【導讀】乙企業(yè)不得不支付較高的工資。年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天?？勺?995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一。則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，回顧飛龍集團的發(fā)展，除1992年向。結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團內。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。有關管理質量的問題。者發(fā)展計劃的作用。

　　

【正文】 上了這個供應站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關系。他的客戶是“鐵桿”，三年來沒有一個轉向飛宴公司的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他的指點培養(yǎng)，有好幾位已經被提升，當上其他地區(qū)的經理了。 不過他的不良飲食習慣給他帶來了嚴重的健康問題，身體過胖，心血管加膽結石，使他這一年請了三個月的病假。其實醫(yī)生早就給他提出過警告，他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要向羅蕓 表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過其他九位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。 由于營業(yè)的擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫她受不了，兩人的管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干的不錯的。飛宴公司的年度績效評估表總體是 10級制， 9分以上為最優(yōu)， 8~9分為良， 7~8分屬于中等，6~7 分為及格， 6 分一下為不及格 。羅蕓不知道該給老馬評幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準會發(fā)火，會吵著說對他不公平。 老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新的操作方法，卷起袖子親自下櫥，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認為羅蕓跟他比，實際經驗少多了，只是多學點理論，到基層來干，未見得能玩得轉。他為自 己學歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這副經理是非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一個臺階而已。 考慮再三，羅蕓給他的績效評了 6 分。她覺得這是有充分理由的，因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。她知道這分數(shù)遠遠低于老馬的期望，但她要用充分的理由來支持自己的評分，并準備跟老馬面談，向他傳達所給的考評結果。 請就下面的問題進行分析： ⒈你認為羅蕓對老馬的績效考評是否合理？有什么需要改進的地方？ ⒉預計老馬聽了羅蕓對他的績效評定會作何反應？羅蕓怎樣處理？ ⒊如果你是老馬，對羅蕓的考評結果會采取怎樣的態(tài)度和做法？為什 么？ 案例 2： 飛龍集團的人才失誤案例 1990 年 10 月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有 75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而 1991 年實現(xiàn)利潤 400 萬元， 1992 年實現(xiàn)利潤 6000 萬元， 1993 年和 1994 年都超過 2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自 1995 年 6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告 —— 飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。 1997 年 6 月消失兩年的姜偉突然從地下 “鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。 姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。 1． 沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略 市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發(fā)展，除 1992 年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性 設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3年之久。作為已經發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質檢、大 生產、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調發(fā)展的局面，經常出現(xiàn)由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。 由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。 2． 人才機制沒有市場化 飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的 招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業(yè)難以高質量運行的錯誤。 3． 單一的人才結構 由于專業(yè)的特性，飛龍集團從 1993 年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。 4． 人才選拔不暢 1993 年 3 月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象 —— 弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有 解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。 問題：企業(yè)如何擁有自己所需的人才？ 人力資源管理考試試題（ 十 ） 一、單選題（每題 1 分，共 10 分） ⒈ 我國勞動法規(guī)定的勞動年齡為（ ） A. 14 周歲 B. 16 周歲 C. 17 周歲 D. 18 周歲 ⒉ 下列說法中，正確的說法是（ ） A. 人力資源管理就是傳統(tǒng)的人事管理，只是換了一種名稱 B. 人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理相比更注重人力資源的開發(fā) C. 人力資源管理就是合理地使用人力資源 D. 人力資源管理仍然是以事為中心的管理 ⒊ 組織制定的有關組織成員個人的成長、發(fā)展與組織的需求、發(fā)展相結合的計劃屬于人力資源規(guī)劃中的（ ） A. 補充規(guī)劃 B. 晉升規(guī)劃 C. 職業(yè)規(guī)劃 D. 培訓 規(guī)劃 ⒋ 馬克思的所謂用“棍棒政策”進行人事管理，對人性的假設是（ ） A. 人天生是懶惰的，必須使用暴力的辦法來強迫他們從事勞動 B. 人是經經濟人，是為了吃、喝等個人利益而勞動 C. 人是為了獲得他人的尊重而勞動 D. 人不只是為了金錢、物質而勞動，人有社會責任感 ⒌ 崗位分析主要分析和決定（ ） A. 崗位工作的內容 B. 崗位任職者的資格條件 C. 崗位工作的內容和該崗位任職者的資格條件 D. 崗位評價指標體系和崗位評價標準 ⒍ 我國現(xiàn)行的工資形式主要有兩種，即（ ） A. 計時工資和津貼 B. 計件工資和獎金 C. 津貼和獎金 D. 計時工資和計件工資 ⒎ 在企業(yè)人力資源變動預測中，馬爾可夫分析法的基本思路是（ ） A. 根據(jù)市場的變化來推測未來人事變動的趨勢 B. 根據(jù)企業(yè)具體的生產情況來推測未來人事變動的趨勢 C. 找出企業(yè)過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動的趨勢 D. 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人員結構狀況來推測未來人事變動的趨勢 ⒏ 從性質上講，行政機關、企事業(yè)單位的人員培訓屬于（ ） A. 常規(guī)教育 B. 學校教育 C. 繼續(xù)教育 D. 基礎教育 ⒐ 津貼作為工資的一種補充形式，它分配的依據(jù)是（ ） A. 有效勞動時間的長短 B. 勞動所處的環(huán)境和條件的優(yōu)劣 C. 勞動者勞動成果的大小 D. 勞動者技術水平的高低 ⒑ 絕對績效考核就是（ ） A. 用同一尺度去衡量所有的人 B. 用同一尺度去衡量相同職務的人 C. 用不同的尺度去衡量所有的人 D. 用不同的尺度去衡量同一職務的人 二、多選題（每題 ，共 15 分） 下列原因中，能產生摩擦性失業(yè)的 ________。 工資的形式可概括 為 ________。 A．基本工資 B．福利 C．效率工資 D．計時工資 下面因素中決定一個人地位的有 ________。 A．教育程度 B．職位 C．人的能力 D 人力資源是存在于人的 ________ A．體能 B．能力 C．技能 D．知識 E．個性行為特征與傾 以下說法中正確的有 ________ A B C D．人力資源管理會增加 E．人力資源管理能確保人與事的良好匹配 工作分析又稱 ________ A．工作描述 B．職務分析 C．程序分析 D．崗位分析 E．動作分析 在工作分析設計階段，應做好下列哪幾個方面 ?________ A B．按選定的方法收集信息 C．選擇工作分析人員 D．選擇收集信息的方法和系統(tǒng) 以下不屬于績效考核基本步驟的有 ________。 A．建立績效標準 B C．考核結果校正 D．結果反饋 E．確立績效工資 工作評價常用的方法有 ________ A. B. C. 雇主和雇員之間的勞動關系，包括下列哪些方面 ?________ ，招工企業(yè)和勞動者之間，因訂立勞動合同發(fā)生的關系 ，因履行、變更、解除合同發(fā)生的關系 C. D. 三 、 簡答題 （ 共 25分 ） 簡答績效考評的程序。 員工報酬的功能是什么？ 簡答人力資源規(guī)劃的程序。 建立健全合理的報酬制度的要求是什么？ 企業(yè)員工征召的方法有哪些？ 四 ．論述題 （ 共 30分 ） ⒈“人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，是第一資源?！闭埦痛苏勔徽勀愕目捶?。 ⒉ 為什么說職務分析是企業(yè)人力資源管理工作的基礎？論述職務分析在企業(yè)人力資源管理工作中的重要性？ ⒊ 怎樣正確理解報酬的激勵功能？在實踐中怎樣充分發(fā)揮報酬的激勵作用？ 五 ．案例分析（共 20分 ） 案 例 ： 飛 宴 航 空食品公司 羅蕓 在飛宴航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了，此前，她在一所名牌大學得過 MBA學位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。她分管 10 家供應站，每站有一名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。 飛宴公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應。供應站主任主要負責計劃、編制預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所 有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。 羅蕓手下的 10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當上了這個供應站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關系。他的客戶是“鐵桿”，三年來沒有一個轉向飛宴公司的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他的指點培養(yǎng)，有好幾位已經被提升，當上其他地區(qū)的經理了。 不過他的不良飲食習慣給他帶來了嚴重的健康問題，身體過胖，心血管加膽結石，使他這一年請了三個月的病假。其實醫(yī)生早就給他提出過警告，他置若罔聞。再則他太 愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過其他九位主任的電話總數(shù)。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。 由于營業(yè)的擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫她受不了，兩人的管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干的不錯的。飛宴公司的年度績效評估表總體是 10級制， 9分以上為最優(yōu)， 8~9分為良， 7~8分屬于 中等，6~7 分為及格， 6 分一下為不及格。羅蕓不知道該給老馬評幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準會發(fā)火，會吵著說對他不公平。 老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新的操作方法，卷起袖子親自下櫥，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就