【導(dǎo)讀】營(yíng)銷組織的基本職能。組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)。銷售控制及管理流程。營(yíng)銷人員管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。面臨不同的市場(chǎng)環(huán)境，協(xié)調(diào)不同的市場(chǎng)關(guān)系和發(fā)育相。計(jì)劃職能---統(tǒng)計(jì)分析進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)物流。財(cái)務(wù)職能---監(jiān)控目標(biāo)管理過程，控制現(xiàn)金流量與費(fèi)用。市場(chǎng)職能---加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究與應(yīng)對(duì)，組織廣宣促銷。銷售職能---優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)管理，促進(jìn)有效出貨，實(shí)現(xiàn)有效銷售。信息職能---強(qiáng)化信息管理，支持一體化、快速響應(yīng)市場(chǎng)。人事職能---加強(qiáng)營(yíng)銷人力資源管理，持續(xù)提高隊(duì)伍戰(zhàn)斗力。組織結(jié)構(gòu)的縱向指揮系統(tǒng)和橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)是組織。其根本原則是保證組織職能的實(shí)現(xiàn)。各部門職能描述和各崗位的職責(zé)說明。注意管理幅度和管理層次。現(xiàn)代營(yíng)銷部門由多種組織方法：。顧客分類可依其結(jié)構(gòu)特征、規(guī)模大小、當(dāng)產(chǎn)品類型多、顧客類別多且分散時(shí)，往往綜合考慮。根據(jù)諸因素的重要程度以及因素之間的關(guān)聯(lián)狀況，可。混合式銷售組織中，每一位銷售人員的任務(wù)比較復(fù)雜

　　

【正文】 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 渠道沖突的一般原因 不同的目標(biāo)和利益 不明確的目標(biāo)和權(quán)與利 不同的認(rèn)識(shí)與預(yù)期 不協(xié)同的競(jìng)爭(zhēng)與合作 第 119 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 辨析渠道沖突隱患 判斷隱患的關(guān)鍵在于： 一、現(xiàn)有渠道是否在爭(zhēng)奪同樣的最終用戶 ? 二、有些其實(shí)是互利于雙方的渠道是否被錯(cuò)誤地認(rèn)為是在相互競(jìng)爭(zhēng) ?（連鎖與專業(yè)市場(chǎng)的協(xié)同） 三、分銷商的利潤(rùn)不斷下滑是否是由于另一種分銷渠道的進(jìn)入而引起的 ? 四、某個(gè)渠道的衰退是否真會(huì)影響企業(yè)的利益 ? 第 120 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 渠道分析的方法 ? 最大和最小的 “ 銷售渠道沖突 ” 分析 ? 銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)性分析 這是選擇最佳銷售渠道策略的關(guān)鍵步驟 ? 市場(chǎng)滲透分析 渠道滲透率 =該渠道的銷售量 /該渠道覆蓋的市場(chǎng)容量 ? 渠道利潤(rùn)率分析 渠道效益：把利潤(rùn)提到最高，把銷售成本降到最低 ? 渠道效率比較分析 – 對(duì)比各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售渠道效率和功能 – 比較各類渠道利弊 第 121 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 水平渠道沖突的原因 一、其本質(zhì)是各分銷渠道成員是不同的利益主體，存在利益沖突。 二、各渠道成員在目標(biāo)和愿景上有差異，各自不一。 三、企業(yè)提供給渠道的政策不一，引發(fā)矛盾。 （如在某些特殊地域?qū)嵭刑厥庹?，沒有與其他渠道成員進(jìn)行良好的溝通，導(dǎo)致有的不理解。） 四、企業(yè)對(duì)渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強(qiáng)有力的凝聚力，導(dǎo)致渠道成員各自為政。 第 122 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 渠道水平?jīng)_突分析 沖突焦點(diǎn) 沖突原因 處理方法 區(qū)域市場(chǎng)份額 為擴(kuò)大區(qū)域市場(chǎng)銷售，分銷商獨(dú)自擴(kuò)大范圍，搶占終端，增加產(chǎn)品和改變銷售策略等侵占其他成員利益 嚴(yán)格合理的區(qū)域劃分和權(quán)利特許，細(xì)分終端、優(yōu)化布局，加強(qiáng)監(jiān)管 違反游戲規(guī)則 ?部分成員違規(guī)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致規(guī)則破壞，網(wǎng)絡(luò)混亂 ?部分成員能力提升和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，如改進(jìn)服務(wù)、直銷團(tuán)購等，競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，其他成員相對(duì)被動(dòng) ?嚴(yán)肅和完善渠道規(guī)則，制定合理的利益分配和激勵(lì)機(jī)制； ?及時(shí)優(yōu)化和調(diào)整網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，平衡各方關(guān)系 短期利益和銷售業(yè)績(jī) ?在短期政策刺激下，不同區(qū)域、不同層級(jí)的分銷商為短期銷量的提高，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)沖突。如竄貨亂價(jià)等。 ?保持分銷政策的合理性，加強(qiáng)變動(dòng)的協(xié)調(diào)和溝通； ?優(yōu)化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度 第 123 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 垂直渠道沖突的原因 ? 供貨方要以高價(jià)出售，并傾向于現(xiàn)款交易，而購買者則要支付低價(jià)，并要求優(yōu)惠的商業(yè)信用 ? 企業(yè)希望增加市場(chǎng)占有率，增長(zhǎng)銷售額；但大多數(shù)批發(fā)商和零售商，希望在本地市場(chǎng)上維持壟斷的地位，注重短期利潤(rùn) ? 企業(yè)希望渠道主推和專銷；但中間商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪家的 ? 企業(yè)希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻將折扣留給自己 ? 企業(yè)希望中間商參與廣告促銷，中間商則將其視為可能的利潤(rùn) ? 每一個(gè)成員都希望對(duì)方多保持一些庫存 第 124 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 渠道垂直沖突分析 沖突焦點(diǎn) 沖突原因 處理方法 爭(zhēng)奪渠道控制權(quán) ?企業(yè)企圖絕對(duì)控制渠道，獨(dú)享網(wǎng)絡(luò)資源 ?渠道成員企圖利用網(wǎng)絡(luò)和終端關(guān)系優(yōu)勢(shì)，牽制企業(yè) ?下游分銷商挑戰(zhàn)上游分銷商的地位 構(gòu)建營(yíng)銷鏈，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、互利合作、共同發(fā)展 利益分配 ?競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)營(yíng)微利，利益沖突加劇 ?渠道扁平化和多樣化，使得利益關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)難以平衡 制定合理的價(jià)格政策和激勵(lì)機(jī)制，平衡各方關(guān)系和利益 風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避 ?市場(chǎng)變化加劇，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大 ?資金、庫存和投資等風(fēng)險(xiǎn)失控 加強(qiáng)渠道精細(xì)管理，建立溝通機(jī)制和信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作 第 125 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 多渠道沖突的原因 流通業(yè)演進(jìn)，渠道正在變革，企業(yè)渠道策略調(diào)整 新興渠道的發(fā)展、原有渠道的整合、自有渠道的轉(zhuǎn)化 企業(yè)對(duì)不同類型渠道掌控力不同 各類渠道發(fā)展不平衡，競(jìng)爭(zhēng)激烈 各類渠道經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不同，導(dǎo)致價(jià)格、定位、促銷、宣傳合服務(wù)差異，引起沖突 企業(yè)多渠道運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)不足 第 126 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 竄貨的主要原因 ? 企業(yè)價(jià)格體系紊亂和價(jià)格管理混亂 ? 產(chǎn)品在包裝、質(zhì)量以及銷售情況上形成的差異，也為竄貨提供了契機(jī)。 ? 競(jìng)品沖擊，企業(yè)支持不力，經(jīng)銷商受壓竄貨 ? 由于貨期、滯銷等因素造成的渠道內(nèi)庫存積壓 ? 通路規(guī)劃失誤，造成經(jīng)銷商之間距離過近或流向不合理（尤其在流通型較強(qiáng)的市場(chǎng)），造成竄貨 ? 通路激勵(lì)不當(dāng)，政策失當(dāng)、方式欠妥、執(zhí)行不正等。 ? 鞭打快馬，目標(biāo)分解盲目 ? 銷售管理混亂，維護(hù)不力、措施不嚴(yán)、信息不明等。 ? 業(yè)務(wù)員管理不力，自亂陣腳，暗地縱容等。 ? 渠道關(guān)系惡化，如經(jīng)銷商的資金緊張，市場(chǎng)報(bào)復(fù)等等 第 127 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 目 錄 渠道沖突的基本認(rèn)識(shí) 總結(jié)與啟示 各類渠道沖突分析 系統(tǒng)解決方案 第 128 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 關(guān)注渠道中的沖突 ? 加強(qiáng)市場(chǎng)巡訪和渠道監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沖突和潛在沖突的線索： ? 經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度減低，開始經(jīng)營(yíng)其他品牌， 延遲付款，或推遲完成訂貨計(jì)劃等 ? 成員合作程度下降， 相互抱怨 ? 竄貨、低價(jià)傾銷現(xiàn)象 ? 銷售區(qū)域交叉與重疊 ? 購買者的需求和購買形式變化 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道變化狀況 ? 行業(yè)背景情況變化 第 129 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 渠道沖突決策框架 現(xiàn)在及潛在的流量或利潤(rùn)受影響程度 沖突的對(duì)抗性 采取緊急行動(dòng)，控制事態(tài)惡化，調(diào)整相關(guān)策略，避免災(zāi)難，解決沖突 以效率和有利為原則 有利：縱容沖突，使受威脅的渠道自行衰退 無利：協(xié)調(diào)平衡，扶持有利渠道，加強(qiáng)影響力 利用實(shí)力、安撫受威脅的渠道，并借機(jī)強(qiáng)化企業(yè)的主導(dǎo)地位和渠道掌控力 不必采取行動(dòng) 低 高 低 高 第 130 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 爭(zhēng)奪相同客戶的渠道沖突 現(xiàn)有沖突渠道的效能惡化 渠道拒絕合作 ，甚至報(bào)復(fù) ? 不同渠道實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品分流 ? 銷售區(qū)域合理劃分 ? 合理的渠道布局 ? 功能分工、形象定位差異化 ?改變渠道管理模式，加強(qiáng)協(xié)同 ?對(duì)于完成特定任務(wù)或功能的成員返利、折讓和補(bǔ)貼等激勵(lì) ?調(diào)整不同產(chǎn)品的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，平衡利益關(guān)系 ?相對(duì)公平的銷售政策 ?針對(duì)不同細(xì)分顧客進(jìn)行不同營(yíng)銷組合 ?適時(shí)引入新的渠道彌補(bǔ)原有的不足 ?整合、協(xié)助相對(duì)劣勢(shì)的分銷商改善經(jīng)營(yíng) ?綜合利用實(shí)力對(duì)抗報(bào)復(fù)，威懾反叛者 ?加大力度進(jìn)入和扶持更有效能的渠道 ?撤離，設(shè)法替代 沖突的不同情況下的解決思路 第 131 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 設(shè)計(jì)解決沖突的策略 ? 溝通與合作，構(gòu)建營(yíng)銷價(jià)值鏈 ? 提高渠道成員的滿意程度，采取分享管理權(quán)的策略，談判與妥協(xié) ? 使用權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的辦法，促使渠道成員服從企業(yè)的管理 ? 以效率和競(jìng)爭(zhēng)為原則，果斷地作出刪除、重組或整合渠道 第 132 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 渠道沖突的解決方法 渠道成員的選擇要按照經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性和控制性的原則，不斷優(yōu)化 及時(shí)了解和反饋渠道成員之間的動(dòng)態(tài)和信息，在沖突未發(fā)生之前予以控制 策略調(diào)整，加強(qiáng)調(diào)控 建立協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)合作 嚴(yán)肅合同合游戲規(guī)則，由企業(yè)監(jiān)督和仲裁，但要有力度 刪除及重建，刪除其中的某個(gè)渠道成員，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一個(gè)全新的渠道 第 133 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 終端密度決策 ? 如何維持布點(diǎn)的適度，是終端銷售密度決策的關(guān)鍵所在和中心任務(wù)。 – 保持企業(yè)各終端銷售點(diǎn)的均衡發(fā)展。 – 促進(jìn)各終端銷售點(diǎn)的協(xié)調(diào)，減少各銷售點(diǎn)的沖突。 – 推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的有序擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展。 ? 可能的選擇 ： – 密集分銷策略 – 選擇分銷策略 – 獨(dú)家分銷策略 – 組合使用，動(dòng)態(tài)管理 第 134 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 終端密度決策因素 ? 基本因素 – 產(chǎn)品屬性、消費(fèi)群特點(diǎn)、市場(chǎng)區(qū)域綜合條件（經(jīng)濟(jì)、人口等） ? 分銷成本 （ 包括網(wǎng)絡(luò)開發(fā)及維護(hù)的費(fèi)用） – 控制產(chǎn)品銷售成本的總體水平，提高的分銷效率 ? 市場(chǎng)覆蓋率 – 分銷網(wǎng)絡(luò)的銷售能力的提高，產(chǎn)品生存和發(fā)展空間的增大，長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 控制能力 – 網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)制和影響等綜合掌控能力，以及企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作能力 ? 后勤支持系統(tǒng)的跟進(jìn)能力 – 包括銷售預(yù)測(cè)、分銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購、定單處理、存貨管理、包裝、運(yùn)輸?shù)葼I(yíng)銷職能和隊(duì)伍素質(zhì) 第 135 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 案例研討 （一） ? 背景： 某民營(yíng)節(jié)能照明燈具業(yè)較為成功的企業(yè)，主要生產(chǎn)中高檔家用吸頂燈和商用的小方燈、照明燈等，質(zhì)量好、性價(jià)比高，深受用戶喜愛，品牌力較高，經(jīng)過前幾年的市場(chǎng)擴(kuò)張，發(fā)展較快 .但渠道沖突不斷 ,加上行業(yè)內(nèi)進(jìn)入了較有規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)品牌 ,為此公司開始整理渠道，建立網(wǎng)絡(luò) ,同時(shí)開始創(chuàng)立較低價(jià)位的第二品牌 ,以阻擊對(duì)手。在某區(qū)域燈具市場(chǎng)內(nèi)，原有分銷商 10家經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品（其中有三家較為重要或規(guī)模較大）渠道占有率相對(duì)較高 ,由辦事處直接供貨，月銷量為 25萬元；辦事處現(xiàn)有六人，除一個(gè)業(yè)務(wù)外，其余負(fù)責(zé)物流、財(cái)務(wù)和服務(wù)等工作 ,今另有兩家經(jīng)銷商要求經(jīng)營(yíng)第二品牌 ,因原有其他經(jīng)銷商的反對(duì) ,而未能經(jīng)銷 ,轉(zhuǎn)而經(jīng)銷競(jìng)品 ,利用較低價(jià)格沖擊市場(chǎng) ,銷量影響較大 ,經(jīng)銷商普遍告急 ,紛紛要求降價(jià) ,做為業(yè)務(wù)經(jīng)理的你如何應(yīng)對(duì) ? ? 問題： 價(jià)格透明，秩序混亂，分銷商無利可圖 由于該品牌影響的原因，各分銷商不得不銷，于是被動(dòng)銷售 銷量徘徊不前，但隨后的競(jìng)品開始發(fā)力 請(qǐng)您出謀劃策！ 第 136 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突 所有產(chǎn)品或品牌向其供應(yīng)，并發(fā)育相應(yīng)的支持系統(tǒng) 戰(zhàn)略意義一般，只提供有利可圖的部分產(chǎn)品或品牌，合理分工 重新考慮是否與其開展業(yè)務(wù) 專供產(chǎn)品和品牌，如有戰(zhàn)略意義，逐步加大投入 高 高 低 進(jìn)入大規(guī)模零售通路的決策體系 與傳統(tǒng)分銷渠道的沖突程度 大規(guī)模零售商業(yè)務(wù)贏利性 第 137 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 多類型渠道沖突的解決 ? 市場(chǎng)細(xì)分與渠道功能分工相對(duì)應(yīng)，區(qū)分各分銷渠道的角色 ? 區(qū)域劃分，在核心密集市場(chǎng)以新興渠道為主，在二、三級(jí)市場(chǎng)以傳統(tǒng)專業(yè)性渠道為主 ? 產(chǎn)品區(qū)分，即在不同的分銷渠道引入型號(hào)不同，但實(shí)質(zhì)上卻相類似的產(chǎn)品 ? 品牌分流 ，實(shí)現(xiàn)多品牌組合 ? 根據(jù)不同的分銷成本和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，實(shí)行價(jià)格、服務(wù)、支持等歧視 第 138 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 竄貨系統(tǒng)解決 ? 調(diào)整營(yíng)銷策略 – 產(chǎn)品策略，產(chǎn)品包裝區(qū)域差異化和定位差異化 – 價(jià)格策略，建立完善、公正的價(jià)格體系和動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)機(jī)制 – 促銷策略，相對(duì)一致折扣、促銷、返利等激勵(lì)政策。 – 分銷策略，合理的區(qū)域規(guī)劃和專營(yíng)政策，實(shí)行庫存保護(hù) ? 強(qiáng)化渠道管理和市場(chǎng)維護(hù) – 嚴(yán)肅協(xié)議和懲罰措施，加強(qiáng)監(jiān)督，提高竄貨成本 – 助銷、服務(wù)等支持，降低竄貨收益 – 客情關(guān)系維護(hù) ，提高忠誠(chéng)度 – 信息反饋、物流有效控制，減低竄貨動(dòng)因 ? 加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理 – 建立目標(biāo)分解體系和責(zé)任區(qū)域 – 合理激勵(lì)機(jī)制 – 分銷商團(tuán)隊(duì)建設(shè) 第 139 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 如何應(yīng)對(duì)渠道反彈 ? 因勢(shì)利導(dǎo)，調(diào)整策略，化解矛盾，區(qū)分各分銷渠道的角色，對(duì)各個(gè)成員的角色和分工予以定義并加以保護(hù) ? 競(jìng)爭(zhēng)急迫，加大投入，利用綜合掌控力，分解同盟，強(qiáng)力推進(jìn) ? 從終端和用戶入手，增強(qiáng)的品牌效應(yīng)，防止渠道的報(bào)復(fù) ? 快速響應(yīng)，迅速扶持另一個(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道中，以盡量減少負(fù)面影響 ? 如不能，則及時(shí)終止實(shí)施，修復(fù)關(guān)系 第 140 頁 Hamp。J (海量營(yíng)銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 案例研討 （二） ? 背景： 某民營(yíng)電器企業(yè)，主要生產(chǎn)中高檔的家用小件電器等，質(zhì)