【導(dǎo)讀】組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)規(guī)定了每個人的職責，而程序則將這些職。規(guī)定了各部門在主要經(jīng)營活動中的職責和任務(wù)。明確了各步驟的最終產(chǎn)品，使參與者有明確的目標，將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工。同時也是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行業(yè)務(wù)活動的載體。為規(guī)范集團戰(zhàn)略制定過程，明確相關(guān)權(quán)限職責與部門配合，特制訂本程序。本程序適用范圍為萊茵達集團，自2020年7月1日起執(zhí)行，集團戰(zhàn)略需要調(diào)整的時點適用本流程。發(fā)展部的要求提供相關(guān)材料和本部門建議，并協(xié)助評估。戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，五個工作日內(nèi)制定集團戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批。戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終《集團戰(zhàn)略》。

　　

【正文】 項目策劃流程 內(nèi) 容 流程負責部門 對土地進行初步評估，進行初步土地、產(chǎn)品和市場調(diào)研，以及簡單經(jīng)濟測算，制定 《 項目建議書 》 ，建議立項調(diào)研或放棄 子集團營銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及項目建議書范本 立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關(guān)部門抽專人配合，共同完成 《可行性研究報告 》 作為拿地決策的依據(jù) 子集團營銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及可研報告范本 決策委員會批準拿地后，子集團營銷策劃中心主持擬訂項目營銷策劃與定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議 規(guī)劃需求制定流程 由子集團研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團、子集團和區(qū)域公司各部門配合制定 《 規(guī)劃建議書 》，明確提出規(guī)劃需求 子集團營銷策劃中心 制定流程圖、說明文件及相關(guān)表單 子集團研發(fā)技術(shù)中心 制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本 35 企業(yè)房地產(chǎn)頻道 169。 2020 Capgemini — All rights reserved March 2020 — Lander Project 流程內(nèi)容和任務(wù)界定－ 2 規(guī)劃設(shè)計管理流程 施工圖設(shè)計會審流程 內(nèi) 容 流程負責部門 子集團研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計院溝通配合并監(jiān)督審核完成 規(guī)劃方案、初步設(shè)計 與 項目概算 ，并組織最終會審 子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件 區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計與設(shè)計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團和外部機構(gòu)會審 區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部 制定流程圖、說明文件 總控計劃制定流程 從規(guī)劃設(shè)計階段，子集團 研發(fā)策劃中心 指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定 《 項目總控計劃書 》 ， 并在施工圖之后定稿， 決策委員會最終審批， 明確集團對項目總體控制目標，以及進度、成本、銷售、推廣進度控制計劃 區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部 制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本 設(shè)計招投標流程 子集團研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計招投標，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核 子集團研發(fā)技術(shù)中心 制定流程圖、說明文件子集團預(yù)算決算中心制定招投標標準與范本 36 企業(yè)房地產(chǎn)頻道 169。 2020 Capgemini — All rights reserved March 2020 — Lander Project 流程內(nèi)容和任務(wù)界定－ 3 材料招投標流程 內(nèi) 容 流程負責部門 區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標， 子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核 南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標標準與范本 施工圖預(yù)算制定流程 區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團預(yù)算決算中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上制定項目施工圖預(yù)算 南京公司投資預(yù)算部 制定流程圖、說明文件 施工招投標流程 區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核 南京公司工程技術(shù)部 制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標標準與范本 監(jiān)理招投標流程 區(qū)域公司工程技術(shù)部主持監(jiān)理招投標，子集團預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導(dǎo)并進行監(jiān)督審核 南京公司工程技術(shù)部 制定流程圖、說明文件，子集團預(yù)算決算中心制定招投標標準與范本 37 企業(yè)房地產(chǎn)頻道 169。 2020 Capgemini — All rights reserved March 2020 — Lander Project 流程內(nèi)容和任務(wù)界定－ 4 施工成本控制流程 內(nèi) 容 流程負責部門 項目部據(jù) 《 項目執(zhí)行計劃書 》 和 《 施工圖預(yù)算 》 保障成本，區(qū)域公司投資預(yù)算部和子集團預(yù)算決算中心根據(jù)權(quán)限監(jiān)督和審批 施工變更管理流程 項目部對于施工過程中的各種變更進行管理，根據(jù)權(quán)限報上級審批 南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件 南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件 施工進度控制流程 項目部據(jù) 《 項目執(zhí)行計劃書 》 保障進度，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術(shù)中心抽檢 施工質(zhì)量控制流程 南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件 南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件 項目部據(jù) 《 項目執(zhí)行計劃書 》 保障質(zhì)量，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團研發(fā)技術(shù)中心抽檢 38 企業(yè)房地產(chǎn)頻道 169。 2020 Capgemini — All rights reserved March 2020 — Lander Project 流程內(nèi)容和任務(wù)界定－ 5 內(nèi) 容 流程負責部門 竣工驗收流程 區(qū)域公司工程技術(shù)部主持完成竣工驗收，子集團研發(fā)技術(shù)中心支持和監(jiān)督，各相關(guān)部門配合 竣工決算流程 南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件 南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件 區(qū)域公司 投資預(yù)算 部主持竣工決算，子集團預(yù)算決算中心協(xié)助并監(jiān)督 營銷定價流程 子集團營銷策劃中心主持，財務(wù)、研發(fā)技術(shù)與預(yù)算決算中心配合，區(qū)域公司營銷企劃部配合并建議，決策委員會審批 區(qū)域公司營銷策劃部制定流程圖、說明文件 營銷策劃流程 區(qū)域公司營銷企劃部主持完成營銷策劃方案，子集團營銷策劃中心協(xié)助并審批 南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件 39 企業(yè)房地產(chǎn)頻道 169。 2020 Capgemini — All rights reserved March 2020 — Lander Project 流程內(nèi)容和任務(wù)界定－ 6 內(nèi) 容 流程負責部門 物業(yè)交接流程 區(qū)域公司營銷 企 劃部協(xié)調(diào)各部門完成物業(yè)交接工作 由子集團研發(fā)技術(shù)中心牽頭，協(xié)調(diào)各部門總結(jié)項目執(zhí)行情況，撰寫 《 項目總結(jié)報告 》 ，作為集團經(jīng)驗積累 南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件 子集團研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件，以及項目總結(jié)報告范本 40 企業(yè)房地產(chǎn)頻道 169。 2020 Capgemini — All rights reserved March 2020 — Lander Project 以項目可研流程為例 項目可研流程 編號： 本流程共 1頁之第 1頁 生效日期 : 流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心 總責任人：董事長 審核 : 簽署： 決策委員會 戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心 合作單位 區(qū)域公司配合人員 研發(fā)技術(shù)中心 預(yù)算決算中心 集團財務(wù)部 責任人 備注 營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 研發(fā)中心總監(jiān) 相關(guān)中心總監(jiān) 相關(guān)中心總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 董事長 代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭 的區(qū)域由區(qū)域公司配合，新進入的區(qū)域完全由戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心負責 1 2 市場調(diào)查 區(qū)域經(jīng)濟分析 制定并下達可研總論與可研范本 成立立項調(diào)研小組 初步方案 盈虧平衡分析與成本分析 擬訂可研報告 初步市場定位與地價測算 項目估算 否決 通過 決策 修改可研 獲取土地 配套建議 配置建議 集團財務(wù)狀況分析 41 企業(yè)房地產(chǎn)頻道 169。 2020 Capgemini — All rights reserved March 2020 — Lander Project 項目可研流程說明文件 1 目的、范圍及適用 ? 為規(guī)范集團投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂本流程 ? 本程序適用范圍為萊茵達集團，自 2020年 7月 1日起執(zhí)行，立項拿地的時點適用本流程 2 職責 ? 流程總負責人是董事長 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負責成立調(diào)研小組，組織 市場調(diào)查，確定初步市場定位并主持制定項目可研報告、通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭 ? 研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)部與外部合作單位共同組成調(diào)研小組，參與可研報告撰寫，在萊茵達已進入?yún)^(qū)域由當?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?。決策委員會決策是否投資 3 流程概要 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部 /營銷策劃中心組建項目調(diào)研小組，一周內(nèi)與外部合作單位共同完成市場調(diào)研與區(qū)域經(jīng)濟分析，完成項目初步定位與地價初步測算。該環(huán)節(jié)負責人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 /營銷策劃中心總監(jiān) ? 戰(zhàn)略發(fā)展部 /營銷策劃中心一周內(nèi)與外部合作單位共同，制定可研范本并完成可研總論，分發(fā)到各部門指導(dǎo)撰寫可研報告，該環(huán)節(jié)負責人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 /營銷策劃中心總監(jiān)。同時，研發(fā)技術(shù)中心根據(jù)市場定位，主持制定初步方案，該環(huán)節(jié)負責人是研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān) ? 營銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術(shù)中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責任人為營銷策劃中心總監(jiān) ? 營銷策劃中心負責盈虧平衡分析，預(yù)算決算中心、營銷策劃中心與研發(fā)技術(shù)中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位共同完成成本測算，該環(huán)節(jié)負責人為各相關(guān)中心總監(jiān) ? 集團財務(wù)部負責集團財務(wù)狀況分析，并最終完成可研報告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時間為一周，責任人為財務(wù)總監(jiān) ? 戰(zhàn)略發(fā)展部 /營銷策劃中心三個工作日內(nèi)完成匯總并擬訂可行性研究報告，報決策委員會審批 ? 決策委員會決策投資、否決或修改可研報告，決策周期為三天，責任人是集團董事長 4 相關(guān)流程交付品 ? 《 可行性研究報告 》 ：較深入的定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟，完成項目估算 流程說明文件 42 企業(yè)房地產(chǎn)頻道 169。 2020 Capgemini — All rights reserved March 2020 — Lander Project 流程需要持續(xù)改進，本次項目建立和規(guī)范了流程體系，隨著公司未來的發(fā)展，還需要進一步的流程優(yōu)化甚至重組 業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范 優(yōu)化階段 評估現(xiàn)有流程的績效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運作效率，降低流程成本 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段 全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化 規(guī)范階段 建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動 凱捷認為，業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革程度可分為以下三個層次 在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以價值鏈為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)流程體系進行梳理和規(guī)范 本次項目目標