【導(dǎo)讀】關(guān)系密切，它是從民法中分離出來(lái)的法律部門(mén)。它與工廠(chǎng)立法亦有密切關(guān)系，它也是。個(gè)獨(dú)立的法律部門(mén)。勞動(dòng)法所調(diào)整的其他關(guān)系：勞動(dòng)關(guān)系是構(gòu)成勞動(dòng)法調(diào)整對(duì)象的最主要、最基本的一種關(guān)系，提，有些是勞動(dòng)關(guān)系的直接后果，有些是隨著勞動(dòng)關(guān)系而附帶產(chǎn)生的關(guān)系。著享有包括就業(yè)權(quán)和擇業(yè)權(quán)在內(nèi)的勞動(dòng)權(quán)。對(duì)用人單位利益的保護(hù)發(fā)生沖突時(shí)，勞動(dòng)法應(yīng)優(yōu)先保護(hù)勞動(dòng)者利益。指全體勞動(dòng)者的合法權(quán)益都平等地受到勞動(dòng)法的保護(hù)。（二）勞動(dòng)法律關(guān)系客體：是勞動(dòng)權(quán)利和義務(wù)指向的對(duì)象：即勞動(dòng)力。報(bào)送審查和備案。動(dòng)規(guī)則發(fā)生爭(zhēng)議，應(yīng)當(dāng)依法定的勞動(dòng)爭(zhēng)議處理程序予以處理。

　　

【正文】 也稱(chēng)強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。優(yōu)缺點(diǎn)：可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。如員工的能力呈偏態(tài)，該方法就不適合了。只能把員工分為幾類(lèi)，難于比較，不能在診斷工作問(wèn)題提供準(zhǔn)確可靠的信息。 （二）行為導(dǎo)向型客觀(guān)考評(píng)方法 ：（ 1）關(guān)鍵事件法：也稱(chēng)重要事件法。將有效或無(wú)效的行為稱(chēng)之為“關(guān)鍵事件”。本方法具有較大的時(shí)間跨度，可以貫穿考評(píng)期的始終，與年度、季度計(jì)劃密切結(jié)合在一起。特點(diǎn)：為考評(píng)者提供了客觀(guān)的事實(shí)依據(jù)；考評(píng)的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一整年的表現(xiàn)；以事實(shí)為依據(jù)，保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績(jī)效、如何改進(jìn)和提高績(jī)效的。缺點(diǎn)：對(duì)關(guān)鍵事件的觀(guān)察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。（二）行為錨定等 級(jí)評(píng)價(jià)法：也稱(chēng)為行為定位法、行為決定性等級(jí)量表或行為定位等級(jí)法。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用較高；優(yōu)點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的考量更精確。參與設(shè)計(jì)的人員多，對(duì)本崗位熟悉，專(zhuān)業(yè)技術(shù)強(qiáng)，精確度高；績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)明確。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確；具有良好的反饋功能；具有良好的連貫性和較高的信度 .(三 )行為觀(guān)察法：也稱(chēng)行為評(píng)價(jià)法、行為觀(guān)察量表法、行為觀(guān)察量表評(píng)價(jià)法。優(yōu)點(diǎn)：克服了關(guān)鍵事件不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作重要性的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：編制量表費(fèi)事費(fèi)力，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，使考評(píng)者和員工雙方忽視行為過(guò)程的結(jié)果。（四）加權(quán)量表法：是行為量表 法的另一種表現(xiàn)形式。優(yōu)點(diǎn)：打分容易，核算簡(jiǎn)單，便于反饋。缺點(diǎn)：適用范圍較小。 （三）結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法 ：（１）目標(biāo)管理法：由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門(mén)目標(biāo)而確定，并與他們盡可能一致；該方法用于可觀(guān)察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考核的依據(jù)，從而使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作上的可能性。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)果易于觀(guān)測(cè)，評(píng)價(jià)失誤少，適合對(duì)員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。員工積極性提高，增強(qiáng)責(zé)任心和事業(yè)心。缺點(diǎn)： 難以對(duì)各員工和不同部門(mén)間的工作績(jī)效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。（ 2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法：采用更直接的工作績(jī)效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所才采用的指標(biāo)要具體、合理和明確，要有 中國(guó)最大的管理資源中心 第 20 頁(yè) 共 26 頁(yè) 時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。 :優(yōu)點(diǎn)更詳細(xì)、具體。能對(duì)員工進(jìn)行全面的評(píng)估，對(duì)員工有明確的導(dǎo)向和激勵(lì)作用缺點(diǎn)：局限性是需要用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本。（ 3）直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工 作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，能節(jié)省人力、物力和財(cái)力、管理成本。缺點(diǎn)：運(yùn)用本方法時(shí)，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線(xiàn)人員的統(tǒng)計(jì)工作。（ 4）成績(jī)記錄法：新開(kāi)發(fā)的一種方法。比較適用于從事科研教學(xué)工作、工程技術(shù)人員等。缺點(diǎn)：需要從外部請(qǐng)來(lái)專(zhuān)家參與評(píng)估，人力、物力耗費(fèi)高，時(shí)間長(zhǎng)。 第九章 薪酬福利管理 薪酬概念： 是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的貨幣報(bào)酬與實(shí)物報(bào)酬的總和。包括：工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成工資、勞動(dòng)分紅、福利等。 薪酬管理與企業(yè)的關(guān)系 ：一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的 同時(shí)，充分激勵(lì)、發(fā)揮員工的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮將促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。 薪酬管理的原則： （ 1）對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則 —— 支付相當(dāng)于或高于勞動(dòng)力市場(chǎng)一般薪酬水平的薪酬 ；（ 2）對(duì)內(nèi)具有公正性原則 —— 支付相當(dāng)于員工工作價(jià)值的薪酬；（ 3）對(duì)員工具有激勵(lì)性原則 —— 適當(dāng)拉開(kāi)員工之間的薪酬差距 崗位分析的方法： 方法 概述 觀(guān)察法 通過(guò)對(duì)特定的對(duì)象的觀(guān)察，把有關(guān)崗位的部分內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來(lái)，而后將取得 的崗位信息歸納整理為適用的文字說(shuō)明 面談法 崗位分析者與崗位任職者面對(duì)面地談話(huà)，收集信息資料的一種方法 工作日寫(xiě)實(shí)法 讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動(dòng)而獲得有關(guān)崗位信息資料的方法 典型事例法 對(duì)崗位中具有代表性的工作者的工作行為進(jìn)行描述的方法 問(wèn)卷調(diào)查法 通過(guò)內(nèi)容相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)卷來(lái)收集崗位信息的方法。常用的問(wèn)卷是崗位調(diào)查表，根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等編制。包括：基本資料、工作時(shí)間、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職者所需要的知識(shí)技能、工作勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等。 崗位評(píng)價(jià)的原則： （ 1）崗位評(píng)價(jià) 的是崗位而不是崗位中的員工（ 2）讓員工積極地參與到崗位評(píng)價(jià)工作中來(lái)，以便他們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果（ 3）崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi) 崗位評(píng)價(jià)的方法： 崗位排列法、崗位分類(lèi)法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法。 崗位評(píng)價(jià)方法比較表 中國(guó)最大的管理資源中心 第 21 頁(yè) 共 26 頁(yè) 概述 實(shí)施步驟 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用企業(yè) 崗位排列法 根據(jù)各種崗位的相對(duì)價(jià)值或他們對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行排列 選擇評(píng)價(jià)崗位；取得工作說(shuō)明書(shū)；進(jìn)行評(píng)價(jià)排序 簡(jiǎn)單方便，易理解、操作，節(jié)約成本 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)寬泛，很難避免主觀(guān)因素；要求評(píng)價(jià)人員對(duì)每個(gè)崗位的細(xì) 節(jié) 都 非 常 熟悉；只能排列各崗位價(jià)值的相對(duì)次序，無(wú)法回答崗位之 間價(jià)值差距 崗位設(shè)置比較穩(wěn)定；規(guī)模小 崗位分類(lèi)法 將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來(lái)確定崗位的相對(duì)價(jià)值 崗位分析并分類(lèi)；確定崗位類(lèi)別的數(shù)目；對(duì)各崗位類(lèi)別的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行定義 ；將崗位評(píng)價(jià)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將他們定位在合適的崗位類(lèi)別中的合適級(jí)別上 簡(jiǎn)單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤 劃 分 類(lèi) 別 是 關(guān)鍵；成本相對(duì)較高 各崗位的差別很明顯；公共部門(mén)和大企業(yè)的管理崗位 要素比較法 確定標(biāo)尺性崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位與之相比較來(lái)確定非標(biāo)尺性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn) 選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標(biāo) 尺崗位 ；確定報(bào)酬要素；確定各標(biāo)尺性崗位在各報(bào)酬要素上應(yīng)得到的基本工資；將非標(biāo)尺性崗位在每個(gè)薪酬要素上分別同標(biāo)尺性崗位進(jìn)行比較，確定其在各報(bào)酬要素上應(yīng)得到的報(bào)酬，并加總 能夠直接得到各崗位的薪酬水平 應(yīng)用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對(duì)較高 能夠隨時(shí)掌握較為詳細(xì)的市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn) 要素計(jì)點(diǎn)法 選擇關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)中，對(duì)各要素劃分等，并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行估值 選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；各要素劃分等級(jí)并給予分值；打分 能夠量化；可以避免主觀(guān)因素對(duì)評(píng)價(jià)工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整 設(shè)計(jì)比較復(fù)雜；對(duì)管理水平要 求較高；成本相對(duì)較高 崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對(duì)精確度要求較高 薪酬市場(chǎng)調(diào)查程序： （一）確定調(diào)查的目的（二）確定調(diào)查范圍：（ 1）確定調(diào)查的企業(yè)（ 2）確定調(diào)查的崗位確定調(diào)查的數(shù)據(jù)（ 4）確定調(diào)查的時(shí)間段（三）選擇調(diào)查方式：（ 1）企業(yè)之間相互調(diào)查（ 2）委托調(diào)查（ 3）調(diào)查公開(kāi)的信息（ 4）問(wèn)卷調(diào)查（四）統(tǒng)計(jì)分 中國(guó)最大的管理資源中心 第 22 頁(yè) 共 26 頁(yè) 析調(diào)查數(shù)據(jù)（ 1）數(shù)據(jù)排列放（ 2）頻率分析發(fā)法（ 3）回歸分析（ 4）制圖 制定薪酬計(jì)劃的方法： （一）從上而下法：優(yōu)缺點(diǎn)：比較實(shí)際、靈活，而且可行性高。但不易控制總體的人工成本。（二）從上而下法：優(yōu)缺點(diǎn)：可以控制 總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時(shí)主觀(guān)因素較多，降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。 薪酬結(jié)構(gòu)的概念 ：是指薪酬的各構(gòu)成項(xiàng)目及各自所占的比例。一個(gè)合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。 傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類(lèi)型： （ 1）以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) ：特點(diǎn)：薪酬根據(jù)績(jī)效來(lái)確定，并勞動(dòng)績(jī)效量的不同而變化，處于同一崗位的員工不能保證拿到相同數(shù)額的勞動(dòng)薪酬。優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)效果好，缺點(diǎn)：只重眼前效益，不重視長(zhǎng)期發(fā)展 ；只重視自己的績(jī)效，不與他人合作、交流。 :適用范圍：任務(wù)飽滿(mǎn)，有超額工作的必要，績(jī)效能自我控制，可通過(guò)主觀(guān)努力來(lái)改變。計(jì)件工資、銷(xiāo)售提成工資、效益工資屬于這種結(jié)構(gòu)。 （ 2）以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) ：特點(diǎn) ：薪酬根據(jù)職務(wù)的重程度、任職要求高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響來(lái)決定。優(yōu)點(diǎn)：可激發(fā)員工的工作熱情和餓責(zé)任心。缺點(diǎn)：無(wú)法反映同一職務(wù)上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別。適用：各工作之間責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。崗位工資制、職務(wù)工資制等的薪酬結(jié)構(gòu)。 （ 3）以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) ：特點(diǎn)：薪酬主要根據(jù)員工所具 備的工作能力與潛力來(lái)確定。優(yōu)點(diǎn)：可激勵(lì)員工提高技術(shù)、能力。缺點(diǎn)：忽略工作績(jī)效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等因素，成本較高。適用：技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別大的企業(yè)，或者是處在困難時(shí)期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。職能工資、能力資格屬于這種結(jié)構(gòu)。 （ 4）組合薪酬結(jié)構(gòu) ：特點(diǎn)：薪酬分成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績(jī)效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)、年齡和工齡等因素確定薪酬額。優(yōu)點(diǎn)：全面的考慮了員工對(duì)企業(yè)的投入。適用：各種類(lèi)型的企業(yè)。崗位技能工資、薪點(diǎn)工資制、崗位效益工資等屬于這種結(jié)構(gòu)。 薪酬管理制度設(shè)計(jì)步驟： 薪酬調(diào)查 了解同行 業(yè)、地區(qū)市場(chǎng)水平以及員工薪酬滿(mǎn)意度 ↓ 比較分析 掌握市場(chǎng)水平線(xiàn)與企業(yè)公司水平線(xiàn)的關(guān)系 ↓ 增資實(shí)力 了解董事會(huì)的認(rèn)可程度、公司的增加額度 ↓ 薪酬策略 確定企業(yè)薪酬的市場(chǎng)定位、薪酬構(gòu)成、獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)等 ↓ 薪酬結(jié)構(gòu) 確定不同員工的薪酬構(gòu)成以及構(gòu)成項(xiàng)目的所占比例 ↓ 中國(guó)最大的管理資源中心 第 23 頁(yè) 共 26 頁(yè) 崗位評(píng)價(jià) 確定薪酬等級(jí)及固定薪酬 —— 崗位 /能力工資標(biāo)準(zhǔn) ↓ 績(jī)效考核 確定浮動(dòng)薪酬 —— 獎(jiǎng)金或年終分紅 ↓ 特殊津貼 確定津貼工資 —— 個(gè)人工資 ↓ 長(zhǎng)期激勵(lì) 確定長(zhǎng)期激勵(lì)方式以及激勵(lì)制度 ↓ 調(diào)資政策 確定薪酬制度調(diào)整的條件、調(diào)整額度 ↓ 評(píng)估調(diào)整 執(zhí)行薪酬制度，調(diào)整不合理之處 企業(yè)薪酬策略的薪酬水平 ：第一，能夠吸引并保留適當(dāng)員工所必須支付的薪酬水平；第二 ，企業(yè)有能力支付的薪酬水平；第三，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的薪酬水平。 薪酬結(jié)構(gòu)的類(lèi)型 ：高彈類(lèi)；高穩(wěn)定類(lèi)；折衷類(lèi)。 企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系： 發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展階段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬結(jié)構(gòu)類(lèi)型 性質(zhì) 薪酬結(jié)構(gòu) 以投資促進(jìn)發(fā)展 合并或迅速發(fā)展階段 以業(yè)績(jī)?yōu)橹? 高于平均水平的薪酬與高、中等個(gè)人績(jī)效將相結(jié)合 高彈性 以績(jī)效為導(dǎo)向 保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng) 正常發(fā)展至成熟階段 薪酬管理技巧 平均水平的薪酬與中等個(gè)人、班組或企業(yè) 績(jī)效相結(jié)合 高彈性 以績(jī)效為導(dǎo)向 高穩(wěn)定 年功工資 折衷 以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合薪酬 收獲利潤(rùn)并向別處投資 無(wú)發(fā)展或衰退階段 著重成本控制 低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合 高彈性 以績(jī)效為導(dǎo)向 折衷 以能力為