【正文】 BZ公司基層生產管理者回 答此題的平均分； PM4的平均值表示 BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分； PM5的平均值表示 BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示 BZ公司所有員工回答此題的平均分；標準差（σ）表示樣本點σ偏離平均值的程度。 BZ公司基本情況調查結果 （ PM） 工作績效行為（ P因素） 表 3－ 1 各級管理者調查統(tǒng)計結果 類型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公 司 自評 人數 77人 19人 2人 3人 2人 102人 題號 平均 σ 平 均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 41 42 43 44 45 46 47 48 49 0 50 合計 學位論文 第 30 頁 表 3－ 1 中： PM1 卷為基層生產員工對基層生產管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：基層生產管理者是否讓下級理解自己的工作計劃和設想、對下級工作指導的詳盡程度、是否嚴格督促下級完成工作任務、是否了解下級職責、是否要求下級做工作進展報告、工作計劃性強否、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是否掌握相應的知識技能、對工作是否有明確的方針等。 PM2 卷為職能部門一 般員工對部門負責人工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：部門負責人是否要求下級做工作進展報告、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、在業(yè)務方面做出決定的速度、是否經常研究工作中出現的問題、是否掌握相應的知識技能、工作中的應變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。 PM3 卷為基層生產管理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：基層生產管理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的經驗教訓、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴格要求下級完成工作任務、是否給下級適當的指示和必要的指導、能否運用會議協(xié)調工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。 PM4 卷為職能部門負責人對公司副總級管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內容：公司副總對下級制定工作計劃的指導性、讓下級理解公司方針和設想的努力程度、在工作計劃的實施上是否重點明確、是否嚴格要求下級完成工作任務、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當的指示、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應的知識技能、在工作中是否給予下級必要的指導、對新事物的挑戰(zhàn)欲望等。 PM5 卷為副總對公司總經理工作績效行為的評價，包括如 下幾方面的內容：公司經理讓下級理解公司方針和設想的努力程度、工作中的獨創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應變性、是否嚴格要求下級完成工作任務、對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學習新知識的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級的工作能力、在工作中是否給予下級適當的指導。 調查統(tǒng)計結果 (略 )。 學位論文 第 31 頁 團體維系行為（ M因素） 表 3－ 2 公司各級管理者調查統(tǒng)計結果 類型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公 司 自評 人數 77人 5人 5人 5人 2人 102人 題號 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平 均 σ 平均 σ 51 0 52 3 0 53 3 54 4 55 56 3 0 3 3 2 57 3 2 58 2 3 0 3 3 59 4 3 60 3 0 3 0 3 4 合計 30 表 3－ 2中： PM1卷為基層生產員工對基層生產管理者團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內容：部門負責人工作全面安排是否充分、是否理解下級的處境、工作中的民主作風、能否公平地對待下級、是否關心下級的個人問題、對下級的信賴程度、對下級良好行為的認可、是否支持下級的工作等。 PM2卷為職能部門一般員工對部門負責人團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內容：部門經理排解糾紛的能力、是否理解下級的處境、工作中的民主作風、與下 級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認可、是否支持下級的工作等。 學位論文 第 32 頁 PM3卷為基層生產管理者對其上級團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內容：基層生產管理者的直接上級能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔責任、對下級是否有不恰當的責備、能否認真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。 PM4卷為職能部門負責人對副總級管理者團體維系行為的評價，包 括如下幾方面的內容：副總能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔責任、對下級是否有不恰當的責備、能否認真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。 PM5卷為副總對公司總經理團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內容：總經理的民主作風、能否客觀評價下級的工作、能否承擔責任、對下級是否有不恰當的責備、對部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、能否公平地對待下級、在工作中是否感情用事等。 調查統(tǒng)計結果分析（略）。 管理者四類型圖： 學位論文 第 33 頁 圖 3－ 2 公司管理者四類型圖 圖 3－ 2中： 系列 1：公司基層生產員工對基層生產管理者的評價在 PM圖中的位置 系列 2：公司基層生產管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價在PM圖中的位置 系列 3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價在 PM圖中的位置 系列 4：公司副總級管理者對總經理的評價在 PM圖中的位置 102030405020 30 40 50PM系列1 系列2 系列3 系列4 系列5 3 學位論文 第 34 頁 系列 5：總經理自我評價在 PM圖中的位置 從圖中“系列 1”到“系列 5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價都集中于公司 P因素（工作績效行 為）和 M因素（團體維系行為）的平均值周圍，處于低 P、低 M到中等水平 P、 M的臨界過度狀態(tài)。這提示 BZ公司一方面較缺乏績效目標管理、管理缺乏計劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面 BZ公司未形成良好的團體關系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差。 “系列 1”處于低 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司基層生產管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面也做得不好。 “系列 2”處于低 P、中 M 區(qū)域，說明 BZ 公司中層部門管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面做得較一般。 “系列 3”處于中 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司副總級管理者對績效目標管理重視程度一般，但在團體維系方面做得不夠。 從圖中這三個樣本點所處的具體位置相對來說，在工作績效行為上，公司副總級管理者做得較好，其次是基層生產管理者，中層部門管理者做得較差；在團體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級管理者，基層生產管理者做得較差。 圖中“系列 4”和“系列 5”處于不同的區(qū)域內，說明 BZ公司總經理對自己領導行為的評價與其下屬對其的評價有一定差異，其中尤其在 P因素（工作績效行為）的評價上差異較大。產生這種差異的原因，我們分析：一方面公 司總經理本身具有強烈的以制度來進行管理的主觀愿望，在實際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績效目標管理的具體應用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標的時候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級在回答問題時有所顧慮，打分有可能偏高。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認為，公司總經理屬于中上 P、中 M類型的 P型領導。此類型領導喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。 依據現代領導行為理論，在現代企業(yè)的管理實踐中， P、 M均高的領導 行為最有效。因此 BZ公司的各級管理者應該努力提升自己的 P行為與 M行為，使二者 學位論文 第 35 頁 相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高 P、高 M領導類型靠近。要做到此點，各級管理者最好的途徑是系統(tǒng)學習現代企業(yè)管理中績效目標控制、人際關系維持的一系列理論、方法、手段、技術，如組織行為學、管理心理學等相關知識。 ： 圖 3－ 3 職能部門管理者四類型圖 圖 3－ 3中： 系列 1：銷售部員工對銷售部經理的評價在 PM圖中的位置 102030405020 30 40 50PM系列1 系列2 系列3 學位論文 第 36 頁 系列 2：辦公室及財務科員工對辦公室主任兼財務科科長的評價在 PM圖中的位置 系列 3：生產車間、設備科、裝潢室、質檢部員工對生技部兼質檢部經理的評價在 PM圖中的位置 從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在 PM 圖中處于低 P、中 M 區(qū)域，具體到每個職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列 1”、“系列 2”、“系列 3”所示。 “系列 1”處于中 P、中上 M區(qū)域，說明銷售部經理對績效目標管理重視程度一般，在團體維系方面做得尚可。 “系列 2”處于低 P、中 M區(qū)域，說明辦公室主任兼財務科科長對績效目標管理重視程度不夠，在團體維系方面做得一般。 “系列 3”處于低 P、低 M區(qū)域，說明 生技部兼質檢部經理對績效目標管理重視程度不夠，同時在團體維系方面做得較差。 對于 P、 M不理想的部門經理來說，公司應該通過培訓來加強他們在績效目標管理和團體維系這兩方面的知識和技能，以提高他們的管理水平。 工作情景狀況評價和 本企業(yè)工作制度狀況評價的調查結果分析（略）。 組織機構調整 根據對企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結果，我們對企業(yè)的現狀有了一個比較清楚地認識。針對目前 BZ公司組織機構上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權責明晰的機構設置原則對 BZ公司組織機構進行調整（如圖 3－ 4所示），以利于 BZ公司更好地開展業(yè)務，進行市場開拓。 學位論文 第 37 頁 圖 3－ 4 BZ公司組織機構圖 工作分析 眾所周知，工作分析是績效目標和績效指標的來源，職位的工作關系決定了績效考核的關系，工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。所以在對BZ 公司的組織機構進行了調整后，我們采用深度訪談的方法對 BZ 公司調整后的工作崗位（只限于管理層）進行了工作分析，并編制了職務說明書。 現以車間主任的職務說明書為例說明： 崗位名稱； 車間主任 直接上級： 公司常務副總經理 下屬崗位 ： 班組長 崗位性質：全面主持 生產車間 的工作 管理權限：對 生產車間 職責范圍內的工作有指導、指揮、協(xié)調、監(jiān)督管理常務副總 營銷副總 銷副總 公司 總經理 財 務 科 科 供 應 部 部 生產車間 辦公室 室 技術部 部 裝潢設計室 設 備 科 科 質管部 銷 售部 部 客