公司財務(wù)管理體制設(shè)計(ppt35)-財務(wù)綜合-資料下載頁
2025-08-09 20:21本頁面
【導(dǎo)讀】集權(quán)與分權(quán)的界定。集團(tuán)財務(wù)控制體制具體安排。集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度。我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善。采購和銷售；但每個成員企業(yè)仍有很大的決策空間，統(tǒng)一調(diào)配資源。中管理，履行投資中心和利潤中心職責(zé)。子公司和生產(chǎn)經(jīng)營單位是。–到1917年，美國資產(chǎn)總額在2020萬美元以上的236家大型企業(yè)中，80%采用U型結(jié)構(gòu)。Structure,簡稱M型結(jié)構(gòu)）。各事業(yè)部享有日常經(jīng)營權(quán)利。在1949年《幸?！冯s志美國。規(guī)模較小的集團(tuán)公司。能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對下屬公司發(fā)布命令和指示。職能部門的指揮。達(dá)命令的職能人員。業(yè)部，各事業(yè)部在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實行獨(dú)立經(jīng)營，司負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任。建立職能機(jī)構(gòu)，會造成機(jī)構(gòu)重疊，加大管理費(fèi)用。建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報集團(tuán)公司批準(zhǔn)，有可能造成協(xié)調(diào)困難、集團(tuán)優(yōu)勢得不到發(fā)揮。
【正文】 部會計報告制度 ? 擴(kuò)展信息提供的范圍，在提供確定會計信息的基礎(chǔ)上，提供非財務(wù)信息與不確定信息。 五、集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度 范圍 ? 以核心企業(yè)集團(tuán)公司與其全資子公司作為主要監(jiān)控對象 ? 集團(tuán)公司控制的所有資公司（包括二級、三級子公司）均應(yīng)納入監(jiān)控范圍 監(jiān)控體系設(shè)置 集團(tuán)公司 監(jiān)控總部 控股參股公司 全資子公司 股東大會 監(jiān)事會 董事會 審計委員會 總經(jīng)理層 審計部 分公司經(jīng)理層 監(jiān)事會 董事會 審計委員會 總經(jīng)理層 審計部 分公司經(jīng)理層 注： 實線為監(jiān)控責(zé)任關(guān)系，上報監(jiān)控結(jié)果； 虛線為業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，匯報監(jiān)控工作。 集團(tuán)內(nèi)部審計的功能 ? 內(nèi)部審計是集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)之一，屬于會計控制系統(tǒng)的范圍。 ? 內(nèi)容： 對業(yè)務(wù)和過程的實時控制子系統(tǒng)； 對未來事務(wù)和行為的預(yù)控子系統(tǒng)。 ? 功能： ? 對集團(tuán)的資產(chǎn)運(yùn)營情況執(zhí)行全方位的審計； ? 對集團(tuán)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成情況的審計； ? 對重點(diǎn)項目進(jìn)行全過程審計。 六、我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善 1. 公司治理結(jié)構(gòu)的改革與完善 – 股權(quán)結(jié)構(gòu)改造； – 完善董事會的構(gòu)成與職能的行使： 設(shè)立專業(yè)委員會，如財務(wù)審計委員會、投融資委員會等； 加強(qiáng)對執(zhí)行人員的監(jiān)督審核力度； 強(qiáng)化信息披露工作。 – 經(jīng)理人員的選聘、報酬機(jī)制； 我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善（續(xù)） 2. 集團(tuán)組織體制設(shè)計 – 集團(tuán)總部的職能與機(jī)構(gòu)設(shè)置 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施功能； 營銷功能； 資產(chǎn)經(jīng)營功能； 技術(shù)創(chuàng)新功能； 金融功能。 – 集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系 合理解決集權(quán)與分權(quán)管理； 沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)當(dāng)遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。 – 集團(tuán)總部對分支機(jī)構(gòu)的控制方式 總部對分支機(jī)構(gòu)業(yè)績的有效評價和監(jiān)督是整個企業(yè)（集團(tuán)）順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)?？梢砸罁?jù)歷史水平、總部與分支機(jī)構(gòu)商議結(jié)果、建立專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)業(yè)績評價。 集團(tuán)對子公司的評價、監(jiān)督和控制主要采用股權(quán)控制、財務(wù)控制、人事控制和制度控制等手段。 母公司職能兩分化 自身的商品經(jīng)營 作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，從事企業(yè)的資本經(jīng)營與管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個集團(tuán)公司能夠作為一個有機(jī)整體有效的協(xié)調(diào)運(yùn)營并迅速發(fā)展，實現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)。 財務(wù)總監(jiān)委派制 類型 ? 財務(wù)監(jiān)事委派制 ? 財務(wù)主管委派制 缺陷 ? 財務(wù)監(jiān)事委派制：因為不直接參與子公司決策，無法從根本上保證子公司財務(wù)決策的有效性；收入與子公司業(yè)績不掛鉤，在母公司對其工作業(yè)績?nèi)狈侠頊?zhǔn)確的考評標(biāo)準(zhǔn)時，難以激勵其盡職盡責(zé)。 ? 財務(wù)經(jīng)理委派制：雙重身份的矛盾，處于兩難境地；同樣難以解決激勵問題。
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