【導讀】1內(nèi)部控制理論沿革和批判。2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主。管理控制與會計控制階段?？率蠒嬙~典的解釋：。內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營，其主要特點是以任何個人或部門不能單獨。個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。料的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，所有方法和措施。審計程序說明第19號。1988年、審計準則委員會第55號《審。環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序這三個部分。策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。到一定目的的方針和程序。鑒定和登記一切合法的經(jīng)濟業(yè)務(wù);1995年審計準則委員會第78號《審計準則公告》。果；相關(guān)法律和法規(guī)的遵守?？刂苹顒?、信息與溝通、監(jiān)控。驗證財務(wù)報告的可靠?？煽繂T工的選拔與培。道德規(guī)范與行為準則。能達成之風險采取必要行動。內(nèi)審機構(gòu)應將自己視為公司的一種資源。過程中發(fā)揮作用。這種取代被管理人?？刂骑@然缺乏可行性?？匾蛩厮鞒龅囊磺信?。治理結(jié)構(gòu)是用來協(xié)調(diào)和控制組織內(nèi)各參與者之。1999年世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織對公司

　　

【正文】 ： ? 財團型企業(yè)集團 ? 母子公司型企業(yè)集團 母公司 — 子公司 — 工廠 集團本部 — 事業(yè)部 — 工廠 采用 “ 母公司 — 子公司 — 工廠 ” 方式的 集團公司組織體制 采用 “ 集團本部 — 事業(yè)部 — 工廠 ” 方式的 集團公司組織體 D與企業(yè)集團相關(guān)的其他中間組織 ? 漸變一體化 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 機會性聯(lián)盟 ? 分包網(wǎng)絡(luò) ? 隱含契約的伙伴關(guān)系 ? 企業(yè)集群 司治理的異同 ? 同 : 企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè) ,特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題 . ? 異 : 在股權(quán)結(jié)構(gòu) ,股東大會 ,董事會和監(jiān)事會的構(gòu)成 ,經(jīng)營者的激勵方式 ,以及市場治理的強度等方面企業(yè)集團也可能與一般公司存在較大差別 ,從而使同一治理機制在一般公司和企業(yè)集團的作用力度和方式上出現(xiàn)差異 . 一般的公司治理著重解決代理問題 ,企業(yè)集團除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費用 . 和協(xié)調(diào) ? A股權(quán)控制 ? B人事控制 ? C財務(wù)控制 (財務(wù)部長下管一級 ,財務(wù)總監(jiān)制度 ,成立集團財務(wù)公司 ) ? D審計控制 財務(wù)總監(jiān)的主要職責 : ? 審核企業(yè)重要財務(wù)報表和報告 ,并和經(jīng)理共同確認其準確性后上報董事會 . ? 經(jīng)董事會授權(quán) ,在董事會規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準資金的支出事項 . ? 參與擬定企業(yè)的年度財務(wù)預算方案 ,決算方案 . ? 參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案 ,彌補虧損方案 ? 參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案 ? 審核企業(yè)投資項目的財務(wù)可行性 ? 企業(yè)集團財務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點： 封閉經(jīng)營 穩(wěn)健經(jīng)營 服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先 中石化財務(wù)公司結(jié)算中心模式及運行機制 ? 中國石化集團在其財務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應收賬款大幅下降， 1997年末為 ，1998年末為 ， 1999年末降為 億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為 4— 12天，較以往通過銀行結(jié)算快 10天左右； 2020年全年結(jié)算油品 ，資金總流量 9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時，內(nèi)部結(jié)算推動了省市公司資金集中管理體制的建立，促進了集團內(nèi)部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團重組上市后深化結(jié)算工作、加強資金集中控制打下了基礎(chǔ)。 ? 限定結(jié)算范圍及對象 1） 結(jié)算范圍： 內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè) (包括上市公司和非上市公司 )，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。 2） 確定結(jié)算品種： 內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。 ? 資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議、二級財務(wù)控制 1） 四個統(tǒng)一： 該模式達到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團總部對各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實。 (1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。 (2)統(tǒng)一憑證格式。 (3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。 (4)統(tǒng)一結(jié)算報表。 ? 2） 三項協(xié)議： 該模式使各參與主體能在一個嚴格的結(jié)算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。 (1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。 (2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。 (3)票據(jù)貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。 ? 3） 二級財務(wù)控制 ? 第一層，將整個集團財務(wù)公司劃分為七塊，即中國石化財務(wù)有限責任公司和六個財務(wù)分支機構(gòu) (業(yè)務(wù)點或辦事處 )，每個辦事處由財務(wù)總部制定所有崗位的責任制度，做到各施其職各負其責。各分支機構(gòu)負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算 (包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞 )、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分 (子 )公司頭寸進行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。 ? 第二層，作為石化財務(wù)有限責任總公司又是整個集團財務(wù)控制的最高層級，負責整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負責整個集團各分支機構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可以概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個層級是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財務(wù)分支機構(gòu)與財務(wù)公司總部之間進行。 財務(wù)公司總部 辦公室 經(jīng)營管理處 信貸處 財務(wù)會計處 結(jié)算處 資金營運處 稽核處 財務(wù)總部管轄的地區(qū) 廣州辦事處 武漢辦事處 南京辦事處 上海辦事處 河南辦事處 蘭州辦事處 辦事處主任 綜合部 信貸部 財會部 ? 在中國石化的模式中，集團對各分子公司的控制是通過各財務(wù)分支機構(gòu)來實現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對資金運用的最終決策和控制權(quán)。財務(wù)總部對各分支機構(gòu)的監(jiān)督與控制，一方面使財務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風險防范和對出資者利益的保護 D審計控制 ? 歐洲大陸審計控制模式 ? 日本審計控制模式 ? 英美審計控制模式 歐洲大陸審計控制模式 日本審計控制模式 英美審計控制模式 A企業(yè)集團的資本控制型模式 ? 模式描述 :母 ,子公司均為獨立法人 ,母公司通過資本投入獲得對子公司的控制權(quán) ,具體來說 ,母公司依法參與子公司的股東大會 , 董事會及監(jiān)事會 ,對子公司的人事任免 ,財務(wù)狀況及經(jīng)營活動等進行監(jiān)控 .母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅 .,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營得到企業(yè)集團 .如賽格集團 優(yōu)點 : ? 母公司對子公司經(jīng)營風險只承擔以出資額為限的有限責任 . ? 有利于減少集團的管理成本 缺點 : ? 對子公司控制的及時性和力度相對較弱 . ? 母公司與子公司信息不對稱 ? 子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權(quán) B企業(yè)集團的行政控制型模式 ? 模式描述 :母公司通過全資投入子公司 ,或通過兼并等方式 ,獲得對子公司的絕對控制權(quán) ,從而實現(xiàn)對子公司的直接而全面的控制 .雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機構(gòu) ,但實際上子公司沒有獨立的決策權(quán) .母公司對子公司的所有職能部門實施直接控制 ,包括對子公司的人事任免 ,財務(wù) ,投資及經(jīng)營活動的各方面進行控制 ,子公司的收益全部歸母公司所有 .該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團 .如日本豐田汽車公司 . 優(yōu)點 : ? 母公司對子公司控制力度大 ? 信息對稱 ? 便于母公司集中調(diào)配集團內(nèi)各種資源 缺點 : ? 母公司的資產(chǎn)風險大 ? 子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動 ? 縱向指令線路多 ,橫向協(xié)調(diào)工作量大 . C企業(yè)集團的參與控制型模式 ? 模式描述 :子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東 ,與母公司共同參股 ,經(jīng)理人與母公司之間的關(guān)系既不是任命關(guān)系也不是純粹意義上的委托代理關(guān)系 ,子公司的董事會十分關(guān)鍵 ,母公司和子公司對重大經(jīng)營問題進行決策時只能在子公司的董事會上協(xié)商解決 .該模式適用于高新技術(shù)集團如中國華誠集團的奧尼斯特 (HONEST)電子有限公司 . 優(yōu)點 : ? 對子公司經(jīng)理層 的激勵作用大 ? 母公司的風險較小 ? 子公司管理層關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿? ? 對環(huán)境變化的適應性較強 缺點 : ? 容易造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向 ? 母公司對子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱 . D企業(yè)集團平臺控制型模式 ? 模式描述 :母公司全資或以可以控股的資金投入 ,在銷售本集團產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)立銷售子公司 ,并全面控制這些子公司的人事 ,財務(wù) ,市場策劃等經(jīng)營活動 ,即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品 .子公司為整個企業(yè)集團提供銷售平臺 .該模式適用于需要跨地區(qū) ,跨國銷售多種專業(yè)化產(chǎn)品的小型企業(yè)集團如北大方正 . 優(yōu)點 : ? 集團生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接面向市場 ? 產(chǎn)品事業(yè)部能通過銷售平臺直接得到市場對產(chǎn)品的反饋信息 ? 管理層級少 ,管理跨度小 ,便于母公司統(tǒng)一指揮運作 缺點 : ? 子公司的營銷能動性不足 ? 母公司承擔的風險大 ? 子公司與母公司的利益目標容易產(chǎn)生沖突 .