【導讀】它是適應目前及今后競爭激烈的市場經濟需要的公司制度,是集團公司內部體制改革的方向。上的清晰是指有具體的部門和機構即當代集團代表出資者對其資產行使占有、使用、處置和收益等權利。司產權具有極強的約束力，以及公司在運行過程中要真正實現自身的責權利的內在統(tǒng)一。司中形成出資者所有權與公司法人財產權的分離。公司有依法自主經營的權力和自負盈虧、納稅、對投資。者承擔保值增值的責任，公司按照市場的需要組織生產經營，有科學的領導體制和領導管理制度。權責明確是指合理區(qū)分和確定公司所有者、經理層和勞動者各自的權利和責任。所有者按其出資額，內部人控制是在所有權與控制權分離的條件下生成的。內部人控制本身是公司制不成熟和不規(guī)范的產。解決深層次矛盾，必須把改革的思路轉向“制度創(chuàng)新”，按照社會化大生產和現代市場經濟的客觀要求，建立現代企業(yè)制度，這是實現制度創(chuàng)新思路的根本途徑。享有法人財產的權利。

　　

【正文】 對公司高層經理人員的要求，形成了公司高層經理人員的組織監(jiān)督約束機制。這種約束既表現為諸如《公司法》之類的法律約束，也表現為公司章程、內部管理制度等管理約束。 ⑤市場監(jiān)督約束。公司經營管理人員行為一般受到企業(yè)家市場、資本市場和產品市場三方面競爭的約束：企業(yè)家市場 的優(yōu)勝劣汰競爭機制保持了公司經理層的危機感；資本市場的信息披露制度及公司的市場價值在一定程度上反映了公司高層經營管理人員的能力和努力程度，而資本市場的兼并破產及接管機制直接危及公司高層經理的控制權；產品市場競爭的失敗，直接反映公司的財務收益率，與報酬激勵機制直接相關。各種市場的充分信息顯示和競爭機制都可以構成對集團公司經營管理人員的監(jiān)督約束，這種監(jiān)督約束機制的效果取決于市場的完善程度。 除上述幾個方面之外，還有法律約束、道德約束、責任約束等機制的作用。經理層的激勵機制和約束機制是相輔相成的，不能割裂 。要以利益激勵機制為核心建立激勵機制，以監(jiān)督機制為核心建立約束機制，對上述各種激勵約束機制進行有效組合。 公司普通員工的激勵方法 ①員工激勵的一般方法 員工激勵的一般方法有：為員工提供一份挑戰(zhàn)性的工作；確保員工得到相應的工具，以便把工作做到最好；為員工出色完成工作提供信息；聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關的決策，并與之坦誠交流；建立便于各方面交流的問題、訴說關心的事，或者獲得問題答復；當員工完成工作時，當面表示祝賀；寫張便條，贊揚員工的良好表現；當眾表揚員工；開會慶祝，鼓舞士氣；經常與手下員 工保持聯系。此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環(huán)境，不防把以下措施融合起來，善加利用：了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足；以業(yè)績?yōu)闃藴侍岚螁T工并制訂一整套內部提拔員工的標準；公司要洋溢社區(qū)般的氣息；員工的薪水必須具有競爭性。這些方法其實并沒有什么創(chuàng)新，所謂激勵員工，說白了就是尊重員工，這也是當今的員工所需要的。同時，使用金錢激勵、培訓和發(fā)展機會激勵、榮譽和提升激勵、負激勵（如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵）等也是公司極為有效的激勵方式。另外，有效的激勵方式還有晉升培訓機會、可信 賴的領導、靈活性和信任感、所有者身份、溝通、自由地發(fā)揮創(chuàng)造、愉快的工作環(huán)境、靈活的福利計劃等等。 ②利用員工自我激勵的本能激勵員工 阻礙員工實現自我激勵的重要原因包括：公司氛圍中充滿政治把戲；公司對員工業(yè)績沒有明確的期望值；設立許多不必要的條例讓員工遵循；讓員工參加拖沓的會議；在員工中推行內部競爭； 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作；提供批評性，而非建設性的反饋意見；容忍較差業(yè)績的存在，使業(yè)績較好的員工覺得不公平；對待員工不公正；未能充分發(fā)揮員工的能力。 以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能：如果 員工的工作單調，公司可以試試給他的工作添加些樂趣和花樣；對于如何做工作，公司及管理者只給出一些提議，由員工自己選擇去做；在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神；鼓勵員工之間的互動與協作；允許在學習中犯錯；避免粗暴批評；提高員工工作中的自主權；為所有員工建立目標和挑戰(zhàn)；多加鼓勵；日常閑談中多表示贊賞；公司設立衡量標準，以反映出員工績效和效率的提高。 公司稀缺人才的激勵方法 ?福利激勵 這些福利可以包括：公司與人才建立起“長遠契約關系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地運用福利措施，如出差計劃、培訓計劃、醫(yī)療福利、 退休福利、固定獎金、失業(yè)保險、超時工作補助政策、工傷保險、非固定獎金、住房基金等。薪金一般被看成公司對人才勞動的補償，而福利則表示公司對人才的重視。如果集團公司能很好地運用福利手段，則在建立“長遠契約關系”上公司可能達到事半功倍的效果。要想福利有效，首先，必須讓福利項目很好地滿足人才的需求。這可以再某一合理范圍內讓員工自己管理和選擇自己的福利方案，這樣一方面可以大大減少公司為員工設計福利方案的繁雜任務，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，從而更有效地提高員工滿意度、加強員工忠誠度。其次，福利要有彈 性。平均年齡在 28 歲上下的公司人才，正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問題，公司可推出無息購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定年限后，此項貸款還可以減半償還。除了讓員工參加到自身的福利設計以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”，其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，員工可以根據擁有的額度自由選擇。 ?給予人才認同感的激勵 人才在工作中的激勵因素有成就、贊譽、工作本身、責任、進步和成長、管理、公司政策、與管理人員的關系、薪水、工作條件、地位、安全和個人生活等，其中的薪酬是吸引人才的一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是公司整體的環(huán)境，即人才對公司的認同感。另外公司的文化，公司的名氣，員工在公司的發(fā)展機會，公司經營業(yè)績，有趣及重要的工作，讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻，參與決策及歸屬感，工作獨立、自主及有彈性，增加學習、成長及負責的機會等都是較好的激勵方式。為順應未來趨勢，公司經營者應根據公司自身的條件、目標與需求，發(fā)展出一套低成本的“肯定員工計劃”，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是 調薪。贊美員工需符合“即時”的原則，例如，管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙或說幾句化對表現好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯茶；公開表揚、私下指責等。管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 ?合理有效的薪酬制度激勵 薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。要以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎 ，設計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機制，來保證各職級人員符合職級的要求。公司的晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員要根據其重要性由不同部門或人員決定。 ?績效考核制度的激勵 考核可分為若干層次，包括對公司整體的考核，對業(yè)務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對公司整體的考核確定公司本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，員工干與不干基本一個樣，干好干壞相差不多，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。 因此，能否公平有效地進行全員績效考核以及對考核結果進行充分利用，使員工有危機感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為公司保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障，也是公司激勵人才最為重要的手段。 ?考評系統(tǒng)建立健全和執(zhí)行的激勵方法 在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業(yè)務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據公司具體情況、時間和財力限制選用 360 度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應 確定考評的領導機構（通常是董事會或專門設立的考評委員會）和協助部門（包括人力資源部和其他相關部門）之間的職責劃分。在考評的執(zhí)行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員，然后再培訓所有將對他人進行考核的人員，組織填寫考評表，統(tǒng)計考評紀錄（可以在公司內部進行，有條件時也可以送公司外部的專門機構代辦，體現公平），最后反饋考評結果，并進行相應的獎懲。此外，再根據該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。 針對知識型員工的激勵 ①激勵知識型員工的因素 激勵知識型員工的因素 包括個體成長、工作自主、業(yè)務成就、金錢財富等。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成公司交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方式上，要強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，要把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合 起來。在激勵報酬設計上，要突破傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。公司在面向未來的人力資源投資機制下，不可能奢望知識型員工對公司的永遠忠誠，而更多的應是要求他在為公司服務期內保持忠誠，因此公司向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現公司和員工的“雙贏”。此外，參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等對知識型員工有更大的吸引力。 ②知識績效機制 知識績效機制的作用是能 對員工申報的知識管理成果進行審查和評定，以確定其業(yè)績和效果。知識績效機制包括員工知識成果稽核制度、知識成果價值的專家 計算機聯合評價系統(tǒng)等。 ③知識獎懲機制 知識明晰機制是明確員工的知識成果，知識績效機制是核實員工的知識成果并評價其價值，知識獎懲機制則將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，同時對不能實現公司知識管理目標的員工進行處罰。其中獎勵機制包括知識薪酬支付制度、知識股權期權制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓制度等，懲罰機制有知識老化型員工淘汰制度等。 長期激勵機制的幾種形式： 長期 激勵機制的幾種形式有：持有股權、股票期權、期股，等等。 管理者有效激勵部屬的方法 公正、成就感、樹標桿、定目標、適當授權、敢于承擔責任、培養(yǎng)部屬、加強團隊建設、關心部屬生活等都是管理者激勵下屬的有效方法。 公司股份激勵的模式 A、業(yè)績股：業(yè)績股也可稱為業(yè)績股權，是指公司可以根據被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經營者。通常是公司在年初確定業(yè)績目標，如果激勵對象在年末達到預定目標，則公司授予其一定數量的股權或提取一定的獎勵基金購買公司股份。 B、股權增值：股權增值是指公司可以給予被激 勵對象一種權利，經營者可以在規(guī)定時間內獲得規(guī)定數量的股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股份的所有權，自然也不擁有表決權、配股權。按照合同的具體規(guī)定，股份增值權的實現可以是全額兌現，也可以是部分兌現。另外，股份增值權的實施可以是用現金實施，也可以折合成股份來加以實施，還可以是現金和股份形式的組合。 C、股期權：股期權是以股為標的物的一種合約，期權合約的賣方也稱立權人，通過收取權利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項期權合約的選擇權讓渡給期權合約的買方，也稱持權人。持權人將根據約定價格和股份市場價格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期 權合約。股期權可以作為公司給予經理人員購買本公司股份的選擇權，是公司長期激勵制度的一種。持有這種權利的人員，即股期權受權人，可以按約定的價格和數量在受權以后的約定時間內購買公司股份，并有權在一定時間后將所購的股份在股東之間出售，但股期權本身不可轉讓。 虛擬股：高科技企業(yè)的常用模式 D、虛擬股：虛擬股是指公司授予被激勵對象一種“虛擬”的股，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，此時的收入即未來股價與當前股價的差價，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。 E、管理 層收購：管理層收購又稱“經理層融資收購”，指當代集團的管理者或經理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司目的，并獲取預期收益的一種收購行為。公司管理層和員工也可以共同出資成立職工持股會或公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其授讓原股東持有的公司股份，從而直接或間接成為公司的控股股東。 F、業(yè)績單位：規(guī)避股價影響的激勵模式。和業(yè)績股相比，業(yè)績單位減少了股價的影響。業(yè)績單位支付的是現金，而且是按考核期期初市盈率計算的股價折 算的現金。在業(yè)績單位方案下，集團公司高層管理人員的收入是現金或者是市值等于現金的股，除了有期初市盈率這一價格影響的痕跡外，不再受到股價的其它影響。 G、經營者持股：經營者持股，即管理層持有一定數量集團公司股份并進行一定期限的鎖定。這些股份的來源由公司或原股東無償贈送給受益人；由公司補貼、受益人購買；公司強行要求受益人自行出資購買。被激勵對象在擁有公司股后，成為自身經營企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔風險，共享收益。公司實行經營者持股，可以是公司以低價方式補貼受益人購買本公司的股份，或者直接由經營層自行出資購買。 H、延期支付：避免經營短期化的激勵模式。延期支付也稱延期支付計劃，是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權激勵收入等按當日公司股價折算成股份，存入公司為管理層人員單獨設立的延期支付賬戶。在既定的期限后或在該高級管理人員退休以后，再以公司的股份形式或根據期滿時的公司股價以現金方式支付給被激勵對象。 I、員工持股：從勞動者走向所有者的激勵模式。員工持股計劃指由公司內部員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司進行集中管理的產權組織形式。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權分配提供了制度條件，持有 者真正體現了勞動者和所有者的雙重身份。集團公司建立員工持股計劃可以改善公司的治理機制。在目前的經濟背景下，員工持股計劃作為一種激勵機制，在人才競爭中具備明顯的作用。通過員工持股，企業(yè)和個人都能夠獲得可持續(xù)發(fā)展。 J、期股：期股激勵是指經營者