【正文】 有強烈的自我實現(xiàn)的需要 C. 他有良好的倫理道德 D. 他有良好的運用自身的專長權 (專家權 ) 案例 3： z 公司的組織變革 z 公司是一電子企業(yè)。 1. 通過實行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務系統(tǒng)在局部調整基礎上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持 Email: Tel:01088571280 88570560 企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。 3. 企業(yè)分為集團公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。處于扁平雙層結構第二層的是各工廠和子公司，各工廠內部的組織機構設置也是高效精干，實行廠長負責制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動生產(chǎn)率。 為了充分調動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結構的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做 奉獻、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟同時，也從資金、技術、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。 80 年代該廠抓住機遇，從白手起家到第一代大容量的洗衣機的定點生產(chǎn)廠，是國內最早最大的雙桶洗衣機生產(chǎn)企業(yè)。許多工作人員對公司的管理有意見。 海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認證中心派出質量控制人員。 在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認為，對兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對的，什么是錯的”。按他們中一員的說法，一到“淡季” (即 6 月到 9月這段時間 )，幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點去。其結果是公司內部形成臃腫的小官僚圈子，一些不對企業(yè)負責，不對市場負責，而是拉關系謀私利。商家們永遠不想再進紅星洗衣機的貨了。她講述了只有通過公開競爭才能讓他們生存下去。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責，引述了“ 80/20”原則，即企業(yè)中重要的 20%人員領導著其他 80%人員。 ● 每個人必須制定切實的計劃和明確的目標，在 23 年中朝著將海爾洗衣機建成中國洗衣機第一制造商的總目標奮斗。很快有兩個新牌子產(chǎn)品受到市場歡迎： “小神童” —— 一種面向國內市場的全自動洗衣機 (傳統(tǒng)上全自動洗衣機只向國際市場出售 ) “小神泡” —— 一種大容量，氣泡型雙桶洗衣機 在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。作為對海爾承諾收回 或修理所有紅星不良品的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。以后的事實證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠遠超出了這個目標。紅星的不少干部深有 Email: Tel:01088571280 88570560 感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關鍵在于人，人的問題關鍵在于干部，紅星廠干部的問題關鍵在于從來沒有動真格的。海樂要求掌握全局的管理干部，要承擔責任在前，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負責任，只有這樣才能使“范萍們”的錯誤減少。” 海爾洗衣機分管質量的負責人觸動很大，決定自罰 300 元，并 做出了書面的檢查。 —— 建立高效運作機制，全面調整內部機構。 —— 改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。根據(jù)國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純 面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名“小神泡”。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時 籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。這種洗衣機開發(fā)出來，開拓了一個淡季洗衣機市場。 結合案例請回答下列問題： 1. 紅星電器廠被兼并后，由往日的休克魚變成了今日的巨鯨，請從管理角度說明休克魚是指什么？ 2. 用簡捷的語句歸納海爾對紅星電器廠兼并最成功的經(jīng)驗是什么？ 2020 年全國工商管理碩士研究生入學考試 管理預測試卷 (參考答案 ) 一 .簡答題 1. 組織是實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略的工具，二者關系表現(xiàn)在以下四個方面： (1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式； (2)只有使組織結構和戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實現(xiàn)企業(yè)的目標； (3)與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有的巨大力量； (4)如果沒有組織結構上的重大變革，很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。 (3)重視并能正確性處理與相關非正組織的關系。 (1)有機式組織結構； (2)良好的資源條件； (3)管理者較長的任期； (4)創(chuàng)新型組織文化； (5)良好的人力資源因素。 ：海爾沒有投入一分錢，首先用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)在最短的時間內就使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機 —— 中國與世界各牌的重要組成部分。 二 .選擇： 15： DBDBA 610： DBDCA 1115： CCCDC 1620： BBDDB 2125： CBADD 2630： CADAC 3135： CDBBD 3640： CABBD 三 .案例： 4344. BA 5155： CDDCB 四、分析題： 1. 休克魚比喻企業(yè)的硬件很好，但企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。 組織變革的基礎和前提在于人思想觀念的變革，重大的組織變革尤其需要創(chuàng)新型的組織文化作為后盾，開放型的思維方式，鼓勵嘗試和創(chuàng)新，共 同的愿景，團結一致的精神，有助于組織變革的開展和成功。重視員工的實際需要，建立良好的人際關系，開發(fā)員工的精的潛力，提高員工的素質。 海爾總裁張瑞敏認為：開拓市場，重要的是思路，“沒有思路就沒有出路”，紅星電器廠在兼并和改革中運用海爾文化使昔日的“休克魚”成了今日的“巨鯨”，在洗衣機行業(yè)中，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名。每年 69 月一直是洗衣機銷售淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機容量太大，多數(shù)為 5 公斤型，換下一件襯衣扔到功能為 5 公斤的洗衣機里，要浪費很多水，所以不會用洗衣機洗。 海爾集團針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新啟動點。按照“分開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部 105 人減至 45 人。這樣，不是采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾 OEC 管理模式在紅星建立。因此，人們都很震驚。這時的洗衣機的產(chǎn)品開箱和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔 80%的責任。柴永森重獎他們并號召全體銷售人員向他們學習。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。 95 年時他只有 32 歲，這位年輕干部思路敏銳，行動迅速，能夠準確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。他也概括了海爾洗衣機戰(zhàn)略的幾個要點： ● 以市場為中心，海爾洗衣機應銷售信譽，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶需求為導向。 在 8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“ 敬業(yè)報國，追求 Email: Tel:01088571280 88570560 卓越”。實際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴重影響。 紅星的 105 位中層干部形成中一個挑戰(zhàn)。 雖然原 紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人同和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。 海爾集團認為盤活資產(chǎn)關鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至 1995 年 6 月當月虧損已達 750 萬元。但是，由于經(jīng)營不善，到了 1995 年時 ，機構膨脹，人員臃腫。從企業(yè)文化結構的框分析，它是屬于 ( ) A. 淺層文化 B. 中層文化 C. 深層文化 D. 無法判斷 公司組織結構變革收到了明顯效果，由此可以得出結論： ( ) A. 此項改革， Z 公司已經(jīng)形成比較理想的模式 B. 此項改革，有一定成果，但這種變革僅僅是一種過渡模式 C. 組織的發(fā)展首先取決于組織自身的戰(zhàn)略決策，組織變 革的影響是次要的 D. 僅僅憑借企業(yè)的一時成果，無法說明此項變革的優(yōu)劣 Email: Tel:01088571280 88570560 四、分析題： (共 10 分 ) 案例：海爾兼并青島紅星器廠 1995 年的青島紅星電器廠，擁有員工 3240人，到 95 年 6 月，資產(chǎn)負債率高達 %資不抵債 億元。至 1996 年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了 1 倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。這種結構吸收了事業(yè)部制結構和直線制結構的優(yōu)點，形式上沒有事業(yè)部 一極機構，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。 2. 生新設計組織結構，打破原有的以職能劃分為主的機構設置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結構。為此，企業(yè)負責人在組織專家論證、多主咨詢的基礎上，對企業(yè)管理癥結的企業(yè)組織結構、決策結構等方面進行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè) 1994 年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標和其他綜合經(jīng)濟指標卻遙遙領先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結構和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā) 展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。 D. 以上觀點都正確。 根據(jù)案例，回答下列問題： ：“請你 (指柳傳志 )出來辦公司，能給的錢不多，但給你們經(jīng)營決策權、人事調配權、財務支配權”從性質上講，你認為這種做法是屬于： A. 制度分權行為 B. 計算所所長的授權行為