【導讀】現代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。求，對企業(yè)現有人力資源進行分層分類的管理，并以此構建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。機制和溝通機制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質知識和壟斷技術優(yōu)勢的基礎。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進行分。勵機制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。其基本目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，務定位的基礎上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導的角度，配合各部門重新調整與定位，設計公司的KPI體系，有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質人才的必要條件。

　　

【正文】 人事流動率可以用以下幾種方式來表示： 1，離職率 以一定時期的離職人數，除以正式職工的平均人數，其計算公式如下： 人事流動離職率 =離職人數 /（正式職工期初數 +期末數）247。 2 100% 該指標側重反映人事的安全程度。其不足之處在于過于簡單，對于季節(jié)及循環(huán)的變動無法考慮在內。 2，新進率 以一定時期的新進職工人數，除以正式職工的平均數。其計算公式如下： 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 27 頁 共 37 頁 人事流動新進率 =新進人數 /（正式職工期初數 +期末數）247。 2 100% 如果 企業(yè)處于緊縮階段，離職率不能說明問題，可僅用新進率來反映企業(yè)的活力。 3，凈人事流動率 補充人員數除以正式職工的平均數。補充人員數是指新進入人數減去離職人數的凈額，它一般以絕對值來表示。其計算公式如下： 凈人事流動率 =補充人數 /（正式職工期初數 +期末數）247。 2 100% 該指標一般應該和離職率、新進率結合起來使用，在企業(yè)發(fā)展階段側重于看重離職率，在企業(yè)緊縮階段側重于看新進率。 人才使用的戰(zhàn)略 關鍵詞：人才使用原則 人才的使用戰(zhàn)略是企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要組成，人才的開發(fā)與培訓實際上也是在使用中進行的。因此， 人才的使用，不僅僅是為其提供一個發(fā)揮其才能的舞臺，也是人才開發(fā)與培訓工作的一種方式。許多企業(yè)都有新員工的輪訓制度，讓新員工輪流到車間及各職能部門工作一段時間，這一方面有利于了解企業(yè)的整體情況；另一方面更是為了他們在今后的工作中發(fā)揮更大的作用。人才使用戰(zhàn)略包含的內容大致有： 1， 遵循“人盡其才，物盡其用”的原則 企業(yè)戰(zhàn)略和組織設計所需要的崗位責任必須和擔任這一職務的人的才能相匹配，使在位的人員既能勝任，又有一定的挑戰(zhàn)性，這樣最能發(fā)揮人的才能。工作太容易，不利于級法人的創(chuàng)造性和積極性；工作太難，又會妨礙工作的 順利完成。 2， 遵循“疑人不用，用人不疑”的原則 重視對人才的全方位考評，一旦任命某人擔任一定的職務，就應該放手讓它充分施展才能，企業(yè)可以有監(jiān)督，考核手段、但是不能在其職權范圍內橫加干涉。 3， 堅持“用人所長，集體配合”的原則 人不可能是全才，必然有其相對優(yōu)勢和劣勢存在，用人之使用其所長，即讓他從事有利于發(fā)揮它長處的工作。若是要全才，可以通過集體討論的方式，把領導班子搭配好，發(fā)揮各人的長處，形成優(yōu)勢互補，通過相互配合，彌補個人的不足。 4， 采取“崗位輪換，激發(fā)創(chuàng)新意識”的做法 對于一些比較程序化的工作 ，或者是較基層的工作，可以通過崗位輪換，防止出現工作中的厭倦情緒，使人常常充滿了熱情和新鮮感，這樣既能激發(fā)出創(chuàng)新意識，避免老的工作模式的束縛，又不會影響工作任務的完成。對于人才的使用培訓來說，輪崗培訓更是一種普遍的做法，但這要以不影響企業(yè)正常的工作為前提，因此，干部輪崗一般在部門副職上輪換。另外，對于一些特別重要的、容易產生舞弊行為的崗位，或者很容易得罪人的工作，輪換制能夠避免矛盾，防止錯誤。 5， 堅持使用與考核相結合的原則 企業(yè)在重視人才的培訓的同時，還要重視人才的考評。實際上，人才的使用、培訓、考核是 一個有機的整體，人才的使用過程本身就是對其進行評價的依據，除此之外，不應該再由其他基本依據。制度化、規(guī)范化的嚴格的人事考核制度是人力資源管理的重要內容。 人才管理的戰(zhàn)略 關鍵詞：人才管理 +人事制度 由于人力資源的特殊性，人才管理的重點在于創(chuàng)造人才發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境，不但使人才的素質、能力提高，更要有利于其才能的發(fā)揮。因而，人才管理是一項綜合性的活動，也是一種高層次的活動。 人才管理應該注意以下幾方面的內容： 1， 人事制度公開化，程序化 首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養(yǎng)，較多的個人發(fā)展機會和公 平競爭的制度等。然后，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處何不努力工作的后果，從而有了前進的方向，激發(fā)出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主，科學，防止出現任人唯親，任人唯利的現象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業(yè)員工的積極性，給企業(yè) 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 28 頁 共 37 頁 的正常管理造成一些不良的后果。 2， 創(chuàng)造人才的合理流動，在報酬，職務上形成階梯狀分布，給員工創(chuàng)造更多的晉升機會。 人才流動除了能夠給企業(yè)增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發(fā)他們的工作積極性。 另外，在薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。差別太大，難度加大，可以晉升的人數減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利于調動員工的積極性。 3， 遵循行為科學理論和人才發(fā)展規(guī)律，合理使用激勵因素 人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發(fā)展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業(yè)上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業(yè)的現實的效益結合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業(yè)長遠發(fā)展的后勁顯得尤為重要，為避免企業(yè)或者部門的短期行為，把薪金和企業(yè) 長遠發(fā)展的后勁結合起來，顯得非常必要。在公司企業(yè)中，這樣的激勵方法是非常有效的：企業(yè)如果經營業(yè)績完成的比較好，企業(yè)經理和職工所發(fā)的獎金中，有一部分是以該企業(yè)的股票形式發(fā)放，該股票若干年以后（如 5 年）后才允許出售，經理人員一般是離職以后 12 年才允許出售，這樣，能促使企業(yè)員工齊心合力，致力于企業(yè)未來發(fā)展的基礎上，抓好企業(yè)的現時效益。 4， 動態(tài)的實施人才戰(zhàn)略的管理 人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類型、結構、專業(yè)、素質等均會有變化，而且戰(zhàn)略也會處于不斷的調整過程 之中，企業(yè)應該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現自身的變革。 經理人才應該具備的素質 關鍵詞： 經理人才是企業(yè)人才的關鍵。一個企業(yè)如果沒有合適的經理人才，那么，在明智的戰(zhàn)略，再好的經營計劃都不可能付諸實現。 經理人才是一種特殊的人才，它不同于一般的人才，也不是任何人都可以成為經理人才的。經理人才必須具備以下一些素質： （ 1） 經理人才必須有優(yōu)秀的品格和富有責任感，經理人才必須更多的考慮全體股東的利益，要有強烈的事業(yè)心和責任感，如果得過且過，小富 `即安，它就不可能率領全體員工開創(chuàng)企業(yè)的新面貌。 （ 2） 需有統(tǒng)率和管理他人工作的能力，經理人員在領導工作中不可能也沒有必要事必躬親，主要是要善于領導他人，要有指揮的才能。 （ 3） 須有寬闊的知識面和卓越的經營管理能力。經理人員必須熟悉市場，并且有敏銳的市場判斷能力。經理人員應該有獨特的經營風格和手段。經理人員還應該有財務、計劃、人事、技術等方面的管理能力。 （ 4） 需有敏銳的判斷、反應能力。一般專業(yè)人才，遭遇日常事務較多，他們的常規(guī)處理能力很重要。而經理人才則不同，他們會經常碰到一些突發(fā)性的事務，要求他們在短期內做出判斷并進行決策，這些事務往往具有一定的獨特性 ，毫無規(guī)律可循，需要依靠經理人員的敏銳的分析和判斷能力，憑借經驗和知識面，果斷的進行決策。 （ 5） 要有強健的體魄和創(chuàng)新的意識。經理人才往往要應付繁雜的事務，協調企業(yè)內外的各種關系，經常面對各種應酬，沒有強健的體魄是很難勝任的。經理人員切忌墨守成規(guī)，企業(yè)的產品需不斷的革新才能在市場上長盛不衰。經理人員的觀念、意識也要不斷的創(chuàng)新才能領導企業(yè)走向成功。 經理人才的使用戰(zhàn)略 關鍵詞： 經理人才的使用不能夠盲目的進行，而是應該和整體的人才開發(fā)戰(zhàn)略及具體的開發(fā)培訓計劃結合在一起。 1， 要因事設人 這樣有利于把職責范 圍要求轉化成人的專門技能和行為，使兩者等同起來，不僅便于發(fā)掘人才的資格條件，而且有利于對經理人才的考核和實際工作的完成。相反，若是因人設事，不僅不利于衡量經理的資格能力，不利于對他們的考核評價，而且容易產生權大于責，責權利不對等的情況。 2， 量才任用 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 29 頁 共 37 頁 用人時，其工作難度要與其能力相匹配，用能力很強的人做一般人能夠做的事，對他來說沒有絲毫的挑戰(zhàn)性，久而久之，必然厭倦。職位要求高的人員而能力差，擇要適時的撤換或者降級。 3， 建立經理人員的梯度 因為組織結構變化以及正常的人員變動等原因，不斷會有新的或者空的崗 位需要合適的人去繼任。企業(yè)應該形成經理人才的梯度建設。即每個職位，特別是高級職位，應該有一個或者多個的后備人選。在梯度結構上應該考慮好年齡、資歷等層次。這樣，能夠使梯度建設和培訓計劃統(tǒng)一起來。經理人才的梯度建設職能在一個極小的圈子里公開，否則會影響經理人才及整個企業(yè)的正常經營工作。 經理人才的開發(fā)戰(zhàn)略 關鍵詞： 經理人才的素質中有很大一部分是可塑性很大的，這就需要對經理人員的才能進行必要的開發(fā)。經理人才的開發(fā)策略主要有： 1， 因人策劃 不同的經理人才由于其工作經理、教育背景、知識結構和管理方法的不一致，導 致了他們的不同的管理才能。了解這些基本的情況才有可能有的放矢的進行開發(fā)，除了這樣一些基本情況以外，還要了解不同經理人才的潛在能量，規(guī)劃他們的發(fā)展趨勢。有的人的潛力可以發(fā)揮到總經理的職位，有的人的潛力只有可能發(fā)揮到部門經理這一級。這樣，開發(fā)的目標和內容就不同了。另外，還要了解經理人才的欠缺方面或者是薄弱環(huán)節(jié)，根據需要進行能力開發(fā)。最后，要根據了解的上述情況，策劃具體的開發(fā)計劃，有針對性的彌補經理人員的潛在知識、經驗及能力方面的不足。 2， 培訓 培訓的主要內容是建立經理人才比較完善的知識結構：總經理需要有比較 全面的知識，特別是經營、財務、人事等方面的內容。現代企業(yè)的發(fā)展，又會不斷涌現出許多新的問題，需要進行知識的更新，如計算機、金融、貿易、財務等。專業(yè)部門的經理也需要了解一些相關方面的知識，如營銷部門經理必須通曉市場，銷售部門的經理必須通曉財務等。 培訓的方式因人而異，一般來說有兩種：一是工作中的培訓；二是工作外的培訓。 （ 1） 工作中的培訓是經理人才開發(fā)的最主要的方式，它主要強調在實踐中鍛煉、培養(yǎng)能力，以增強經理人員的實踐經驗。具體的方式有：①崗位輪換。如技術部經理調到財務部工作一段時間，藝術系財務方面的業(yè)務 和知識。②企業(yè)內部的調動。即企業(yè)內部不同事業(yè)部之間的調任。這種方式指在培養(yǎng)經理人才在不同的環(huán)境下的管理能力，通過變換環(huán)境激發(fā)經理人員的工作熱情和積極性。通過不同類型的崗位鍛煉、學習不同的專業(yè)領域的知識，通過不同環(huán)境的類似崗位，培養(yǎng)不同的管理方式的應用技巧和管理能力的提高。 （ 2） 工作外培訓是指在企業(yè)外通過各種協會、學會、討論會、進修、自學等多種機會進行培訓。這種方式往往是臨時性的、突出性的，大多要以直接付出時間、金錢、精力為代價，因而是有條件和次要 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 30 頁 共 37 頁 的。具體來看：①協會。行業(yè)協會往往定期編發(fā)行業(yè)簡訊，定期召 開行業(yè)協會，通過參加協會，往往能夠得到及時的資料，全面的信息，而且能夠加強同行業(yè)之間的聯系，掌握行業(yè)發(fā)展的最新動態(tài)。②學術報告會、專題研討會。這類協會往往針對某一個專題，從多角度提供全方位的信息。它往往具有較強的理論性，具有很強的實踐指導意義，也有較強的時效性。但企業(yè)常常會遇到開辦內容和時間安排上的困難。③大學課程。針對經理人員的大學課程教育有 24 年的學位教育，也由 13 個月的高級管理培訓班。企業(yè)可以根據需要參加不同的教育。大學教育具有很強的系統(tǒng)性，強調知識結構，克服了其他各種培訓的零散，雜亂的缺點，并能 夠為進一步的知識更新打下基礎。④自學閱讀。經理人員在繁重的工作之余，若是結合最近的工作，自學或者是閱讀一些報刊、書籍、資料和文件，從中可以獲得大量的信息，學到不少的知識，這種形式若是能夠持之以恒，形成習慣，其效果是不可估量的。 人事經理應收集哪些情報？ 人事經理應收集哪些情報？ 作為一名優(yōu)秀的人事經理，為了找出人們離開或接受工作的原因，應該不斷進行市場調查及搜集情報。在準確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應對策略，包括為部門經理提供比較待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇 。當他們與求職者面談時，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。 1．搜集競爭對手的情報 搜集競爭對手的情報是指公司的直接競爭對手的有價值情報，包括策略、計劃、工作方法及人員資料。競爭對手的情報能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進行人才招聘，更好地對抗對方，招聘方面的情報通常是： —— 最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？ —— 求職者為什么查詢競爭對手的公司網站？ —— 若求職者不來我們公司求職，他們會轉問哪家公司？我們公司與其他公司之間的 薪水差額是多少？ —— 我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的不良因素是什么？ —— 在競爭對手的廣告、網站及其他招聘方式中