【導(dǎo)讀】30%；長江三角占20%，悲觀未來的形勢會擴(kuò)大到50%；鋼鐵、勞動力三項(xiàng)繼續(xù)增加20%。中國企業(yè)多年來基本都是沿著“抓機(jī)會”思路前進(jìn)的，際同行，而人員深層潛力尚未發(fā)揮。業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力和轉(zhuǎn)型空間，中國企業(yè)不是缺生存發(fā)展的糧食，企業(yè)中心的變化和新產(chǎn)品開發(fā)整合帶來的新業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

　　

【正文】 席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 不知道怎樣完成這份工作 這是導(dǎo)致員工離職的第二個常見原因。清晰的職責(zé)描述是新員工開展工作的出發(fā)點(diǎn)，對他們會有很大的幫助。但我們的工作沒有就此結(jié)束。對經(jīng)銷商而言，人員離職的成本是相當(dāng)昂貴的，而且據(jù)我所知，沒有哪個經(jīng)銷商會以高人員流動率為榮。更糟的是，它會貶損整個行業(yè)，這個我們?yōu)橹ぷ鞑⒁詾榘恋男袠I(yè)；同時(shí)還令人產(chǎn)生這樣的印象：這是個不穩(wěn)定、不為員工著想的行業(yè)。提供培訓(xùn)是避免員工草率離職的唯一方法。傳授他們必要的技巧，隨時(shí)準(zhǔn)備親自示范，并指導(dǎo)他們獲得成功 ——這就是唯一的方法。 85 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 受到外部因素的干擾 如果我們承認(rèn)汽車行業(yè)是一個以人為中心的行業(yè)，那么就不得不接受，我們一定會遇到關(guān)于人的問題，不是經(jīng)銷店人力資源方面的，而是員工個人生活層面上的問題。我曾經(jīng)聽到經(jīng)銷商或經(jīng)理告訴員工不要把個人問題帶到工作中。但實(shí)際上，這一點(diǎn)很難做到。畢竟我們都是普通人！ 各種個人問題都可能成為外部干擾因素，比如說，婚姻問題，經(jīng)濟(jì)問題，家庭問題，健康問題，甚至是嗜酒或藥物依賴等問題。成功的經(jīng)銷店經(jīng)營者是不會坐視不理的，他們同樣善于就這些問題提供專業(yè)的建議。但在投入資源前，做到以下事情可以使成本和負(fù)面影響最小化； 86 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 首先，培養(yǎng)自己和部門經(jīng)理對以下情況保持警覺 不規(guī)律的工作行為 工作表現(xiàn)持續(xù)下降 缺勤 拖延病假 針對個人的客戶投訴 打電話遮遮掩掩 工作時(shí)間頻繁離崗 開會時(shí)一言不發(fā) 突然的情緒失控 回避正常的人際交往 1主動要求拆閱經(jīng)銷店的信件 1工作時(shí)間頻繁使用漱口水 1小團(tuán)體 /開小會 當(dāng)然還有很多需要注意的。這里的教誨是，經(jīng)銷商或總經(jīng)理要認(rèn)真對待經(jīng)銷店每天的運(yùn)營管理。否則成功將與你無緣。 87 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 有礙工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的員工個人問題一旦出現(xiàn)時(shí)，我們一定要果斷處理。當(dāng)你注意到員工個人因素影響了工作的時(shí)候，可以這樣做： 觀察并記錄這些事情 私下與員工溝通，告訴他你的擔(dān)憂 不要輕易下結(jié)論，給員工一個解釋的機(jī)會 表示你愿意提供幫助，并替他們保守秘密 得到員工改變現(xiàn)狀的承諾 盡你所能提供幫助 期待好的結(jié)果，同時(shí)做好最壞的打算 如果處理得當(dāng)，經(jīng)銷店會受益匪淺。員工將因此感激并尊重你，繼而對經(jīng)銷店的歸屬感越來越強(qiáng)。你也將因此擁有一個積極進(jìn)取、愿意為你付出更多努力的團(tuán)隊(duì)。這時(shí)，名譽(yù)和財(cái)富離你只是一步之遙。 88 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 怎樣處理員工辭職 天下沒有不散的宴席。有時(shí)人們會嘗試變化，尋求更好的發(fā)展。對此，你能做的不多，但也不必過分自責(zé)。許多企業(yè)在支付離職補(bǔ)償金之前，都會和員工進(jìn)行一次離職面談。從人事角度而言，這就是一個很好的做法，你也應(yīng)該這樣做，面談并不是要挽回什么，只是借此機(jī)會了解一些你以往可能不知道的事情。如果員工的意見是有道理的，那么就不要錯過這個補(bǔ)救的機(jī)會。如果員工友好地離開公司，你就不必?fù)?dān)心要如何扭轉(zhuǎn)公司在其心目中的不良印象。如果對待即將離開公司的員工有失公允，很多人都會看在眼里 ——員工，求職者，甚至是顧客。 89 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 責(zé)任感和目標(biāo)認(rèn)同感 本節(jié)目的 ●理解個人責(zé)任感和目標(biāo)認(rèn)同感 ●闡明員工責(zé)任和建立目標(biāo)認(rèn)同的三步法 90 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 什么是責(zé)任感 責(zé)任感的概念很簡單，對個人而言，就是要對自己的行為負(fù)責(zé)，無論其結(jié)果好壞。這就是承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，員工責(zé)任感不可或缺。否則，個人成就只能是個遙不可及的夢想，整個公司也只能永遠(yuǎn)在平庸的業(yè)績上掙扎。 什么是目標(biāo)認(rèn)同感 沒有被認(rèn)同的目標(biāo)僅僅是個想法，充其量也只是個話題。相反，如果員工擁有目標(biāo)認(rèn)同感，我們便可以制定策略、部署計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。在工作中，目標(biāo)認(rèn)同對于部門經(jīng)理來說是非常重要的課題，是凝集員工力量使他們努力工作并成就既定目標(biāo)的驅(qū)動力。 91 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 三步法 設(shè)想有一天你的妻子比平常提早回到家，并對你說：“親愛的，現(xiàn)在是四點(diǎn)四十五分，請準(zhǔn)備好我列出的所有東西。大概還有兩個小時(shí)，孩子就要出生了，我們得趕緊去醫(yī)院。順便問一句，我告訴過你我懷孕了嗎？” 我敢保證沒有一個丈夫喜歡這樣的處境。妻子的這種行為會引發(fā)很多疑問、氣憤、猜測、不信任、懷疑和抵觸情緒。類似的事情若發(fā)生在公司中，員工會感覺到無能為力或是自己的地位被削弱了，在組織中的作用被忽視。這種獨(dú)斷專行的管理方式會導(dǎo)致員工的抵觸心理。這目標(biāo)是你的，不是他們的，因此可能被他們所忽視。不過這樣的情況是可以避免的，以下是經(jīng)實(shí)踐證明有效的方法，能夠凝聚員工支持你，視公司目標(biāo)為個人目標(biāo)并努力予以實(shí)現(xiàn)。 92 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 三步法 鋪墊 鼓勵員工廣泛參與并取得認(rèn)同 實(shí)施 /執(zhí)行 93 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 鋪墊 鋪墊是為執(zhí)行既定計(jì)劃做準(zhǔn)備。也就是說在實(shí)施計(jì)劃之前，要和員工溝通思想，交流意見，使其逐漸理解并認(rèn)同?？梢酝ㄟ^幾次會議來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。主要的相關(guān)部門將借此了解整個計(jì)劃，并有機(jī)會提出問題、發(fā)表意見。實(shí)際上這也是管理者修訂和完善計(jì)劃的絕好機(jī)會。 94 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 鼓勵員工廣泛參與并取得認(rèn)同 一旦計(jì)劃獲得了廣泛的群眾基礎(chǔ)，并經(jīng)過深入的討論，這將是你尋求相關(guān)部門支持的最佳時(shí)機(jī)?？梢酝ㄟ^提出以下問題邀請他們參與實(shí)施： 如果我們這樣做，你認(rèn)為實(shí)施時(shí)會怎樣？ 還有什么需要考慮的呢？ 這是一個非常好的建議。就由你來完成怎么樣？ 截止到這一步，如果經(jīng)理支持你的意見，并很愿意參與制定實(shí)施計(jì)劃，那么事實(shí)上你已經(jīng)在“聽取意見”這一點(diǎn)上取得了成功。下一步是擴(kuò)展意見征詢的范圍。 95 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 實(shí)施 /執(zhí)行 這是三步法的最后一步?，F(xiàn)在，目標(biāo)認(rèn)同感已經(jīng)建立，你可以確信每位員工都將各司其職，各負(fù)其責(zé)，朝著既定的目標(biāo)努力。遇到阻礙或困難時(shí)，可以通過小的修改和調(diào)整確保計(jì)劃得到正確實(shí)施。 96 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 管理原則 本節(jié)目的 ●向經(jīng)銷商和總經(jīng)理介紹一些經(jīng)長期實(shí)踐證明有效的管理原則，并使他們了解將如何從中受益。 ●通過應(yīng)用這些管理原則，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化經(jīng)營。 97 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 絕不要將個人利益置于公司利益之上 作為 XX汽車經(jīng)銷商集團(tuán)實(shí)業(yè)的總經(jīng)理，廠家和股東都對你寄予高度的信任和充分的信心。你領(lǐng)導(dǎo)著經(jīng)銷店的經(jīng)營，也因此得到了很好的待遇。成為 XX汽車經(jīng)銷商集團(tuán)實(shí)業(yè)的總經(jīng)理是一件非常榮耀的事情，當(dāng)然它也要求你以值得驕傲的業(yè)績作為回報(bào)。因此，你必須始終意識到自己對整個 XX汽車經(jīng)銷商集團(tuán)實(shí)業(yè)經(jīng)銷店的影響是巨大的，并從一開始就盡職盡責(zé)。 98 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 管理者的能力，與其能否沖破感情上的障礙，從而作出困難決定的能力是成正比的 孔子說過：人之初，性本善。這個理論對公司有著深遠(yuǎn)的影響。我們都希望自己在朋友、家人和同事間有好人緣。沒有人愿意被看作是冷酷、不招人喜歡的人。這種愿望會導(dǎo)致你在工作中有失公允。看到經(jīng)理對員工的不良做法或行為聽之任之，員工就會士氣低落。如果任由這種不公平繼續(xù)下去的話，它會嚴(yán)重?fù)p害你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和經(jīng)銷店全體員工的利益。 優(yōu)秀的經(jīng)理必須具備克服情感因素而要作出困難決定的能力。辭退員工決不是一件容易的事，但這是你工作的一部分。只要我們事前盡力向員工提供了一切必需的支持，那么就可以心安理得地做出這樣的決定，而不必?fù)?dān)心人緣問題。 99 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 盡管決策可能有瑕疵，但有決定總比沒有決定好 對經(jīng)銷店總經(jīng)理來說，每天都要做出大量急迫的決策是最棘手的事情之一。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的員工會自然而然地將比較重要的決定交由你來處理。還記得我們此前討論過的分工與授權(quán)問題么？如果擁有一批得力助手，這種情況是不會經(jīng)常發(fā)生的。但不可避免，你會碰上這種考驗(yàn)?；谀闼莆盏男畔⒆龀鰶Q策，比懸而不決要好得多。在經(jīng)銷店里，你的決策有時(shí)會影響到隨后的決定。如果你不能做出決策，那么相關(guān)的工序就有可能被延緩了。 100 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 錯誤與愚蠢的區(qū)別 當(dāng)然，理想狀況是，所有的員工都訓(xùn)練有素，不會犯任何錯誤。但這只可能發(fā)生在理想社會中。今后你肯定會遇到一些由于員工的不當(dāng)行為而令你痛心的事情。然而犯錯并不全是壞事，錯誤之下往往潛藏著機(jī)會，那么什么是錯誤呢？錯誤就是在所有的數(shù)據(jù)至記下進(jìn)行分析后作出了決定，但結(jié)果是失敗的。正確處理錯誤可以幫助員工進(jìn)步，提高他們的能力。這也是一個學(xué)習(xí)的過程。 那么什么是愚蠢呢？這應(yīng)該是我們更需要警惕的。愚蠢是指員工在行動之前沒有作任何邏輯性的分析工作，也沒有從商業(yè)角度出發(fā)進(jìn)行考慮，未經(jīng)認(rèn)真思考，草率行動并做出決定，這就是愚蠢！那么我們?nèi)绾伪苊獠萋实?、想?dāng)然地做出決定呢？答案都在先前與經(jīng)理工作職責(zé)的概述中進(jìn)行了勾畫。 101 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 視巡視為管理（ MBWA） 視巡視為管理（ Managing By Walking AroundMBWA）是個十分簡單的管理原則。然而，經(jīng)銷店總經(jīng)理卻總是因?yàn)榉泵Χ荒芨吨T實(shí)踐。巡視管理是非常有價(jià)值的，總經(jīng)理每天至少應(yīng)該做一次巡視。這樣做的好處很多。你的出現(xiàn)被員工理解為一種監(jiān)督，也是對工作進(jìn)展的關(guān)心。他們會更為注意辦公區(qū)域的清潔和維護(hù)。巡視過程中，短暫地停留并與員工進(jìn)行溝通，會促進(jìn)工作氣氛以及與員工之間的關(guān)系。這將極大地鼓舞士氣。如果巡視時(shí)碰到老顧客在場，效果會更好。他們喜歡和你交流。據(jù)我所知，有很多顧客和經(jīng)銷商或總經(jīng)理成為好朋友，并以此為榮。要求你的經(jīng)理們也要這樣做。 102 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 對你所期望的進(jìn)行檢查 我們有遠(yuǎn)景目標(biāo)，也有具體的計(jì)劃，并且花費(fèi)了大量的精力為計(jì)劃作鋪墊和鼓勵員工廣泛參與并取得認(rèn)同，然后付諸實(shí)施，但是不能想當(dāng)然地認(rèn)為所有事情就會順利進(jìn)行。我們需要檢查，看員工的工作是否達(dá)到預(yù)期。這不是兒戲。經(jīng)驗(yàn)豐富的總經(jīng)理會有一個完善的評估程序幫助他們監(jiān)控工作的進(jìn)展 ——如關(guān)鍵績效指標(biāo)（ Key Performance lndex）等等。后面我們還會和大家分享一些有用的工具。 103 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 猴子理論 這是 90年代一條非常著名的管理原則，是關(guān)于分工和責(zé)任的，這一原則指出，如果員工承擔(dān)了過多的職責(zé)，卻沒有被經(jīng)理授予決策權(quán)力，那么不久他將學(xué)會不自己做決定。到了那個時(shí)候，他們的問題就成了你的問題，所有的猴子都爬到你的背上！不難想象這將是怎樣的一個場景，你有大麻煩了！ 我們這里討論的是要讓部門經(jīng)理在自己的職責(zé)范圍內(nèi)擔(dān)負(fù)起責(zé)任，為他們提供資源并給于支持。他們是專業(yè)人員，不是業(yè)余人士。賦予他們權(quán)力，是指能夠獨(dú)立決斷，這會在日常的經(jīng)營中給你很大的幫助。這樣你才有時(shí)間去計(jì)劃和細(xì)心經(jīng)營你的經(jīng)銷店。 104 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 “這對我有什么好處呢？” （ WIIFM） 我們總在問自己“這對我有什么好處嗎？” 除非得到正確的答案，否則我們是不會樂于做一些看上去沒有眼前利益的事情的。部門間的合作也是如此。學(xué)會從其他部門的角度去思考。向他們解釋你的建議將如何使他們受益。 WIIFM是鼓勵員工廣泛參與并取得認(rèn)同的精髓。 105 如何領(lǐng)導(dǎo)員工工作面對變革 本節(jié)目的 ●建立領(lǐng)導(dǎo)者思維模式 ●幫助 XX汽車經(jīng)銷商集團(tuán)實(shí)業(yè)總經(jīng)理樹立信心應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 106 第二章 首席執(zhí)行官及總經(jīng)理的宏觀管理 領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式 （ 1）中國正在經(jīng)歷一個快速發(fā)展的時(shí)期。作為現(xiàn)代化管理的經(jīng)營實(shí)體，XX汽車經(jīng)銷商集團(tuán)實(shí)業(yè)經(jīng)銷店雇用的往往是知識豐富的員工 ——他們具有專門的技能、廣泛的行業(yè)和專業(yè)知識、或是獨(dú)到的、難以替代的資深經(jīng)驗(yàn)。你的競爭對手對此