【正文】 ? 雖然參加早會(huì)的遲到者沒(méi)有了，可是早會(huì)結(jié)束后不寫(xiě)上去上班者。還有沒(méi)有到下班時(shí)間就提早停車離開(kāi)崗位做下班準(zhǔn)備工作。 ? 紀(jì)律徹底，監(jiān)視管理 ? 下班時(shí)把明天要做的活準(zhǔn)備好然后下班，上班時(shí)換上工作服，做好上班的思想準(zhǔn)備。 ? 車間紀(jì)律，監(jiān)視管理，操作標(biāo)準(zhǔn) ? 隨著操作的密度大、采取減輕疲勞的辦法。遵守上班在 5分鐘內(nèi)到崗位，下班亮下班信號(hào)燈后再離崗位的原則． ? 車間紀(jì)律，監(jiān)視管理，操作標(biāo)準(zhǔn)，日常管理 2/9/2023 96 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 在各種管理水平下車間之間的狀態(tài)及對(duì)策 ? 每個(gè)車間都是單獨(dú)活動(dòng)，只考慮本車間的工作。由于經(jīng)手的工作很容易做所以不符合整個(gè)計(jì)劃． ? 命令報(bào)告的方法 ? 中途半成品數(shù)量的管理情況很零亂，由于聯(lián)系車間的方法不明確，所以認(rèn)為是不需要和不急需品的倉(cāng)庫(kù)。 ? 命令報(bào)告的方法，進(jìn)展管理， 5S ? 采取了接受下道工序要求的搬運(yùn)保管方法。明確地指明現(xiàn)在每個(gè)車間正在生產(chǎn)著幾種不同的某某商品。 ? 監(jiān)視管理，現(xiàn)貸管理，生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)展管理 ? 隨著中途呆滯品的減少，半成品也減少了。超載職能，即使是不同的職別之間制定削減半成品的方針，也能發(fā)揮效果． ? 監(jiān)視管理，生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)展管理，現(xiàn)貨管理，工序計(jì)劃和生產(chǎn)線平衡化 ? 在車間的交界線不出短暫的停滯。為了使中間在制為零，大部分都實(shí)施了單工序化。 ? 監(jiān)視管理，生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)展管理，工序，計(jì)劃和生產(chǎn)線平衡化，單工序化 2/9/2023 97 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 在各種管理水平下浪費(fèi)的狀態(tài)及對(duì)策 ? 認(rèn)為認(rèn)真仔細(xì)地工作，就不會(huì)有浪費(fèi)。缺乏對(duì)浪費(fèi)的理解，引起生產(chǎn)率低。 ? 5S ? 不產(chǎn)生附加價(jià)值的工作達(dá)到整個(gè)工作的 1/3以上。發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的手段不統(tǒng)一。 ? 5S， QC ? 全廠一齊開(kāi)展消除浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)，努力消除周圍的浪費(fèi)。在公司內(nèi)部每年進(jìn)行兩次左右的消除浪費(fèi)發(fā)布會(huì)。 ? 5S， QC，提高了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力。 ? 采取消除浪費(fèi)的具體措施，抓住契機(jī)先行一步。根據(jù)消除浪費(fèi)的情況， 85%以上的工作產(chǎn)生了附加價(jià)值。 ? 5S， QC，提案制度， IE，牌示方式． ? 生產(chǎn)體制得到了根本性的重新估價(jià)， 90％以上產(chǎn)生了附加價(jià)值。生產(chǎn)率，質(zhì)量，在制時(shí)間和改善的效果都得到進(jìn)一步的提高。 ? 5S， QC，提案制度， IE， VE， TQC，完全準(zhǔn)時(shí)。 2/9/2023 98 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 在各種管理水平下工序管理的狀態(tài)及對(duì)策 ? 對(duì)操作者指示時(shí)，質(zhì)量，交貨期等都不明確。不斷地引起交貨期延誤，對(duì)買主的信用幾乎消失殆盡。 ? 日程計(jì)劃，命令，報(bào)名體制 ? 每次接受訂貨的情報(bào)都表示在生產(chǎn)計(jì)劃表上，對(duì)變動(dòng)實(shí)行跟蹤．有時(shí)出現(xiàn)跟不上，到月底有集中生產(chǎn)的傾向。 ? 日程計(jì)劃，進(jìn)展管理，初期管理對(duì)策 ? 確立從材料準(zhǔn)備到完成的全過(guò)程管理手法。推進(jìn)月內(nèi)工作量平均化，對(duì)買主的要求，機(jī)動(dòng)靈活地見(jiàn)機(jī)行事。 ? 準(zhǔn)備工序縮短化，計(jì)算機(jī)化，標(biāo)準(zhǔn)化，通用化 ? 完成了不同工序的工時(shí)，表格堆積似山，并進(jìn)行工時(shí)調(diào)整。為防止交貨期延誤，在一部分車間進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的加班。 ? 工時(shí)管理，負(fù)荷管理，標(biāo)牌方式 ? 為不雇用多余人員趕得上工件日期，生產(chǎn)絕對(duì)不出次品。確立正好趕上工件日期的生產(chǎn)方式。 ? 標(biāo)牌方式，質(zhì)量保證體制，削減庫(kù)存量 2/9/2023 99 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 在各種管理水平下效率管理的狀態(tài)及對(duì)策 ? 由于以售貨金額為材料的無(wú)計(jì)劃地開(kāi)支，所以真正的效率一點(diǎn)也不了解． ? 齊備必要的帳票類，匯報(bào)和聯(lián)系工作 ? 在不同的工作中制造了草率的單位消費(fèi)資源，因此工時(shí)堆積如山。把工作擴(kuò)大，分戰(zhàn)三種程度的小組進(jìn)行效串管理． ? 掌握實(shí)績(jī)的工時(shí)，齊備必要的帳票類，匯報(bào)和聯(lián)系工作 ? 根據(jù)以往的實(shí)績(jī)和預(yù)定動(dòng)作時(shí)間法，采取分單位的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，誤差為 10％左右進(jìn)行不同工作的效率管理，要抓住跟預(yù)定的差異。 ? 測(cè)定時(shí)間，掌握預(yù)定工時(shí) ? 對(duì)突發(fā)性零件，特別定購(gòu)的貨物和試制品的估計(jì)上，也實(shí)行工作的效率管理。要完成效率目標(biāo)，生產(chǎn)熱情普及全車間． ? 估計(jì)進(jìn)貨價(jià)格，齊備必要的進(jìn)貨價(jià)格的資料 ? 制定人一機(jī)時(shí)間關(guān)系圖，采取利用手頭沒(méi)有操作時(shí)候的對(duì)策。一面監(jiān)督工作接近不良現(xiàn)象為零，一面完成操作． ? 工業(yè)管理，設(shè)備自動(dòng)化，多工能化 2/9/2023 100 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 在各種管理水平下職制和目標(biāo)管理的狀態(tài)及對(duì)策 ? 職制不明確，下一步的工作不了解。沒(méi)有計(jì)劃性碰到什么工作就做什么工作． ? 職責(zé)分擔(dān)明確化 ? 雖然制定了組織圖，可是沒(méi)有規(guī)定職制的細(xì)節(jié)。職制雖然明確，可是努力目標(biāo)不明確． ? 制定定量目標(biāo)，職責(zé)分擔(dān)明確化 ? 雖然目標(biāo)明確，可是沒(méi)有規(guī)定誰(shuí)到什么時(shí)候做什么工作。雖然分派了目標(biāo)，可是沒(méi)有檢查機(jī)能． ? 目標(biāo)管理，方針管理都很徹底 ? 隨著目標(biāo)的通用化，完成目標(biāo)的矢量也一致起來(lái)了。隨著上下之間的目標(biāo)實(shí)行了一致化，檢查機(jī)能也起作用了。 ? 目標(biāo)管理、方針管理都很徹底，成立組織開(kāi)展全面質(zhì)量管理活動(dòng) ? 個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)趨向一致，為應(yīng)付變化靈活地促使個(gè)人能力起作用。把目標(biāo)普及到職制的基層組織，在相互之間進(jìn)行相互幫助 ? 目標(biāo)管理，方針管都很徹底，成立組織開(kāi)展 TQC，進(jìn)行自我啟發(fā) 2/9/2023 101 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 在各種管理水平下中間加工時(shí)間管理的狀態(tài)及對(duì)策 ? 承認(rèn)生產(chǎn)過(guò)程中的加工停頓時(shí)間是避免不了的壞事，所以就不關(guān)心了．增加生產(chǎn)特急品。引起生產(chǎn)混亂。 ? 制定基準(zhǔn)日程，交貨期管理 ? 理解中間加工停頓時(shí)間減低對(duì)降低生產(chǎn)成本有直接聯(lián)系。發(fā)動(dòng)削減加工停頓時(shí)間運(yùn)動(dòng)． ? 交貨期管理，工序能力均衡化，削減工時(shí) ? 著手確定目標(biāo)和生產(chǎn)進(jìn)度表的準(zhǔn)備。部分地開(kāi)展減少一半的加工停頓時(shí)間活動(dòng)． ? 交貨期管理，工序能力均衡化，削減工時(shí)和自動(dòng)化 ? 縮短工序和實(shí)行小批量化。建立軟性和硬性的全廠性體制，達(dá)到加工停頓時(shí)間為 1／ 4。 ? 工序縮短化，標(biāo)準(zhǔn)化削減工時(shí)和自動(dòng)化 ? 必要時(shí)建立必要的生產(chǎn)體制．以滿足多樣化的用戶要求，加工停頓時(shí)間限止在 1／ 5以下就能實(shí)現(xiàn)拐小彎。 ? 正好準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)工序縮短化、標(biāo)準(zhǔn)化、削減工時(shí)和自動(dòng)化 2/9/2023 102 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 在各種管理水平下自我改善能力的狀態(tài)及對(duì)策 ? 由于改善方案和小集體活動(dòng)即使提出改善意見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)算的根據(jù)也無(wú)法實(shí)行的。即使改善提案提出來(lái)，也失掉了機(jī)會(huì)。 ? 對(duì)經(jīng)營(yíng)教育， 5S， QC ? 改善是憑以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的，可是制造東西要依靠外部條件。在改善成果方面，利用過(guò)去蓋廠房剩余的面積相制定機(jī)器和工具自產(chǎn)自用的體制進(jìn)行改善。 ? 提高發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力；車間活性化；改善設(shè)備 ? 提高了對(duì)于改善的設(shè)計(jì)和繪圖能力，并充實(shí)了自產(chǎn)自用體制。推進(jìn)工序更替的改善，增加了中間夾具． ? 提高發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力車間活性化，改善提案設(shè)計(jì)工卡模具，防止疏忽 ? 遵重崗位操作者的建議，機(jī)械設(shè)備由操作者自己動(dòng)手改裝。增加使用本公司開(kāi)發(fā)的專用機(jī)器，新造的設(shè)備中一半都是本公司自己制造的． ? 智力競(jìng)賽，采取意識(shí)高昂的方法，機(jī)器人化； 設(shè)計(jì)工卡模具，防止疏忽 ? 收集關(guān)心最新技術(shù)開(kāi)發(fā)的意見(jiàn)，在公司內(nèi)部成立自主研究小組．為不使技術(shù)進(jìn)步落后，參加了公司內(nèi)外的各種學(xué)術(shù)研討會(huì)． ? 自我啟發(fā)，培養(yǎng)人才資源，研究和開(kāi)發(fā)，提高道德觀念 2/9/2023 103 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 [案例：齒輪精加工的實(shí)例 ] 在豐田公司某個(gè)車間量，一個(gè)人負(fù)責(zé)看管 16臺(tái)機(jī)器，進(jìn)行齒輪的精加工。 通常我們認(rèn)為這 16臺(tái)機(jī)器會(huì)像自動(dòng)織布機(jī)那樣進(jìn)行同樣的動(dòng)作。但是，我們看到的卻是這 16臺(tái)機(jī)器分別做著不同的工作，分別進(jìn)行研磨、切削等。 具體的作業(yè)情況： 工人一拿到前道工序傳送過(guò)來(lái)的一個(gè)齒輪，立即裝到第一臺(tái)機(jī)器上，同時(shí)，把這臺(tái)機(jī)器已經(jīng)加工完的齒輪卸下來(lái)放入溜槽，齒輪就滾動(dòng)到下一臺(tái)機(jī)器旁。這時(shí)，工人則走向第二臺(tái)機(jī)器。在第一和第二臺(tái)機(jī)器中間按動(dòng)電鈕，已裝上齒輪的第一臺(tái)機(jī)器開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。同樣，在第二臺(tái)機(jī)器旁也進(jìn)行同樣的工作，然后走向第三臺(tái)機(jī)器。一邊走一邊按動(dòng)電鈕，第二臺(tái)機(jī)器便開(kāi)動(dòng)起來(lái)。 2/9/2023 104 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 依此類推，他在后面的機(jī)器旁進(jìn)行同樣的工作，正好用 5分鐘轉(zhuǎn)了一圈，加工好一個(gè)齒輪。 在這種情況下，如果只想大量快速地加工齒輪，只要給 16臺(tái)機(jī)器中的每一臺(tái)都配備一個(gè)工人，那么，簡(jiǎn)單計(jì)算起來(lái)，大概用 18秒多可以加工一個(gè)齒輪。 然而，如果使用這種齒輪的汽車每 5分鐘銷售一輛，那么就不 需配備 16個(gè)工人了。因?yàn)?5分鐘加工一個(gè)齒輪，產(chǎn)量就足夠。根本沒(méi)有必要生產(chǎn)更多的齒輪。 （返回） 2/9/2023 105 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 案例：豐田的快速換模 ? 在汽車生產(chǎn)中．需要大量的沖壓件。這些沖壓件的加工需要在壓力機(jī)上配備重達(dá)數(shù)噸的模具。壓制不同的零件需要不同的模具。在美國(guó)，更換模具是由專家來(lái)做。換一次模具有時(shí)需要一兩天時(shí)間。因此為了提高效率，西方一些汽車制造廠常常配備數(shù)百臺(tái)壓力機(jī)，這樣就可以很長(zhǎng)時(shí)間才換一次摸具，但是這樣大量生產(chǎn)沖壓件，造成了在制品庫(kù)存很高。 為了實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時(shí)間，從 1945年至 1954年的 3小時(shí)縮短為 1970年以后的 3分鐘 !現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在 10分鐘之內(nèi)完成，這為“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。 2/9/2023 106 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 ? 豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是 SMED法，即” 10分鐘內(nèi)整備法”。這種方法的要領(lǐng)就是把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。所謂“外部裝換挑戰(zhàn)作業(yè)”是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)。而“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)。為了縮短裝換調(diào)整時(shí)間，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的”外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來(lái)則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。這里，最重要的一點(diǎn)就是要盡可能地把“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴獠垦b換調(diào)整作業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時(shí)間，以保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。 ? 豐田公司把設(shè)備的快速裝換調(diào)整視為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。 （返回） 2/9/2023 107 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 豐田公司的合理化建議 ? 合理化建議制度正式出臺(tái)是在 1951年。當(dāng)時(shí)，合理化建議數(shù)量?jī)H為 789條，而到了 1974年 5月，合理化建議累計(jì)突破 100萬(wàn)條， 1984年 4月累計(jì)突破 1000萬(wàn)條。 2023年達(dá)到 659689條．平均每人 ．合理化建設(shè)也日積月累，不斷增加。合理化建議被采納的比率也非常高，達(dá)到 80%90%。 2023年甚至達(dá)到了 99％，幾乎都被采納。 ? 豐田公司不斷努力杜絕浪費(fèi)，降低成本。近年來(lái)銷售勢(shì)頭強(qiáng)勁的新型花冠車，由于徹底降低了成本，比起舊款車，新車的成本大約降低了 30%。能夠取得這樣的成績(jī)，與更工的不懈努力和對(duì)完美工作的孜孜追求是分不開(kāi)的。正是這些日積月累的建議和持續(xù)的改善才創(chuàng)造了一個(gè)神奇的豐田。 2/9/2023 108 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 局部性修補(bǔ)打磨工序的改進(jìn) ? 噴漆的時(shí)候，底漆和第二道噴漆過(guò)以后，個(gè)別不均勻的地方需要用手工進(jìn)行局部性的修補(bǔ)打磨，效率很低。后來(lái)研究了供局部性修補(bǔ)打磨用的氣動(dòng)打磨機(jī)，成功地用機(jī)器代替了手工操作，所用的時(shí)間也大大縮短了。原來(lái)需要 6個(gè)人操作，現(xiàn)在只要 4個(gè)人就夠了，而且質(zhì)量也明顯提高了。 （返回） 2/9/2023 109 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 演講完畢，謝謝觀看！