【正文】 一個環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識。目標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、相關(guān)的（relevant）和有時限的（timebased）?！　》纸獾礁鞑块T、各個業(yè)務(wù)員的工作計劃指標(biāo)，包括銷售計劃、回款計劃、費(fèi)用計劃、宣傳促銷計劃和人員培訓(xùn)計劃等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。這樣將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月的分解目標(biāo)作為考核指標(biāo)，可以牽引營銷人員在完成目標(biāo)的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標(biāo)與整個企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一?！　∧繕?biāo)分解在溝通中完成后，就可以完成考核用表的設(shè)計了。　　考核指標(biāo)可以設(shè)固定指標(biāo)，與年度銷售目標(biāo)直接相關(guān)，如銷售收入、回款率、費(fèi)用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業(yè)務(wù)員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體情況設(shè)變動指標(biāo)，如在大型促銷期間設(shè)置促銷效果評估指標(biāo)，在大規(guī)模員工培訓(xùn)或客戶培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)效果評估等等?！　】己酥笜?biāo)的選擇要符合分層分類考核的要求。分層考核可以通過對同一指標(biāo)設(shè)定不同采分標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)，因為對不同層次的營銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到200萬就可以得10分，而三級業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到300萬才能夠得10分；分等考核是指對不同性質(zhì)的職位選取不同的考核指標(biāo)。如主管業(yè)務(wù)的營銷經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以銷售收入、回款率、費(fèi)用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以發(fā)貨準(zhǔn)確率、費(fèi)用率、車輛保養(yǎng)等為主。　　目標(biāo)分解僅僅是MBO導(dǎo)向績效管理的開始，在目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，適時跟蹤進(jìn)展情況，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)是保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。首先是目標(biāo)分解過程中的指導(dǎo)，在將目標(biāo)任務(wù)層層分解的同時，上下級之間需要對完成目標(biāo)的路徑和方案進(jìn)行探討，充分估計可能出現(xiàn)的問題。通過對問題的分析，上級能夠進(jìn)行針對性地指導(dǎo)，幫助營銷人員抓住關(guān)鍵，增強(qiáng)信心。　　其次是在計劃執(zhí)行過程中，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過每日、每周的例會定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對特殊事件的重點跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點關(guān)注?！　∷哉f，指導(dǎo)是MBO導(dǎo)向績效管理的重要一環(huán)，對營銷人員來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，能夠幫助個人目標(biāo)的實現(xiàn)，并使個人在過程中成長；對企業(yè)來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，可以實現(xiàn)有效的管理和控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實現(xiàn)組織的有效管理和控制與提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)一?！　】荚u環(huán)節(jié)不是僅僅對照考核用表進(jìn)行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施?？荚u結(jié)果完全公開，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開的信息交流?！　】荚u指標(biāo)盡量采用量化指標(biāo)，對不能量化的指標(biāo)的考評應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見，采用至少360度考核的方式，力求考評的客觀公正性。如對部門主管團(tuán)隊建設(shè)指標(biāo)的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協(xié)作的部門主管等相關(guān)方面不同權(quán)重的打分?！　】荚u結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會等相聯(lián)系?！　T工的考評結(jié)果與工資、獎金等經(jīng)濟(jì)獎勵措施相結(jié)合。首先是要根據(jù)營銷人員的不同層次和性質(zhì)設(shè)計企業(yè)營銷組織的薪等、薪級分布。即根據(jù)公司分層分類考核示意圖設(shè)計工資的薪等、薪級分布?！　≡诳茖W(xué)設(shè)計薪等、薪級分布的基礎(chǔ)上，將考評結(jié)果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)激勵的目的。不同層次的營銷人員其薪級分布不同，工資構(gòu)成也有差異，如業(yè)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績效工資和年度獎金，績效獎金主要決定于銷售計劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構(gòu)成包括基本工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金與銷售計劃完成率等經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)，而季度獎金則更多地與團(tuán)隊氣氛、與相關(guān)部門的協(xié)作等組織建設(shè)有關(guān)。　　除了經(jīng)濟(jì)激勵措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評結(jié)果采取非經(jīng)濟(jì)的激勵措施。如連續(xù)兩個月考評成績達(dá)到S或連續(xù)三個月考評成績超過A，除可以提高薪級外，還可以給予榮譽(yù)上的獎勵、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機(jī)會等。　　成功實施的基礎(chǔ)　　MBO導(dǎo)向績效管理的成功實施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證?！　∈紫?，企業(yè)需要在價值評價上得到全員認(rèn)同，員工有為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)的意愿，在此基礎(chǔ)上建立制度性的規(guī)范和程序，從政策上保證MBO導(dǎo)向績效管理制度的連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。另外，考核指標(biāo)的設(shè)置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業(yè)績采用固定性指標(biāo)，對特殊階段或特殊市場采用臨時的促銷活動、客戶開發(fā)等評價指標(biāo)；對不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標(biāo)和選擇不同的權(quán)重，使績效管理具備客觀、公正和針對性?！　∑浯危瑺I造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結(jié)果，使員工明確什么是被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn)MBO導(dǎo)向績效管理鼓勵通過團(tuán)隊的努力實現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下個人能力的成長，但絕不提倡個人英雄主義。　　最后，營銷隊伍的素質(zhì)是MBO導(dǎo)向績效管理成功的基礎(chǔ)保證，營銷人員在認(rèn)同企業(yè)價值觀和企業(yè)目標(biāo)的前提下，具備較高的個人素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊工作意識。　　總之， MBO導(dǎo)向績效管理是將績效考評與目標(biāo)管理過程融為一體的一種績效管理方式，在目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋中進(jìn)行績效管理的計劃、指導(dǎo)、考評和激勵過程，并形成一個閉環(huán)。它在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和管理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮牽引和激勵作用，提高營銷組織的經(jīng)營活力，實現(xiàn)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。另外，MBO導(dǎo)向績效管理的成功實施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境的營造到員工素質(zhì)培養(yǎng)等各方面全方位的改進(jìn)和提高。分解績效管理新華網(wǎng) （20030124 14:17:39）來源：IT經(jīng)理世界　　績效管理猶如雞肋？　　實踐中，盡管管理者都承認(rèn)績效管理的重要性，但運(yùn)作起來，績效管理總難免令人有雞肋之感員工績效管理無法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價值；考核指標(biāo)難以量化，結(jié)果也不準(zhǔn)確、不科學(xué)；考核過程猶如走過場，無法引起員工重視；考核結(jié)果的應(yīng)用效果不佳，難以有效激勵和約束員工?！　」P者通過對大量企業(yè)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)企業(yè)在績效管理上的困難主要源于：管理者對績效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解和有效實踐。在筆者看來，管理者只要把握住員工績效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系，企業(yè)、部門績效考核與管理本質(zhì)的關(guān)系也就迎刃而解。按照自上而下的原則，企業(yè)目標(biāo)可以分解為部門目標(biāo)；部門目標(biāo)又可以分解為各崗位任職員工的工作計劃和職責(zé)任務(wù)。企業(yè)通過合理的資源配置和組織管理，只要確保所有員工完成其個人目標(biāo)計劃、順利履行其職責(zé)任務(wù)，企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)的實現(xiàn)便指日可待?？梢姡瑢崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、幫助員工發(fā)展，才是績效考核的出發(fā)點和歸宿。　　管理內(nèi)核　　面向員工的績效考核，是對其工作業(yè)績（狹義理解為員工行為結(jié)果）實施科學(xué)評價，并為其發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過程主要包括4個環(huán)節(jié)：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應(yīng)用考核結(jié)果。具體分述如下：　　為什么 這個環(huán)節(jié)的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據(jù)組織、部門目標(biāo)，確定每個崗位的計劃任務(wù)，讓每位員工清楚地知道自己的工作計劃和價值?！　∽鍪裁?它需要管理者在崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位職責(zé)任務(wù)，分析、歸并、提煉出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）；并針對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計出崗位任職員工工作行為記錄表。爾后如實記錄員工行為，為員工績效考核提供客觀依據(jù)?！　∽龅迷趺礃?這個環(huán)節(jié)需要管理者針對崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從工作目標(biāo)和工作程序等方面進(jìn)行定量和定性，以編制員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)?！　∪绾螒?yīng)用考核結(jié)果 實際上，這是對員工進(jìn)行獎懲和實施績效咨詢、提供員工發(fā)展建議的環(huán)節(jié)。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效考核結(jié)果，認(rèn)真分析員工績效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種可能原因，在此基礎(chǔ)上，向員工提出提高績效和發(fā)展的建議。　　員工績效考核與管理方案定位準(zhǔn)確與否，以及考核工具設(shè)計得科學(xué)與否，通常決定了企業(yè)員工績效考核的成敗?！　≈贫仍O(shè)計　　管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就是要摸清企業(yè)現(xiàn)實，并在設(shè)計績效管理制度時，尊重現(xiàn)實。在具體操作過程中，管理者應(yīng)考慮5個方面的情況：　　明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實，以及企業(yè)價值導(dǎo)向。　　所有企業(yè)制度都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標(biāo)指向，將有助于實現(xiàn)目標(biāo)、凝聚員工，使員工們體驗?zāi)繕?biāo)實現(xiàn)的成就。此外，管理者要意識到，企業(yè)各種文化現(xiàn)實及價值導(dǎo)向，無時無地都在影響著人力資源管理制度的設(shè)計以及員工的行為表現(xiàn)?！　⊥晟乒局卫斫Y(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力與責(zé)任關(guān)系?！　∑髽I(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推委責(zé)任，使得他們的責(zé)任感蕩然無存，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中?！　≡\斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平?！　∪魏沃贫鹊脑O(shè)計都有一個由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進(jìn)的過程。如果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能會將企業(yè)引向毀滅。對管理者而言，診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是一個梳理企業(yè)制度的過程，更重要的，它還是管理者了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對制度認(rèn)可程度的過程?！　∨c決策層溝通，明確管理導(dǎo)向?！　」芾碚咧贫ǖ闹贫?，如果沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會事倍功半或難以達(dá)到制度的預(yù)期效果。因此，與決策層進(jìn)行充分溝通，了解決策層追求的目標(biāo)與價值導(dǎo)向，對績效考核制度的最終成功實施十分重要?！　×私鈫T工整體素養(yǎng)水平?！　∷茌d舟，亦能覆舟。績效管理制度的成敗得失，員工在其中扮演著十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計者一定要以調(diào)查問卷、訪談等形式，了解員工的關(guān)心點、素質(zhì)水平，這將有助于制度的成功設(shè)計?！　」ぞ咴O(shè)計　　工具設(shè)計是員工績效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。　　分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績效契約?！　∑髽I(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定于每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)。這實際上是建立崗位績效契約的過程。企業(yè)建立與員工間的績效契約的前提是：崗位績效目標(biāo)明確；任職者具備勝任目標(biāo)、任務(wù)的基本能力；通過會談等方式，主管與員工雙方認(rèn)可績效目標(biāo)，以及完成績效任務(wù)的行動方案?！　√釤掙P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?！　￡P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是指：在確定部門目標(biāo)和分析崗位的基礎(chǔ)上，對崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉，能有效評價崗位關(guān)鍵業(yè)績的一種結(jié)果。提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法主要有績效指標(biāo)圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、訪談法、經(jīng)驗總結(jié)法和多元分析法等?！　】冃е笜?biāo)圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標(biāo)。這種方法一般要將某類人員的績效指標(biāo)按考核程度分檔，然后，據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等?！　∪鐚ν其N員的績效考核指標(biāo)體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對推銷員的績效指標(biāo)用圖示法分為3個檔次列于表上（見下圖）。　　從右圖可以看出，對推銷員的績效進(jìn)行考核，管理者主要應(yīng)考核以下5項指標(biāo)：銷售額及其增長率；銷售費(fèi)用；不良績權(quán)比率；對客戶及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)?！　【幹茦I(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)?！　】冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)是針對考評指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績考評指標(biāo)的差異性，其對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)肯定會存在區(qū)別。管理者通常應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個層面，編制業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)?！　∽髨D說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系。從中可以看出，員工績效考核及管理就目標(biāo)分解、行動方案確認(rèn)、過程關(guān)注及結(jié)果評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。這一系列溝通過程，對管理者而言，不僅是管理方式的調(diào)整，更是管理角色的重新定位和改變。（林澤炎） 績效管理該怎么做?——《績效管理——如何考評員工的表現(xiàn)》精彩摘要● 吳智勇大多數(shù)人力資源專著在談到績效管理時，往往只提及績效評價，而忽略了績效管理的整個過程。當(dāng)我讀到《績效管理——如何考評員工的表現(xiàn)》（中國標(biāo)準(zhǔn)出版社2000年1月出版）一書時，我找到了其他同類書籍所忽略了的部分。 此書首先認(rèn)為：不要將績效評估或評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的?？冃гu價只是績效管理的一部分。如果你只做績效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失敗。 績效管理是什么？ 績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題提出明確的要求和規(guī)定： 期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責(zé)； 員工的工作對公司目標(biāo)實現(xiàn)的影響； 以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思； 員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效； 工作績效如何衡量； 指明影響績效的障礙并排除之。 該書指出，績效管理可以達(dá)到以下目標(biāo)： 使你不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中（過細(xì)管理）； 通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間； 減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解； 減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時沒有信息的局面； 通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復(fù)犯錯誤的問題）。 概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時間。 績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談會，從而使員工得到有關(guān)