【導(dǎo)讀】為科學(xué)理論的發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用。試分析人際關(guān)系理論對我國企業(yè)管理有何啟示？觀念創(chuàng)新，管理創(chuàng)新產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新相互的關(guān)系是什么？多方面的因素，以下幾種觀點(diǎn)，你認(rèn)為哪種提法是不確切的？A.處在經(jīng)濟(jì)落后、居民購買力低的環(huán)境，應(yīng)采取成本領(lǐng)先(低成本)戰(zhàn)略。B.對鋼材、標(biāo)準(zhǔn)機(jī)械等標(biāo)準(zhǔn)品采取成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。C.對耐用消費(fèi)品應(yīng)采取差異化戰(zhàn)略。C.甲企業(yè)為增加產(chǎn)量和銷量，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降。D.甲企業(yè)為增加產(chǎn)量和銷量，大量貸款，無法償還，形成虧損。前消費(fèi)理念正在逐步形成。射和影響力的擴(kuò)大，對發(fā)展shoppingmall構(gòu)成有利的條件。美國管理者常常直言不諱，習(xí)慣運(yùn)用備忘錄、布告、指示等正式溝通方式表述觀點(diǎn)。B.美國的溝通方式更加直截了當(dāng)，講求效率，優(yōu)于日本方式。

　　

【正文】 明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些不對企業(yè)負(fù)責(zé)，不對市場負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系謀私利。 事情更糟的是，紅星的 洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差以至于堆積下大量存貨，當(dāng)時有約 11 萬臺沒法銷出去，許多是被退回來的需要修理的，當(dāng)然這同海爾一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。實際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴(yán)重影響。雖然很多商家欠紅星的帳，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們利益并賠了錢。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)的貨了。 在 1995 年 7 月 5 日，僅僅在劃歸的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)著海爾以下五個部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星：原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財務(wù)中心以及企業(yè)文化中心。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“ 敬業(yè)報國，追求 Email: Tel:01088571280 88570560 卓越”。楊綿綿這位一直抓管理抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競爭才能讓他們生存下去。她重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少 80%的責(zé)任。 在 8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“ 80/20”原則，即企業(yè)中重要的 20%人員領(lǐng)導(dǎo)著其他 80%人員。經(jīng)張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運(yùn)環(huán)節(jié) (每個人及每筆交易 )做 好計劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個要點(diǎn)： ● 以市場為中心，海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷售信譽(yù)，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。 ● 降低成本提高收入，產(chǎn)出最大化投入最小化。 ● 每個人必須制定切實的計劃和明確的目標(biāo)，在 23 年中朝著將海爾洗衣機(jī)建成中國洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。 派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生 1984 年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。 95 年時他只有 32 歲，這位年輕干部思路敏銳，行動迅速，能夠準(zhǔn)確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。 為鼓舞士氣，柴永森讓海 爾洗衣機(jī)員工們投入到新產(chǎn)品開發(fā)項目中，在第一個月就搞了36 種新產(chǎn)品樣品。很快有兩個新牌子產(chǎn)品受到市場歡迎： “小神童” —— 一種面向國內(nèi)市場的全自動洗衣機(jī) (傳統(tǒng)上全自動洗衣機(jī)只向國際市場出售 ) “小神泡” —— 一種大容量，氣泡型雙桶洗衣機(jī) 在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到震動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會。作為對海爾承諾收回 或修理所有紅星不良品的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就發(fā)布海爾洗衣機(jī)銷售人員有的家中有病人或其他困難。柴永森重獎他們并號召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。 在 1995 年年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號，他們的目標(biāo)是每個月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個目標(biāo)。 “范萍事件”與海爾文化的推進(jìn) 海爾管理上有個 80/20 原則。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān) 80%的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少干部深有 Email: Tel:01088571280 88570560 感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動真格的。 (摘自《海爾報》， 1995 年 7 月 12 日，第 188 期 ) 1995 年 7 月 12 日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭錯和漏檢，被罰款 50 元。這時的洗衣機(jī)的產(chǎn)品開箱和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個人造成，主要是管理上漏洞， 使范萍由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧薄：芬笳莆杖值墓芾砀刹?，要承?dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負(fù)責(zé)任，只有這樣才能使“范萍們”的錯誤減少。 《海爾報》在 1995 年 7 月 19 日點(diǎn)名指出“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”“范萍事件”在原紅星引起強(qiáng)烈震動，在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其它工作也一樣，從未有“ 80/20 原則”的思路。因此，人們都很震驚。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因為，“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。” 海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動很大，決定自罰 300 元，并 做出了書面的檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改 (摘自《海爾報》， 1995 年 7 月 26 日，第 190 期 )。這樣，不是采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾 OEC 管理模式在紅星建立。 在海爾全新理念導(dǎo)向下，原紅星公司一切工作都圍繞市場展開： —— 建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠的保證。 —— 建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷 34 個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行 5 部 1 所 管理。按照“分開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部 105 人減至 45 人。盡管精減干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗，但柴永森總經(jīng)理還是堅持按海爾的文化做了。 —— 改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門班干部崗位，僅銷售部門即招聘了 50 多們大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新啟動點(diǎn)。 —— 調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純 面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。 海爾集團(tuán)針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因為過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時 籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。最成功的例子是“小小神童” Email: Tel:01088571280 88570560 洗衣機(jī)的研制開發(fā)。每年 69 月一直是洗衣機(jī)銷售淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為 5 公斤型，換下一件襯衣扔到功能為 5 公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會用洗衣機(jī)洗。針對這一點(diǎn)，海爾開發(fā)了一個“小小神童”洗衣機(jī)， 公斤容量， 3 個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個淡季洗衣機(jī)市場。在這個季節(jié)，當(dāng)其它洗衣機(jī)產(chǎn)銷量下降時， 海爾“小小神童”卻直線上升。 海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：開拓市場，重要的是思路，“沒有思路就沒有出路”，紅星電器廠在兼并和改革中運(yùn)用海爾文化使昔日的“休克魚”成了今日的“巨鯨”，在洗衣機(jī)行業(yè)中，榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名。 1997 年底，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)實現(xiàn)了初步戰(zhàn)略目標(biāo)，在中國市場上打敗了外國名牌，成為世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。 結(jié)合案例請回答下列問題： 1. 紅星電器廠被兼并后，由往日的休克魚變成了今日的巨鯨，請從管理角度說明休克魚是指什么？ 2. 用簡捷的語句歸納海爾對紅星電器廠兼并最成功的經(jīng)驗是什么？ 2020 年全國工商管理碩士研究生入學(xué)考試 管理預(yù)測試卷 (參考答案 ) 一 .簡答題 1. 組織是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的工具，二者關(guān)系表現(xiàn)在以下四個方面： (1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式； (2)只有使組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)； (3)與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有的巨大力量； (4)如果沒有組織結(jié)構(gòu)上的重大變革，很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。 2. (1)在任何情況下，組織都應(yīng) 當(dāng)體現(xiàn)以人為中心的管理，關(guān)心員工，激勵員工。重視員工的實際需要，建立良好的人際關(guān)系，開發(fā)員工的精的潛力，提高員工的素質(zhì)。 (2)組織的管理者應(yīng)同時處理好抓生產(chǎn)和關(guān)心人兩件大事。 (3)重視并能正確性處理與相關(guān)非正組織的關(guān)系。 3. 企業(yè)文化作為組織全體員工共同的價值觀體系、信念和行為準(zhǔn)則，強(qiáng)有力的影響組織變革的目標(biāo)的確定，方式、方法的選擇以及組織變革的效果。 組織變革的基礎(chǔ)和前提在于人思想觀念的變革，重大的組織變革尤其需要創(chuàng)新型的組織文化作為后盾，開放型的思維方式，鼓勵嘗試和創(chuàng)新，共 同的愿景，團(tuán)結(jié)一致的精神，有助于組織變革的開展和成功。 Email: Tel:01088571280 88570560 4. (1)目標(biāo)對員工具有強(qiáng)大的吸引力 (精神價值和物質(zhì)價值 ) (2)員工經(jīng)過努力完全具備實現(xiàn)的可能性 (期望價值高 ) (3)獎勵能夠況現(xiàn)，并且能夠滿足員工的需要，特別是主導(dǎo)需要。 (1)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)； (2)良好的資源條件； (3)管理者較長的任期； (4)創(chuàng)新型組織文化； (5)良好的人力資源因素。 觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導(dǎo)，管理創(chuàng)新是各項創(chuàng)新的保證條件，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新是各項創(chuàng)新的基礎(chǔ)。 二 .選擇： 15： DBDBA 610： DBDCA 1115： CCCDC 1620： BBDDB 2125： CBADD 2630： CADAC 3135： CDBBD 3640： CABBD 三 .案例： 4344. BA 5155： CDDCB 四、分析題： 1. 休克魚比喻企業(yè)的硬件很好，但企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效管理方法，很快就能激活起來。 ：海爾沒有投入一分錢，首先用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)在最短的時間內(nèi)就使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī) —— 中國與世界各牌的重要組成部分。