【導(dǎo)讀】味，但有不忍心放棄，使我們的管理者很是費(fèi)一番腦筋，紛紛尋求解決之道。力資源管理的核心。要使得績效管理得到有效的實(shí)施，必須認(rèn)真盤點(diǎn)涉及績效。效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用。通過職務(wù)分析，確定每個(gè)員工的職務(wù)說明書，形成績效管理的基礎(chǔ)性文件，的薪酬變動(dòng)提供可衡量的價(jià)值參考。以及員工的職業(yè)規(guī)劃等都通過績效管理獲得，這也是績效管理的目的。景目標(biāo)與員工的績效目標(biāo)，使之統(tǒng)一起來。的運(yùn)作更具效率。溝通有助于員工與經(jīng)理之間，員工與員工之間更加協(xié)作，更加齊心協(xié)力。管理者向科學(xué)化、規(guī)范化發(fā)展。在績效管理中，員工是績效管理的主人，這給了員工更大的工作自主權(quán)，同程度地得到提高。漲薪依據(jù)，而是完善的管理過程。書，以約束經(jīng)理的管理行為和提醒管理者的責(zé)任。好地進(jìn)行自我管理。制定部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的能力。公正地考核員工，給員工一個(gè)說法。一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡的記錄。

　　

【正文】 作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M 代表可度量 (Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代表可實(shí)現(xiàn) (Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R 代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T 代表有時(shí)限 (Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 建立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)，即企業(yè)級(jí) KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí) KPI 建立部門級(jí) KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的 KPI 進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù) (技術(shù)、組織、人 )，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的 KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 然后，各部門的主管和部門的 KPI 人員一起再將 KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的 KPI 及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這 些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì) KPI 體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總 和是否可以解釋被評(píng)估者 80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。 每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。 績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成 共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的 KPI 來自上級(jí)部門的 KPI，上級(jí)部門的 KPI 來自企業(yè)級(jí) KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 善用 KPI 考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 MBO導(dǎo)向的績效管理 MBO 導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。 經(jīng)營與管理是企業(yè)發(fā)展過程中相互影響、相互作用、對(duì)立而統(tǒng)一的兩個(gè)方面。經(jīng)營是面向企業(yè)外部，以對(duì)外擴(kuò)張為手段和以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的的，它往往只是由企業(yè)內(nèi)的一部分人承擔(dān)，如營銷人員；管理則是面向企業(yè)內(nèi)部，以控制為手段和以提高運(yùn)行效率為目的的，它是對(duì)企業(yè)內(nèi)所有人的要求。 企業(yè)內(nèi)不同功能性質(zhì)的業(yè)務(wù)組織對(duì)經(jīng)營和管理有著不同程度的要求。承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的營銷組織，更多的是要求保持經(jīng)營的活力。管理過多、控制過嚴(yán)就會(huì)使?fàn)I銷組織失去經(jīng)營活力，但疏于管理又會(huì)使?fàn)I銷人員處于無效率的失控狀態(tài)。很多營銷組織在處理這種兩難境地時(shí)“時(shí)松時(shí)收”、“管理過嚴(yán)、失去活力了就放一放，管理 過松、出現(xiàn)失控了就收一收”，造成政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性很差，不利于營銷組織的長期建設(shè)。 MBO導(dǎo)向績效管理的四個(gè)階段 目標(biāo)管理（ MBO）導(dǎo)向的績效管理通過對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評(píng)過程與管理過程相統(tǒng)一，在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績效管理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實(shí)現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。 計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)是 MBO 導(dǎo)向績效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個(gè)階段，分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合，不斷地激勵(lì)營銷隊(duì)伍在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個(gè)人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。 計(jì)劃階段是 MBO 導(dǎo)向績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計(jì)劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)的設(shè)置要遵循 SMART 原則，即具體的（ special）、可衡量的（ measurable）、可達(dá)到的（ attainable）、相關(guān)的（ relevant）和有時(shí)限的（ timebased）。 分解到各部門、各個(gè)業(yè)務(wù) 員的工作計(jì)劃指標(biāo)，包括銷售計(jì)劃、回款計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、宣傳促銷計(jì)劃和人員培訓(xùn)計(jì)劃等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。這樣將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月的分解目標(biāo)作為考核指標(biāo)，可以牽引營銷人員在完成目標(biāo)的方向上努力，從而將每個(gè)營銷人員的目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一。 目標(biāo)分解在溝通中完成后，就可以完成考核用表的設(shè)計(jì)了。 考核指標(biāo)可以設(shè)固定指標(biāo)，與年度銷售目標(biāo)直接相關(guān)，如銷售收入、回款率、費(fèi)用率、員工滿意度（對(duì)各級(jí)營銷管理人員）和客戶滿意度（對(duì)業(yè)務(wù)員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體情況設(shè)變動(dòng)指標(biāo)，如在大型促銷期間設(shè)置促銷效果評(píng)估指標(biāo)，在大規(guī)模員工培訓(xùn)或客戶培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)效果評(píng)估等等。 考核指標(biāo)的選擇要符合分層分類考核的要求。分層考核可以通過對(duì)同一指標(biāo)設(shè)定不同采分標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)，因?yàn)閷?duì)不同層次的營銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級(jí)業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到 200 萬就可以得 10 分，而三級(jí)業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到 300 萬才能夠得 10 分；分等考核是指對(duì)不同性質(zhì)的職位選取不同的考核指標(biāo)。如主管業(yè)務(wù)的營銷經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以銷售收入、回款率、費(fèi)用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以發(fā)貨準(zhǔn)確率、費(fèi)用率、車輛 保養(yǎng)等為主。 目標(biāo)分解僅僅是 MBO 導(dǎo)向績效管理的開始，在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，適時(shí)跟蹤進(jìn)展情況，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)是保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。首先是目標(biāo)分解過程中的指導(dǎo)，在將目標(biāo)任務(wù)層層分解的同時(shí)，上下級(jí)之間需要對(duì)完成目標(biāo)的路徑和方案進(jìn)行探討，充分估計(jì)可能出現(xiàn)的問題。通過對(duì)問題的分析，上級(jí)能夠進(jìn)行針對(duì)性地指導(dǎo)，幫助營銷人員抓住關(guān)鍵，增強(qiáng)信心。 其次是在計(jì)劃執(zhí)行過程中，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過每日、每周的例會(huì)定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對(duì)特殊 事件的重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點(diǎn)關(guān)注。 所以說，指導(dǎo)是 MBO 導(dǎo)向績效管理的重要一環(huán)，對(duì)營銷人員來說，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，能夠幫助個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使個(gè)人在過程中成長；對(duì)企業(yè)來說，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，可以實(shí)現(xiàn)有效的管理和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實(shí)現(xiàn)組織的有效管理和控制與提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)一。 考評(píng)環(huán)節(jié)不是僅僅對(duì)照考核用表進(jìn)行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計(jì)劃會(huì)議、述職會(huì)議，對(duì)各項(xiàng)考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施?？荚u(píng)結(jié)果完全公開，以在 業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開的信息交流。 考評(píng)指標(biāo)盡量采用量化指標(biāo)，對(duì)不能量化的指標(biāo)的考評(píng)應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見，采用至少 360 度考核的方式，力求考評(píng)的客觀公正性。如對(duì)部門主管團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)的考評(píng)，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級(jí)、與該部門有協(xié)作的部門主管等相關(guān)方面不同權(quán)重的打分。 考評(píng)結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如工資、獎(jiǎng)金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等相聯(lián)系。 將員工的考評(píng)結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)措施相結(jié)合。首先是要根據(jù)營銷人員的不同 層次和性質(zhì)設(shè)計(jì)企業(yè)營銷組織的薪等、薪級(jí)分布。即根據(jù)公司分層分類考核示意圖設(shè)計(jì)工資的薪等、薪級(jí)分布。 在科學(xué)設(shè)計(jì)薪等、薪級(jí)分布的基礎(chǔ)上，將考評(píng)結(jié)果與員工的工資、獎(jiǎng)金等掛鉤，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的目的。不同層次的營銷人員其薪級(jí)分布不同，工資構(gòu)成也有差異，如業(yè)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績效工資和年度獎(jiǎng)金，績效獎(jiǎng)金主要決定于銷售計(jì)劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構(gòu)成包括基本工資、月度獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金，月度獎(jiǎng)金與銷售計(jì)劃完成率等經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)，而季度獎(jiǎng)金則更多地與團(tuán)隊(duì)氣氛、與相關(guān)部門的協(xié)作等組織建設(shè)有關(guān)。 除 了經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評(píng)結(jié)果采取非經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)措施。如連續(xù)兩個(gè)月考評(píng)成績達(dá)到 S或連續(xù)三個(gè)月考評(píng)成績超過 A，除可以提高薪級(jí)外，還可以給予榮譽(yù)上的獎(jiǎng)勵(lì)、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機(jī)會(huì)等。 成功實(shí)施的基礎(chǔ) MBO 導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。 首先，企業(yè)需要在價(jià)值評(píng)價(jià)上得到全員認(rèn)同，員工有為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)的意愿，在此基礎(chǔ)上建立制度性的規(guī)范和程序，從政策上保證 MBO 導(dǎo)向績效管理制度的連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。另外，考核指標(biāo)的設(shè)置要根 據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對(duì)銷售業(yè)績采用固定性指標(biāo)，對(duì)特殊階段或特殊市場采用臨時(shí)的促銷活動(dòng)、客戶開發(fā)等評(píng)價(jià)指標(biāo)；對(duì)不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標(biāo)和選擇不同的權(quán)重，使績效管理具備客觀、公正和針對(duì)性。 其次，營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結(jié)果，使員工明確什么是被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn) MBO 導(dǎo)向績效管理鼓勵(lì)通過團(tuán)隊(duì)的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下個(gè)人能力的成長，但絕不提倡個(gè)人英雄主義。 最后，營銷隊(duì)伍的素質(zhì)是 MBO 導(dǎo)向績效管理成 功的基礎(chǔ)保證，營銷人員在認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)的前提下，具備較高的個(gè)人素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊(duì)工作意識(shí)。 總之， MBO 導(dǎo)向績效管理是將績效考評(píng)與目標(biāo)管理過程融為一體的一種績效管理方式，在目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋中進(jìn)行績效管理的計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)過程，并形成一個(gè)閉環(huán)。它在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和管理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮牽引和激勵(lì)作用，提高營銷組織的經(jīng)營活力，實(shí)現(xiàn)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。另外， MBO 導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境的營造到員工素質(zhì)培養(yǎng)等各方面全 方位的改進(jìn)和提高。 分解績效管理 新華網(wǎng) （ 20200124 14:17:39） 來源： IT 經(jīng)理世界 績效管理猶如 雞肋 ？ 實(shí)踐中，盡管管理者都承認(rèn)績效管理的重要性，但運(yùn)作起來，績效管理總難免令人有 雞肋 之感 員工績效管理無法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值；考核指標(biāo)難以量化，結(jié)果也不準(zhǔn)確、不科學(xué)；考核過程猶如走過場，無法引起員工重視；考核結(jié)果的應(yīng)用效果不佳，難以有效激勵(lì)和約束員工。 筆者通過對(duì)大量企業(yè)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)企業(yè)在績效管理上的困難主要源于：管理者對(duì)績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān) 系缺乏準(zhǔn)確理解和有效實(shí)踐。在筆者看來，管理者只要把握住員工績效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系，企業(yè)、部門績效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系也就迎刃而解。按照自上而下的原則，企業(yè)目標(biāo)可以分解為部門目標(biāo)；部門目標(biāo)又可以分解為各崗位任職員工的工作計(jì)劃和職責(zé)任務(wù)。企業(yè)通過合理的資源配置和組織管理，只要確保所有員工完成其個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃、順利履行其職責(zé)任務(wù)，企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便指日可待?？梢?，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工發(fā)展，才是績效考核的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 管理內(nèi)核 面向員工的績效考核，是對(duì)其工作業(yè)績（狹義理解為員工行為結(jié)果）實(shí)施科學(xué) 評(píng)價(jià)，并為其發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過程主要包括 4 個(gè)環(huán)節(jié)：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應(yīng)用考核結(jié)果。具體分述如下： 為什么 這個(gè)環(huán)節(jié)的主要工作是遵循 SMART 原則、期望原則和參與原則，根據(jù)組織、部門目標(biāo)，確定每個(gè)崗位的計(jì)劃任務(wù)，讓每位員工清楚地知道自己的工作計(jì)劃和價(jià)值。 做什么 它需要管理者在崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位職責(zé)任務(wù)，分析、歸并、提煉出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）；并針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)出崗位任職員工工作行為記錄表。爾后如實(shí)記錄員工行為，為員工績效考核提供客觀依據(jù)。 做得怎么樣 這個(gè)環(huán)節(jié)需要管理者針對(duì)崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從工作目標(biāo)和工作程序等方面進(jìn)行定量和定性，以編制員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。 如何應(yīng)用考核結(jié)果 實(shí)際上，這是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲和實(shí)施績效咨詢、提供員工發(fā)展建議的環(huán)節(jié)。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效考核結(jié)果，認(rèn)真分析員工績效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種可能原因，在此基礎(chǔ)上，向員工提出提高績效和發(fā)展的建議。 員工績效考核與管理方案定位準(zhǔn)確與否，以及考核工具設(shè)計(jì)得科學(xué)與否，通常決定了企業(yè)員工績效考核的成敗。 制度設(shè)計(jì) 管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就 是要摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在設(shè)計(jì)績效管理制度時(shí)，尊重現(xiàn)實(shí)。在具體操作過程中，管理者應(yīng)考慮 5 個(gè)方面的情況： 明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)，以及企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。 所有企業(yè)制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標(biāo)指向，將有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、凝聚員工，使員工們體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的成就。此外，管理者