【導讀】大野曾任豐田副社長，被譽為?日本企業(yè)復蘇的救世主?。豐田神話的源泉在哪里？降低成本，提高效益？本書詳細地介紹了豐田巨額利潤的秘密。特別是本書增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)。在最近數(shù)年經(jīng)濟增長低迷的情況下，產(chǎn)業(yè)界的關注點集中在了?演講會，不論何時，聽眾都爆滿。當然這或許與講師的陣容有關，他們是以豐田的大野耐一。副社長為首的、開發(fā)?并進行普及指導工作的生產(chǎn)管理部的管理人士。通過其組織和運營，找到自信。參考的課本，也希望各位產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人士把大野語錄作為座右銘去加以運用。是二十年前，這期間，日本能率協(xié)會和豐田的密切關系已。年，我們舉辦了一個豐田現(xiàn)場視察研討會，有三十多人參加，為期兩天。日元急速升值，導致人們都要核算利益?？墒牵捎谪S田生產(chǎn)方式的理念基本沒變，因此初版中的內(nèi)容實際還保留不少。就算是高價出售，難道只要在車上貼上豐田的標簽，就能比其他。即使豐田自己要高價銷售，作商品的過程中必須提高的商品附加價值。

　　

【正文】 事情還是來回不停地開，不但浪費汽油，而且還會很快地出現(xiàn)一些故障，這才是損失。 工作率就是某 一時間，相對于機器所具備的最大限度工作能力的負荷，由銷售情況決定。運轉率是指任何時候只要想活動了就可以活動的狀態(tài)，其理想狀態(tài)是 100%。 縮短出品時間 對于工序來說，不論用什么樣的機器安排方法和物品流動方法，只要生產(chǎn)的出品時間延長，那這工序就不是優(yōu)秀的。 因此，豐田規(guī)定 ? 出品時間包括取得材料之后制成產(chǎn)品一直到獲得金錢收益的所有時間 ? 。 假定制作某個產(chǎn)品，要花費一個月，但是如果我們好好研究一下的話，就發(fā)現(xiàn)實際工序的時間很短，也即是說加工的時間很少，而物品 ? 睡眠 ? 的時間很長。 出品時間一般這 樣來算：加工時間＋停留時間，但是兩者比率常常是 1： 100，這確實是一個值得討論的話題。 ，大量的管理資料下載 出品時間過長，造成的最大問題就是預測紊亂。 如果工作現(xiàn)場沒有在三個月前得到信息，那么就不會生產(chǎn)產(chǎn)品，所以必須讓顧客在三個月前訂貨。一接到定購，工廠就會馬上開始準備， 在競爭激烈的業(yè)界，從還沒有決定合作的階段開始就要準備材料，如果這個定購跑到了競爭對手那里，所準備材料就都會擱臵在倉庫中， 當然這個例子比較特殊，但是三個月的出品時間，就意味著物品要呆在公司三個月，期間，如果要突然改變品種，那些沒有用的東西也在 公司的倉庫中呆了兩個月以上，早已經(jīng)過期了。 這就是說，企業(yè)為現(xiàn)場合理化所付出的拼命努力都白白浪費了。 如上所說，出品時間一點也不可以延長。而且，如果縮短出品時間，就會減少加工作業(yè)以外的作業(yè)，使得庫存減少，許多問題明朗化，現(xiàn)場也一目了然。 過去豐田曾經(jīng)在上鄉(xiāng)制造廠制定了發(fā)動機的出品時間，早上開始鑄鐵，晚上就能組裝成型為汽車，在院子里開動。這就是豐田的出品時間。 時間縮短的四個優(yōu)點 日益適應各種汽車的實際需要，是及時生產(chǎn)的目的。在及時生產(chǎn)中，為了將交接部件可能帶來的紊亂控制在最低限度，必須使得 每天從裝配生產(chǎn)線或供應商那里交接部件的過程平均化。 另外一點就是，為了每天同時生產(chǎn)出各種部件，必須大大縮短各自的生產(chǎn)出品時間（從產(chǎn)品的生產(chǎn)指示到完成后交貨的時間）。 讓生產(chǎn)適應每天的需求變動，這是豐田的一個理想，在追求這個理想之際，還有一個問題，也就是說，根據(jù)事前每個月的計劃從而在公司內(nèi)公示的生產(chǎn)量，和按計劃順序?qū)懙讲几姘迳系臄?shù)量之間不一致，這個差異在 10%左右。這個不一致是由于每天適應市場變化采取行動而產(chǎn)生的。為了防止因為這個問題而產(chǎn)生庫存過剩和勞動力過剩等問題，豐田在接受經(jīng)銷商的訂貨后，必須馬上 投入生產(chǎn)。 特別對于供應商，必須在任何時候都能迅速調(diào)整生產(chǎn)態(tài)勢，因為，如果不等待基于豐田的布告板而進行的訂貨就生產(chǎn)，就很可能有 10%的多余庫存。換言之，如果布告板發(fā)出了訂貨要求，那么必須有馬上開工的能力，反之，在布告板內(nèi)容出來之前不能著手進行生產(chǎn)。 當然，為了進行快速生產(chǎn)，必須好好縮短出品時間。例如，要這樣計劃：在上午八點開始鑄造的發(fā)動機箱，當天就要組裝完畢，下午五點，組裝完成的汽車要從生產(chǎn)線上出來等等。 ，大量的管理資料下載 縮短出品時間，有如下幾個優(yōu)點： ① 豐田可以達成按訂貨進行的生產(chǎn)，在極短的時間內(nèi)交給顧客 定購的汽車。 ② 豐田針對每個月中旬的需求變化，給予迅速及時的應對，所以，豐田的銷售部門能讓留存的成品車在庫保存達到最小數(shù)量。 ③ 把各個工序間生產(chǎn)時間安排的不均衡控制在最小，同時，讓批量生產(chǎn)的規(guī)模變小，這樣能夠大幅度地壓縮庫存的組裝品。 ④ 即使改變生產(chǎn)型號，那時產(chǎn)生的倉庫 ? 積壓品 ? 也是最小數(shù)量。 現(xiàn)在，假設在多工序工廠中進行生產(chǎn)，那么各個產(chǎn)品的生產(chǎn)出品時間由以下三個要素構成。 即：各個工序中加工一定批量產(chǎn)品的時間、各個工序間等待的時間還有各個工序間搬運的時間。豐田怎樣使各個要素間必要的時間 最小化呢？我們可以用后面的圖表表示。 一個流程的生產(chǎn)和搬運 作為縮短出品時間的第一步，豐田把福特生產(chǎn)系統(tǒng)的特征，即利用傳送方式形成的流動組合生產(chǎn)線變得更加精細。 這個福特式的傳送方式，是指在一定的時間間隔內(nèi)，一臺完成的汽車從最后的組裝生產(chǎn)線上離開的工作流程。 這時，在同一個生產(chǎn)線上的各個工序的作業(yè)時間加上搬運時間，都必須相同。因此，必須劃分幾條使各作業(yè)場作業(yè)時間相同的組合生產(chǎn)線，以便各個作業(yè)場的作業(yè)要同時開始，同時結束。 還有，同一生產(chǎn)線上作業(yè)場之間的搬運時間也必須相同，也就是說，作業(yè) 場中的搬運時間也必須同時刻開始，同時刻結束。在福特系統(tǒng)中，傳送帶就是為了保證搬運時間相同而使用的。 豐田生產(chǎn)方式的基本理念就是立足于同樣的傳送方式概念之上的。根據(jù)這個傳送方式，每個循環(huán)周期要完成一臺汽車，同時把生產(chǎn)線上各個工序中一個單位的產(chǎn)品送給下一工序。 這里要提到周期這個詞，它也被稱為節(jié)奏時間、間隔時間、頻率時間（流動作業(yè)中物品和物品的時間間隔）。它是這樣均一化的作業(yè)時間和搬運時間的總計。在豐田，把這樣的生產(chǎn)流程稱作 ? 一個流程的生產(chǎn)和搬運 ? 。 一個流程的生產(chǎn)這個概念，在現(xiàn)在許多公司的組裝生產(chǎn) 線生產(chǎn)中是極其一般的，我們經(jīng)常可以見到。但是制造輸送給組裝生產(chǎn)線的部件的各個工序一般是批量生產(chǎn)，而且，那個批，大量的管理資料下載 量生產(chǎn)的規(guī)模依然很大。 但是，在豐田，這樣一個流程的思考方式被推廣到了機器加工、焊接、鍛壓等各個工序當中。還有，即使有不按一個流程進行生產(chǎn)的工序，那里的作業(yè)也是實行小批量生產(chǎn)。 豐田的工廠靠這樣操作，逐漸實現(xiàn)了一直貫徹到最后組裝生產(chǎn)線當中、整個工廠一體化的 ? 一個流程生產(chǎn) ? 。 為了實現(xiàn) ? 一個流程的生產(chǎn) ? 的目標，豐田把作業(yè)現(xiàn)場的格局改變一新，盡可能地用具有多方面技術的工人操作多個工序。通過機器 的重新安排，使得各個作業(yè)者能同時操作數(shù)臺機器。 例如，在齒輪制造中，各個作業(yè)者可以操作 16臺機器，這與一般作業(yè)當中一人只操作一臺機器是不同的。在豐田生產(chǎn)方式中，一個人要進行切割、研磨等種類各異的各種作業(yè)。（這個齒輪加工的例子我們將在下一章詳細說明。） 批量生產(chǎn)的時間縮短 為了縮短批量生產(chǎn)部門的生產(chǎn)時間，就必須縮短改變程序的時間?，F(xiàn)在，假設改變程序的時間是 1 小時，生產(chǎn) 1 個單位的產(chǎn)品的加工時間是 1 分鐘，這種情況下，如果生產(chǎn)批量單位是 3 千，總生產(chǎn)時間就是 51 小時（改變程序時間＋總加工時間＝ 1 小時＋ 1 分鐘〓3000 ）。 可是，如果改變程序時間是 6 分鐘，也就是縮短到了當初時間的 1/10，那么生產(chǎn)批量就能縮短到 300 單位，為原批量的 1/10。 如果反復操作 10 次 300 單位的產(chǎn)品組生產(chǎn)，生產(chǎn)時間和生產(chǎn)數(shù)量和以前完全相同，也就是說，總的生產(chǎn)時間是 51 小時 [（ 6 分鐘 +1 分鐘 〓300 ） 〓10] 。 一般說來，要把改變程序時間縮短到當初時間的 N 分之一，批量大小不改變此工序的負荷量，而減少到當初的 N 分之一。除此之外，還有如下的成效： 一個批量的加工時間縮短到 N 分之一，出品時間也就大大縮短，全公司就能夠快速地適 應顧客的訂貨，還有，布告牌的數(shù)量也可以減少到 N 分之一，因此庫存量就顯著減少 縮短等待時間 等待時間是各個工序等待前一工序完成產(chǎn)品的時間，這里不包含搬運時間。等待時間中，有些是由于生產(chǎn)在各個工序間沒有被同期化而產(chǎn)生的，有些是由于前工序中批量過大而產(chǎn)生的。 ，大量的管理資料下載 這時，為了縮短第一種等待時間，就必須實行生產(chǎn)線的同期化。 也就是說，各個工序中的生產(chǎn)在數(shù)量和時間上要相同。生產(chǎn)線上的全部工序中的周期或者間隔應該相同，但是各個工序?qū)嶋H的作業(yè)時間因作業(yè)者的技能和能力稍微會有不同，也會出現(xiàn)一些差異。 為了讓這種 差異達到最小，作業(yè)，更準確地說應該是作業(yè)順序的標準化就非常重要，現(xiàn)場監(jiān)督者或者部門經(jīng)理必須訓練作業(yè)者牢牢掌握標準作業(yè)的能力。 另外，為了縮短第二種等待時間，要使得搬運批量達到最小，在這個操作方式中，雖說特定產(chǎn)品的批量很大也沒有關系，但是產(chǎn)品必須用最小的單位運送到后一工序。 也就是說，即使生產(chǎn)批量是 600單位，完成一個單位的產(chǎn)品后也要馬上送往后一工序。 搬運作業(yè)的改善 搬運作業(yè)的改善可以通過兩個階段來實現(xiàn)，即調(diào)整機器安排和采用迅速的搬運手段。 種類有差別的各個機器的安排和調(diào)整，不是根據(jù)機器的 種類，而要適應生產(chǎn)流程來進行配臵。即使產(chǎn)品有很多種，也要集合共通的或者是類似的工序進行配臵，安排。 其次，為了連接起各個工序，必須使用傳送帶、升降機等迅速的搬運手段。所謂 的 ? 清水方式 ? 和承包者的巡回、混載方式的作業(yè)，也會對推進工序間連續(xù)的產(chǎn)品流程發(fā)揮作用。 向零庫存挑戰(zhàn) 對企業(yè)來說，沒有庫存是最好的，但是實際操作過程中很難達到這一點。但是企業(yè)只能以這個為目標，努力減少庫存。 很多企業(yè)的管理者都說和以前相比，現(xiàn)在的庫存只有以前的一半，再繼續(xù)減少就難辦了。但是我卻認為，花費很長時間只是減少到了以 前的一半，這個企業(yè)是很差勁的。 要向庫存為零挑戰(zhàn)，就要堅持以下做法： ① 只剩以前的一半庫存 ② 通過改善再減少一半 ③ 改善后再減少一半 …… 這樣持續(xù)做下去，庫存量會真的減少，而且最終就一定只剩下一個兩個產(chǎn)品。 也就是說，結果并不是庫存中沒有一個成品，而是說只有那些很有必要的東西才在庫存之列。 ，大量的管理資料下載 本來不該庫存的東西一定不要庫存，必需的東西絕對不能少，如果能這樣區(qū)分清楚，現(xiàn)場就會一目了然。 能否應對變化 我經(jīng)常聽到企業(yè)的人這么說：改善作業(yè)之后，往往留下很多起重裝臵和貨架，余出很 多空間。但是這些不能作為改善的結果來評價，因為余下再多空間，也不能提供收益。在這種情況下，有必要向企劃部門反饋：在不同的生產(chǎn)方式當中，有些無用的東西會顯得很有用，要避免在下次企劃的時候犯同樣的錯誤。 企劃一般是以現(xiàn)在普遍的情況為基礎進行的。因此，如果現(xiàn)在的生產(chǎn)方式中浪費很多，那就會原封不動地轉入下次的企劃當中，而且，一旦在這個方面投資了，其后即使要改善，也沒有辦法取回資金，這才是一個很麻煩的事情。 企業(yè)要充分認識這樣一種關系，平時就要努力營造沒有浪費的工作環(huán)境，同時，必須把那些更加明了的浪費通知到企 劃部門，不能有所疏忽。 以上我們論述了豐田生產(chǎn)方式及其基本思考方式，特別談及了應如何形成一些經(jīng)濟性判斷，而這些判斷是所有原價降低活動的必要判斷基準。最后還必須思考的事情是，經(jīng)濟性會隨著外部條件的不同而有所差異。 昨天有收益的東西在今天可能會帶來損失，例如，薪金合同，如果從時間合同變?yōu)槌邪贤?，那么收益和損失的情況就有了很大的差別。 總而言之，不能失去經(jīng)常性的靈活態(tài)度，要考慮多種條件，看哪個更經(jīng)濟，以此來作為實施改善的基礎，這才是重要的。 ，大量的管理資料下載 第三章 平均制造物品的平均化生產(chǎn) 工作的高峰 和低谷 一般來說，在工作現(xiàn)場，物流越散亂越會產(chǎn)生不必要的浪費。為什么呢？因為現(xiàn)場能力不是平均值，而是要適合工作高峰。這種現(xiàn)象在豐田的歷史上也有過。 現(xiàn)在如果工作量在一天當中如圖示那樣變化，那么現(xiàn)場就必須使用能夠適應高峰期的人員、機器和材料。 但是這樣一來，適合高峰期的能力在工作量少的時候會怎么樣呢？那就會出現(xiàn)閑臵，甚至會出現(xiàn)生產(chǎn)過剩這樣的最大的浪費。 這種情況在財會部決算的時候也經(jīng)常會碰到。 在財會部，以一個月為單位或者半年為單位有一個工作高峰，而在工作現(xiàn)場，不一定是在那么大的周期才有一次 高峰，經(jīng)常是每天出現(xiàn)以 1 小時為單位或者 10分鐘為單位的工作高峰。所以，工作人員必須重視這樣較小時間單位中的高峰。 豐田的某個合作公司進行噴鍍作業(yè)，下面就是關于這個生產(chǎn)線的話題。 汽車前頂燈現(xiàn)在都是用樹脂做成的，燈框也同樣用樹脂做成，而且要進行噴鍍。這時，一個吊柱子上要懸吊 48 個，需要 5 個人來工作。 吊柱的移動時間被定為 2— 3 分鐘，燈框雖然為 48 個，但 1 個人 1 分鐘的話就夠了。 但是，噴鍍產(chǎn)品中有很小的，如果做二三厘米的東西，吊柱時間在 3分鐘內(nèi)必須做 3000個，這樣， 5 個作業(yè)人員無論怎么拼命都是 跟不上這個速度的。所以，即使同樣 5 個人工作，做很小的東西，與做大的東西工作量是很不一樣的。 讀者也許說那是肯定的，但是這個困難無論如何也克服不了嗎？其實在各種努力嘗試之后，就會發(fā)現(xiàn)在燈框中留有空間，所以其中可以放一些小的東西，那么就可以利用這個空間。 也就是說，通過把高峰平均化，也就把作業(yè)量平均化了，現(xiàn)在我們做同樣的工作只需要二三個人。 旅游地的禮品店 這種工作高峰和低谷的問題，在各種工作中都或多或少的存在，很多情況下，企業(yè)都是適應高峰期來確定人員和機器。 而且，一般認為，適合這個高峰期的 能力是不可缺少的，但是，我們不能不注意到那其，大量的管理資料下載 中有很大的浪費。 旅游地會隨季節(jié)而有旺季、淡季之分，在游客來的時候就大忙一陣。根據(jù)我們?nèi)粘５慕?jīng)驗，旺季往往會出現(xiàn)停車場不夠，廁所滿員，食品奇貴等現(xiàn)象，那時一瓶平常 80日元的可樂可以賣到 200 日元。 這種現(xiàn)象在游客看來是很討厭的事情，