某航運集團(tuán)業(yè)績考核的回顧與思考-資料下載頁
2025-06-24 13:01本頁面
【正文】 營業(yè)績考核指標(biāo)的企業(yè)負(fù)責(zé)人，予以免職或進(jìn)行工作調(diào)整。八是業(yè)績考核與效績評價相結(jié)合，轉(zhuǎn)變企業(yè)管理方式。雖然業(yè)績考核與效績評價有著密切的聯(lián)系，但是對企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績的考核，又不能等同于對其所在企業(yè)的效績評價。這主要是效績評價是將企業(yè)各項指標(biāo)置于與全國行業(yè)和規(guī)模的平均水平之中，進(jìn)行橫向?qū)Ρ确治觯礄M向?qū)?biāo)。而目前的業(yè)績考核是在現(xiàn)有的管理體制框架下，在強化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，以核心KPI為主要內(nèi)容，與獎懲緊密掛鉤，對企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營行為與產(chǎn)出進(jìn)行縱向比較分析和評價，即自我對標(biāo)。如果我們把橫向比較的結(jié)果，作為對不在一個基礎(chǔ)平臺上的兩個企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核結(jié)果，顯然是不公正的。其次是中央企業(yè)都很大，有些子企業(yè)就是一個行業(yè)，行業(yè)的平均值就是這個子企業(yè)的實際完成值，很難讓它與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較。再就是由于短期內(nèi)難以取得各子企業(yè)所在行業(yè)的標(biāo)桿值，并確定自身在行業(yè)中的位置，橫向比較存在困難，因而只與自身縱向比較。從發(fā)展看，在業(yè)績考核初級階段采取縱向比較分析法，并不意味著這種辦法恒久不變，隨著集團(tuán)主輔分離輔業(yè)改制力度的不斷加大，企業(yè)不良資產(chǎn)處置進(jìn)程的加快，干部管理體制改革的深入和企業(yè)負(fù)責(zé)人激勵與約束機制的建立，企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)不同的問題會逐步解決，對企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核，將逐步過渡到橫向比和與國際先進(jìn)水平對標(biāo)的階段。效績評價作為一項成熟的企業(yè)監(jiān)督管理新制度，已在西方國家得到廣泛應(yīng)用，其基本原理、內(nèi)容、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法的先進(jìn)性，對長航集團(tuán)在競爭多變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，強化內(nèi)部管理和風(fēng)險控制，促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營，提高效率，獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，有著重要的借鑒意義。因此，我們要建立集團(tuán)內(nèi)部效績評價制度，運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)技術(shù)，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性的橫向比較分析，為提高子企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量，確保集團(tuán)經(jīng)濟(jì)安全、規(guī)范、有序運行并健康發(fā)展，提供有效的監(jiān)管手段。要將效績評價運用于企業(yè)效益診斷，通過對企業(yè)的財務(wù)效益、資產(chǎn)營運、償債能力和發(fā)展能力狀況進(jìn)行全面分析和評價，幫助企業(yè)找出經(jīng)營管理中存在的主要問題，明確改進(jìn)的對策和方向，為改善經(jīng)營管理提供決策依據(jù)，促進(jìn)企業(yè)提高管理水平。要把業(yè)績考核與效績評價有機結(jié)合起來，合力推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)形成責(zé)任與風(fēng)險對應(yīng)的經(jīng)營機制，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的基本要求。 九是逐步建立平衡計分卡（BSC）考核管理系統(tǒng)。要實現(xiàn)績效管理的重大突破，使企業(yè)發(fā)展到具有高技術(shù)和核心競爭力的未來，光靠監(jiān)控企業(yè)過去的財務(wù)表現(xiàn)是不夠的，必須研究建立并逐步轉(zhuǎn)到以BSC為主導(dǎo)的考核管理系統(tǒng)，將前向控制、過程控制和結(jié)果控制有機結(jié)合，走向價值管理。BSC考核管理系統(tǒng)是由羅伯特卡普蘭博士和戴維諾頓博士于1992年開發(fā)的。該系統(tǒng)通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及員工學(xué)習(xí)與成長來實施績效管理，不但要考核財務(wù)指標(biāo)，還要通過客戶、供應(yīng)商、員工、技術(shù)和創(chuàng)新的投資來創(chuàng)造價值。其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系，展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。目前，世界80%的跨國公司均采用了BSC考核管理系統(tǒng)。 長航集團(tuán)的業(yè)績考核在由戰(zhàn)略管理向價值管理轉(zhuǎn)換的過程中，要認(rèn)真研究先進(jìn)的考核管理原理與具體實踐相結(jié)合的應(yīng)用技術(shù)，堅持方法對接、融合提煉、體現(xiàn)特色、自成一體的工作方針，從實際出發(fā)，突出銷售增長、成本控制和資產(chǎn)管理EVA提高的三個驅(qū)動重點，以財務(wù)、顧客、運營、學(xué)習(xí)四個方面為基礎(chǔ)，每個方面的目標(biāo)至少有一個考核指標(biāo)來支持，逐步建立以BSC為總框架，以KPI為構(gòu)成要素，以EVA為核心理念，以經(jīng)營責(zé)任書為表現(xiàn)形式，形成指標(biāo)組成、指標(biāo)掛鉤、指標(biāo)計分、考核評價、審計監(jiān)督和獎懲兌現(xiàn)的全方位的平衡績效考核管理系統(tǒng)，運用這套先進(jìn)的績效考核體系來推動集團(tuán)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及其愿景目標(biāo)的實現(xiàn)。長航集團(tuán)“十五”期戰(zhàn)略目標(biāo)階段性完成情況表計算單位九五末實績01年實績02年實績03年實績04年預(yù)測十五目標(biāo)計劃年均增長率實際年均增長率總資產(chǎn)億元200凈資產(chǎn)億元35總收入億元10510016利潤總額萬元4673813096569912301000010000從業(yè)人員數(shù)萬人5運輸運量萬人41萬噸10000運輸周轉(zhuǎn)量億人千米39億噸千米1000收入億元45主營利潤萬元4043965957534115771685737工業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值億元302012收入億元利潤總額萬元22136600014159226026002000旅游總接待量萬人游船接待量萬人6收入億元5利潤總額萬元541846181952708440000貿(mào)易收入億元40其中:油貿(mào)億元30物貿(mào)億元516 / 16
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