【正文】 BZ公司基層生產(chǎn)管理者回 答此題的平均分； PM4的平均值表示 BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分； PM5的平均值表示 BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示 BZ公司所有員工回答此題的平均分；標準差（σ）表示樣本點σ偏離平均值的程度。 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果 （ PM） 工作績效行為（ P因素） 表 3－ 1 各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果 類型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公 司 自評 人數(shù) 77人 19人 2人 3人 2人 102人 題號 平均 σ 平 均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 41 42 43 44 45 46 47 48 49 0 50 合計 學(xué)位論文 第 30 頁 表 3－ 1 中： PM1 卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級理解自己的工作計劃和設(shè)想、對下級工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴格督促下級完成工作任務(wù)、是否了解下級職責(zé)、是否要求下級做工作進展報告、工作計劃性強否、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識技能、對工作是否有明確的方針等。 PM2 卷為職能部門一 般員工對部門負責(zé)人工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負責(zé)人是否要求下級做工作進展報告、是否嚴格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。 PM3 卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的經(jīng)驗教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴格要求下級完成工作任務(wù)、是否給下級適當?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運用會議協(xié)調(diào)工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。 PM4 卷為職能部門負責(zé)人對公司副總級管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對下級制定工作計劃的指導(dǎo)性、讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計劃的實施上是否重點明確、是否嚴格要求下級完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當?shù)闹甘?、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識技能、在工作中是否給予下級必要的指導(dǎo)、對新事物的挑戰(zhàn)欲望等。 PM5 卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價，包括如 下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴格要求下級完成工作任務(wù)、對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級的工作能力、在工作中是否給予下級適當?shù)闹笇?dǎo)。 調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果 (略 )。 學(xué)位論文 第 31 頁 團體維系行為（ M因素） 表 3－ 2 公司各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果 類型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公 司 自評 人數(shù) 77人 5人 5人 5人 2人 102人 題號 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平 均 σ 平均 σ 51 0 52 3 0 53 3 54 4 55 56 3 0 3 3 2 57 3 2 58 2 3 0 3 3 59 4 3 60 3 0 3 0 3 4 合計 30 表 3－ 2中： PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負責(zé)人工作全面安排是否充分、是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、對下級良好行為的認可、是否支持下級的工作等。 PM2卷為職能部門一般員工對部門負責(zé)人團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、與下 級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認可、是否支持下級的工作等。 學(xué)位論文 第 32 頁 PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當?shù)呢?zé)備、能否認真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。 PM4卷為職能部門負責(zé)人對副總級管理者團體維系行為的評價，包 括如下幾方面的內(nèi)容：副總能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當?shù)呢?zé)備、能否認真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。 PM5卷為副總對公司總經(jīng)理團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當?shù)呢?zé)備、對部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、能否公平地對待下級、在工作中是否感情用事等。 調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果分析（略）。 管理者四類型圖： 學(xué)位論文 第 33 頁 圖 3－ 2 公司管理者四類型圖 圖 3－ 2中： 系列 1：公司基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者的評價在 PM圖中的位置 系列 2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價在PM圖中的位置 系列 3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價在 PM圖中的位置 系列 4：公司副總級管理者對總經(jīng)理的評價在 PM圖中的位置 102030405020 30 40 50PM系列1 系列2 系列3 系列4 系列5 3 學(xué)位論文 第 34 頁 系列 5：總經(jīng)理自我評價在 PM圖中的位置 從圖中“系列 1”到“系列 5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價都集中于公司 P因素（工作績效行 為）和 M因素（團體維系行為）的平均值周圍，處于低 P、低 M到中等水平 P、 M的臨界過度狀態(tài)。這提示 BZ公司一方面較缺乏績效目標管理、管理缺乏計劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面 BZ公司未形成良好的團體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差。 “系列 1”處于低 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司基層生產(chǎn)管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面也做得不好。 “系列 2”處于低 P、中 M 區(qū)域，說明 BZ 公司中層部門管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面做得較一般。 “系列 3”處于中 P、低 M 區(qū)域，說明 BZ 公司副總級管理者對績效目標管理重視程度一般，但在團體維系方面做得不夠。 從圖中這三個樣本點所處的具體位置相對來說，在工作績效行為上，公司副總級管理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)管理者，中層部門管理者做得較差；在團體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。 圖中“系列 4”和“系列 5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明 BZ公司總經(jīng)理對自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評價與其下屬對其的評價有一定差異，其中尤其在 P因素（工作績效行為）的評價上差異較大。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公 司總經(jīng)理本身具有強烈的以制度來進行管理的主觀愿望，在實際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績效目標管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標的時候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級在回答問題時有所顧慮，打分有可能偏高。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認為，公司總經(jīng)理屬于中上 P、中 M類型的 P型領(lǐng)導(dǎo)。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。 依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐中， P、 M均高的領(lǐng)導(dǎo) 行為最有效。因此 BZ公司的各級管理者應(yīng)該努力提升自己的 P行為與 M行為，使二者 學(xué)位論文 第 35 頁 相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高 P、高 M領(lǐng)導(dǎo)類型靠近。要做到此點，各級管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績效目標控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等相關(guān)知識。 ： 圖 3－ 3 職能部門管理者四類型圖 圖 3－ 3中： 系列 1：銷售部員工對銷售部經(jīng)理的評價在 PM圖中的位置 102030405020 30 40 50PM系列1 系列2 系列3 學(xué)位論文 第 36 頁 系列 2：辦公室及財務(wù)科員工對辦公室主任兼財務(wù)科科長的評價在 PM圖中的位置 系列 3：生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評價在 PM圖中的位置 從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在 PM 圖中處于低 P、中 M 區(qū)域，具體到每個職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列 1”、“系列 2”、“系列 3”所示。 “系列 1”處于中 P、中上 M區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對績效目標管理重視程度一般，在團體維系方面做得尚可。 “系列 2”處于低 P、中 M區(qū)域，說明辦公室主任兼財務(wù)科科長對績效目標管理重視程度不夠，在團體維系方面做得一般。 “系列 3”處于低 P、低 M區(qū)域，說明 生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對績效目標管理重視程度不夠，同時在團體維系方面做得較差。 對于 P、 M不理想的部門經(jīng)理來說，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)來加強他們在績效目標管理和團體維系這兩方面的知識和技能，以提高他們的管理水平。 工作情景狀況評價和 本企業(yè)工作制度狀況評價的調(diào)查結(jié)果分析（略）。 組織機構(gòu)調(diào)整 根據(jù)對企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個比較清楚地認識。針對目前 BZ公司組織機構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機構(gòu)設(shè)置原則對 BZ公司組織機構(gòu)進行調(diào)整（如圖 3－ 4所示），以利于 BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進行市場開拓。 學(xué)位論文 第 37 頁 圖 3－ 4 BZ公司組織機構(gòu)圖 工作分析 眾所周知，工作分析是績效目標和績效指標的來源，職位的工作關(guān)系決定了績效考核的關(guān)系，工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。所以在對BZ 公司的組織機構(gòu)進行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對 BZ 公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進行了工作分析，并編制了職務(wù)說明書。 現(xiàn)以車間主任的職務(wù)說明書為例說明： 崗位名稱； 車間主任 直接上級： 公司常務(wù)副總經(jīng)理 下屬崗位 ： 班組長 崗位性質(zhì)：全面主持 生產(chǎn)車間 的工作 管理權(quán)限：對 生產(chǎn)車間 職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理常務(wù)副總 營銷副總 銷副總 公司 總經(jīng)理 財 務(wù) 科 科 供 應(yīng) 部 部 生產(chǎn)車間 辦公室 室 技術(shù)部 部 裝潢設(shè)計室 設(shè) 備 科 科 質(zhì)管部 銷 售部 部 客