè)組織了解員工的職業(yè)發(fā)展觀，以便使企業(yè)做出相應(yīng)的計(jì)劃安排。 直面問題 。要提高業(yè)績，必須得直面問題。首先，你得要求員工改進(jìn)業(yè)績。換句話說，你需要讓員工在成功的基礎(chǔ)上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業(yè)績升到滿 意的業(yè)績。直接指出員工業(yè)績欠佳無異于訓(xùn)斥他們。因此，你必須學(xué)會(huì)不帶批評地告訴員工需要改進(jìn)業(yè)績。 做導(dǎo)師 。做導(dǎo)師的主要目的是促進(jìn)員工職業(yè)生涯取得進(jìn)一步成功。作為導(dǎo)師，你得指導(dǎo)員工解開企業(yè)組織中的種種難解之“謎”。你要引導(dǎo)員工度過企業(yè)組織中的種種危機(jī)，幫助他們培養(yǎng)處世能力。做導(dǎo)師與做職業(yè)輔導(dǎo)有所不同。導(dǎo)師需要源源不斷地就企業(yè)組織的目標(biāo)與經(jīng)營觀為員工提供信息和見識(shí)。他們教導(dǎo)員工如何在企業(yè)組織內(nèi)發(fā)揮作用。此外，在員工遇到個(gè)人危機(jī)時(shí)，他們還要充當(dāng)他們的知己 。 6 第 28 頁 共 30 頁 美國總統(tǒng)們的領(lǐng)導(dǎo)秘訣 美國總統(tǒng)即國家元首 ，也是政府首腦，還是海陸空三軍的總司令，領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)世界上最強(qiáng)大的國家，每天日理萬機(jī)，解決各種各樣的問題。他們在任的每一天都考驗(yàn)著他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，然而美國總統(tǒng)們各有各的秘訣。 羅斯?？偨y(tǒng)獲得資訊的速度快得讓人佩服。他總是直接跟主事的部屬聯(lián)絡(luò)，不管部屬的層級(jí)，更不耐煩等待層層的官僚通報(bào)。 羅斯?？偨y(tǒng)是一個(gè)優(yōu)秀的協(xié)調(diào)者，他總是以體諒與謹(jǐn)慎化解部屬之間的猜疑。如在一次會(huì)議中，一位參與者的語氣顯得太過刻薄，羅斯福馬上傳了一張小紙格，提醒他注意語氣。另外，他以對待朋友的方式，對待部屬。即使在忙碌時(shí)，他 也會(huì)揮手請部屬進(jìn)辦公室坐坐。二戰(zhàn)時(shí)期，為共同反對納粹，美英蘇結(jié)成同盟。三位國家元首，時(shí)有聚首。丘吉爾和斯大林，常為一些問題意見不和，言來語去，相互諷刺或辯論。這時(shí)起協(xié)調(diào)作用的往往是羅斯福，實(shí)際上他也是三個(gè)人中的領(lǐng)導(dǎo)者。 杜魯門總統(tǒng)也有他的絕招，就是每天早上 9點(diǎn)舉行例行會(huì)議。這時(shí)，他會(huì)請所有高層主管進(jìn)入辦公室，聽取他們報(bào)告各地的狀況及政策，并且依此做出決策。 杜魯門總統(tǒng)也讓大家都很清楚自己該做的事情。他有一個(gè)檔案夾，里面有各個(gè)主管的記錄，這樣他可以了解大家的責(zé)任及行動(dòng)，隨時(shí)追蹤進(jìn)度，并且 提醒部屬他需要什么。 軍人出身的艾森豪威爾總統(tǒng)一向不喜歡將自己困在細(xì)微末節(jié)里。由于深知時(shí)間對戰(zhàn)爭意味著什么，工作中也十分反感浪費(fèi)時(shí)間。所以，他比較喜歡用口頭簡述的方式，而不是寫便條。他不能忍受部屬毫無論點(diǎn)的閑扯，或是沒有準(zhǔn)備就找他報(bào)告。 艾森豪威爾通常只會(huì)給部屬一些前進(jìn)方向，讓他們負(fù)責(zé)日常管理以及執(zhí)行。為了確定部屬確實(shí)遵照方向，他請一位助理，負(fù)責(zé)每個(gè)星期與各部長開會(huì)，了解執(zhí)行第 29 頁 共 30 頁 情況。而艾森豪威爾每季也會(huì)開一次會(huì)議，與團(tuán)隊(duì)成員總結(jié)各自的成績與錯(cuò)誤。 肯尼迪總統(tǒng)從諫如流，并且能聽取來自各方 面的意見，比如： 1962 年時(shí)，他組織成一個(gè)團(tuán)隊(duì)阻止核戰(zhàn)的發(fā)生。這個(gè)團(tuán)隊(duì)包含 12 人，里面有軍事專家，也有完全不懂什么是核戰(zhàn)的“一般人”。團(tuán)隊(duì)成員可以各自陳述自己的見解，使得肯尼迪總統(tǒng)得以不局限于軍事或政治考慮，采取比較均衡的觀點(diǎn)。 里根總統(tǒng)最痛恨政府公文的拖沓冗長，既浪費(fèi)效率，又言之無物。他堅(jiān)持給他的報(bào)告只能在一頁內(nèi)，內(nèi)容分成四段：第一段是簡述目前狀況；第二段列出現(xiàn)有的問題；第三段寫出討論的要點(diǎn)；第四段建議行動(dòng)方案。這成了一種定式，因?yàn)樗J(rèn)為，如果不能在一頁內(nèi)說完問題，表示你還不完全了解問題所在。清楚而簡短的 報(bào)告，使得部屬的意見可以集中在問題上，也讓里根迅速掌握重點(diǎn)，做出適當(dāng)決策。也使部屬都深刻領(lǐng)會(huì)問題的要義，處理問題都能切中要害。 7 不稱職領(lǐng)導(dǎo)的 9種特征 有稱職的領(lǐng)導(dǎo)，就有不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，不稱職的領(lǐng)導(dǎo)比稱職的領(lǐng)導(dǎo)更容易辨別。仔細(xì)留意以下各項(xiàng)，你是否也有一兩項(xiàng)呢 ? ①缺乏預(yù)見力。因?yàn)椴欢A(yù)測，所以總是碰到意想不到的情況，一旦新情況發(fā)生，對之毫無準(zhǔn)備。 ②不信任別人。只相信自己了解的情況，總以為自己處理問題比別人要好，因而力求一切都自己動(dòng)手。 ③忙于小事，參與所有的事情，整天忙忙碌碌。在接 待來訪時(shí)一手拿著電話筒，另一手在簽發(fā)電報(bào)稿，同時(shí)又與站在寫字臺(tái)邊的工作人員磋商。這就是他的工作方第 30 頁 共 30 頁 式。喜歡從小到大包干，把偶然的、次要的細(xì)節(jié)看成不得了的問題，處事不問主次、不分輕重。 ④寫字桌上總是堆滿文件，而且根本不知道其中哪些是重要的，哪些是緊急的，以及哪些是完全不需要的。 ⑤不注重提高工作效率，搞疲勞戰(zhàn)術(shù)?！俺ㄩT”辦公，隨便什么時(shí)間，什么事情，誰想進(jìn)都可以到他辦公室去。每天工作 10~14 小時(shí)，在機(jī)關(guān)里呆得很晚，甚至熬夜工作。而且，總是夾著皮包，帶著未看完的文件下班回家，再帶著文件上班。 ⑥辦事拖沓。許多問題本該當(dāng)即解決，或可由某人去辦，但他總是把決定推到明天去做；任何時(shí)候，對任何問題都解決不徹底。各種遺留問題非常棘手，造成大精神壓力。 ⑦看問題絕對化，好走極端，要么是黑，要么是白。對于他來說不存在色調(diào)、中間色彩和細(xì)微差別。 ⑧追求完美，不敢冒險(xiǎn)?？偸橇η蟛扇∽罴汛胧?，但往往不切實(shí)際行不通。 ⑨攬功推過。不勇 于 承擔(dān)錯(cuò)誤或責(zé)任。沒有原則性，沒有肩胛，出了事把自已的過錯(cuò)往別人身上推，尋找“替罪羊”；當(dāng)集體被授予獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他第一個(gè)列在名單上。