公司財務(wù)管理體制設(shè)計(ppt35)-財務(wù)綜合-在線瀏覽
2024-10-21 20:21本頁面
【正文】 和各事業(yè)部都建立職能機構(gòu)，會造成機構(gòu)重疊，加大管理費用。 ?適用范圍：產(chǎn)品眾多、開發(fā)周期長、有重復的階段、需要多種專業(yè)知識的公司。 ?缺點：組織關(guān)系比較復雜，人員容易產(chǎn)生短期化的行為傾向，產(chǎn)品或項目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾。 ?適用范圍：跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 投資決策權(quán)： ?集權(quán)型：有集團公司統(tǒng)一運用投資決策權(quán)，確定投資方向、規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)。 籌資決策權(quán) ?集權(quán)型：由集團公司對外進行籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風險。 資金控制權(quán) ?集權(quán)型：集團公司對全集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算種方式保持嚴密的監(jiān)控；對子公司的成本費用管理制度制訂與實施過程把握細致。 人事管理權(quán) ?集權(quán)型：可采取對子公司的財務(wù)主管人員由集團公司統(tǒng)一委派的制度。 資產(chǎn)處置權(quán) ?集權(quán)型：子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報集團公司批準，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。但是有可能造成協(xié)調(diào)困難、集團優(yōu)勢得不到發(fā)揮。 結(jié)論： 由于集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)級各級管理者的行動，最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團各項資源的復合優(yōu)勢。 + + 對集權(quán)化的影響 +：正向 ：反向 ( ):不顯著 子公司企業(yè)規(guī)模與策略 —— 差異化 集團企業(yè)特征 1. 戰(zhàn)略 擴張型 收縮型 穩(wěn)定性 子公司對集團重要性 額占集團總銷售額比率 司相互依賴的程度 有的戰(zhàn)略意義 集團負責人 特征 熟悉程度 集團企業(yè)對子公司控制形態(tài) 子公司負責人的特征 （ 1）在集團內(nèi)年數(shù) （ 2）擔任現(xiàn)職時間 子公司其他特征 (+) + + + + + + + + + + + () (+) (+) (+) () + 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 領(lǐng)導 自主 控制 官僚化： 缺乏創(chuàng)新 精神 新的危機 企業(yè)家 開創(chuàng)力 管理 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 企 業(yè) 規(guī)模 企 業(yè) 歷 史 創(chuàng)始 成熟 成長動力來源 成長危機來源 小型 大型 三、集團財務(wù)控制體制具體安排 財務(wù)組織與功能的設(shè)計 對子公司投資活動的控制 對子公司籌資活動的控制 內(nèi)部利潤分配的控制 資金調(diào)度與控制 資本運營 增強財務(wù)整體性與凝聚力 分層財務(wù)管理機構(gòu) ? 集團公司財務(wù)部：集團公司作為投資，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營活動協(xié)調(diào)權(quán)及制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)
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