【導(dǎo)讀】洗發(fā)水是除去頭皮、頭發(fā)上的污垢，抑制頭屑生成和頭皮瘙癢，保持頭皮和頭發(fā)清潔與健康的洗發(fā)用個人護(hù)理用品。起的多功能洗發(fā)水。頭發(fā)表面狀態(tài)以及修護(hù)頭發(fā)損傷的發(fā)用產(chǎn)品。售量最高的國家。目前，中國有超過1600個洗發(fā)水生產(chǎn)商，國內(nèi)市場上的洗發(fā)。水品牌超過2020個。中國的洗護(hù)發(fā)品市場是一個趨于成熟的市場。70年代末，中國誕生了第一瓶洗發(fā)露——蜂花牌洗。發(fā)露；80年代采用簡單中國藥草配方的香波開始流行，并采用傳統(tǒng)的功能定位，同時，蜂花推出了中國的第一瓶護(hù)發(fā)素。與眾多國內(nèi)公司一道共同開拓中國洗發(fā)水市場。繼聯(lián)合利華1986年進(jìn)入中國市場生產(chǎn)力士洗發(fā)水后，婷營養(yǎng)洗發(fā)露，寶潔運用先進(jìn)的營銷手段迅速占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位。90年代中期至90年代末為中國洗發(fā)水市場成長及競爭滲透階段。建立終端優(yōu)勢的營銷策略，很大程度上改變了中國洗發(fā)水市場的營銷面貌。場，中國洗發(fā)水市場將回歸到其核心價植上。平均增長速度，主要是在農(nóng)村、中小城鎮(zhèn)市場。

　　

【正文】 西亞斯香皂。 1999 年主營業(yè)務(wù)收入為 73,464萬元； 2020 年為 86,025 萬元。 南通東洋之花精細(xì)化工有限公司 注冊資本： 2,000 萬元 方宜新（ 40%）、莊毅此資料來自 , 大量管理資料下載 （ 36%）與崔繼武（ 24%）合資成立的股份有限公司 年產(chǎn)量 1,400 萬件 324人 東洋之花”系列化妝品，主要有：保濕 /清爽 /男士潔面乳、美白柔膚水 /潤膚霜 /防曬露、綿羊奶護(hù)手霜、東洋之花香皂等。 1999 年主營業(yè)務(wù)收入為 14,189 萬元； 2020 年為 17,003 萬元。 *絲寶實業(yè)發(fā)展（武漢）有限公司 注冊資本： 3000 萬美元 合資 洗發(fā)水年生產(chǎn)能力 50 億，化妝品年生產(chǎn)能力 10 億。 2500 人 主要從事化妝品麗花絲寶、柏蘭、美濤，洗滌用品舒蕾、風(fēng)影、順?biāo)l(wèi)生用品潔婷、伊倍爽等品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售。 1999 年銷售回款約 12 億元， 2020 年回款約 18億元。 （除 *為企業(yè)內(nèi)部資料外，其他數(shù)據(jù)為有關(guān)企業(yè)對國家職能部門公開報送資料。部分?jǐn)?shù)據(jù)（如銷售額）與實際出入較大，已在各公司近年財務(wù)報表中進(jìn)行說明，宜謹(jǐn)慎采用） 十五、主要品牌 經(jīng)營策略 表 151 主要品牌經(jīng)營策略比較 品 牌 定位策略 渠道策略 廣告策略 服務(wù)方式 飄柔 令秀發(fā)更柔順。飄柔就是這樣自信。中低價位。二合一 全渠道分銷策略，為經(jīng)銷商提供全方位的專業(yè)化指導(dǎo)、技術(shù)支持。目前在實施一體化營銷改造計劃，并成立針對零售機(jī)構(gòu)的專門隊伍。 高密度電視廣告為主，近年廣告投放重點有所轉(zhuǎn)變，目前也重視終端宣傳、推廣。 全國免費服務(wù)熱線、專業(yè)網(wǎng)站。 海飛絲 去屑 沙宣 時尚、前衛(wèi) 潘婷 維他命原 B5 潤妍 水潤中草藥精華。更黑更有生命力 伊卡璐 植物概念、草本精華 ，美發(fā)專家 經(jīng)銷商 電視廣告為主 無 夏士蓮 生物活性精華 經(jīng)銷商 電視廣告為主、輔以平面媒體宣傳 全國免費服務(wù)熱線 力士 維 E 洗發(fā)露，明星效應(yīng) 經(jīng)銷商 舒蕾 雙重深度護(hù)理。健康、時尚、閃亮 直供為主、批發(fā)為輔，實行強(qiáng)有力的終端控制 終端宣傳（包裝、人員推廣）為主，媒體宣傳為輔 無 風(fēng)影 去屑不傷發(fā)。專業(yè) 此資料來自 , 大量管理資料下載 奧妮 更黑、更亮、更健康 經(jīng)銷 +直供 電視廣告為主 無 百年潤發(fā) 青絲秀發(fā)，緣系百年 資生堂 生物成分 高檔商場、購物中心 品牌延伸 無 詩芬 發(fā)芯能量配方 經(jīng)銷商 電視廣告 無 天 街小雨 負(fù)離子洗發(fā)露，“墜”美的感覺 經(jīng)銷，逐步嘗試直供 電視廣告及終端宣傳 無 十六、競爭品牌近三年發(fā)展情況 表 161 主要品牌近三年市場占有率情況對比表 序號 品 牌 市 場 占 有 率 1999 2020 2020． 6 1 飄柔 20． 95 14． 90 2 舒蕾 12． 22 12． 06 3 海飛絲 12． 8 11． 55 4 夏士蓮 7． 20 10． 51 5 潘婷 11． 03 10． 05 6 力士 5． 27 8． 88 7 沙宣 8． 35 8． 38 8 奧妮 2． 10 7． 46 9 詩芬 1． 37 5． 53 10 伊卡璐 2． 45 4． 29 11 花王 0． 38 12 風(fēng)影 0． 28 13 強(qiáng)生 0． 22 14 溫雅 0． 21 15 雅倩 0． 21 16 蜂花 0． 18 17 資生堂 0． 18 18 夫儂絲 0． 16 19 藍(lán)蓓絲 0． 15 20 霸王 0． 14 排名變動說明：從上表可以看出， 1999 年度與 2020 年度相比，主要品牌的變 動程度不大，基本屬于市場行為的正常調(diào)整，但是中低價位品牌的銷售有了較大增長。 2020 年 6 月數(shù)據(jù)僅為單月數(shù)據(jù)，僅供參考，不代表全年變化。 十七、競爭者未來發(fā)展預(yù)測 表 171 競爭者未來發(fā)展預(yù)測 此資料來自 , 大量管理資料下載 近三年發(fā)展情況 未來發(fā)展預(yù)測 寶潔 受競爭品牌的沖擊，海飛絲、潘婷等的市場份額雖有所下降，霸主地位難以動搖。在營銷方面了解顧客需求，創(chuàng)造產(chǎn)品差異；善于發(fā)現(xiàn)獨特賣點，與消費者廣泛溝通；建立完善的分銷體系占領(lǐng)廣闊市場；多品牌戰(zhàn)略與品牌更新，實現(xiàn)品牌永續(xù)經(jīng)營。 正在適應(yīng)變革，鞏固與強(qiáng)化新一輪競爭壁壘，主要有： 強(qiáng)化品牌資產(chǎn)，頻繁升級配方，使品牌與企業(yè)更加緊密的結(jié)合，強(qiáng)化消費者對品質(zhì)的認(rèn)同；通過產(chǎn)品線延伸與品牌擴(kuò)展，密織市場細(xì)分，鞏固并提高市場占有率；改革分銷體系以適應(yīng)渠道變化；注重促銷等戰(zhàn)術(shù)手段運用，有力反擊競爭對手。 伊卡璐 百時美施貴寶公司宣布重組時計劃將伊卡璐護(hù)發(fā)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵替代產(chǎn)品Ｚｉｍｍｅｒ剝離后，伊卡璐在中國的投資銳減，發(fā)展勢頭減慢，已有一年多沒有再投入廣告，其在中國的業(yè)務(wù)一直處于維持階段。 被寶潔兼并后將有發(fā)展。 絲寶 把握中國零售格局重組的契機(jī)，狠抓終端建設(shè)；建立簡明、生動、直指人心的溝通；采用常規(guī)化、系統(tǒng)化的促銷；贏利拓展等實現(xiàn)了銷售與溝通的互動，快速獲得成功。絲寶集團(tuán)在 2020 年又推出“去屑不傷發(fā)”為主張的風(fēng)影品牌，矛頭直指行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌海飛絲。 絲寶集團(tuán)針對寶潔公司的反擊，不斷推出更具威力的促銷活動更新各類宣傳，擴(kuò)大終端優(yōu)勢。同時為有效的利用終端資源，風(fēng)影上市的攻勢使寶潔如臨大敵，寶潔知道陸續(xù)的緊跟者將使其品牌面臨巨大沖擊。隨著新品牌風(fēng)影的上市和順?biāo)放频纳鲜校瑢⑵鋫鹘y(tǒng)的終端模式與寶潔的廣告轟炸方式有效結(jié)合，市場還將會有較大的發(fā)展，但舒蕾的份額將有所下降。 聯(lián)合利華 1998 年由夏士蓮引發(fā)的這場植物與價格攻勢進(jìn)攻取得巨大勝利。夏士蓮的策略便是：制定同領(lǐng)先者高價品牌相仿的預(yù)算，用炫耀的廣告活動促銷，但價格卻較寶潔產(chǎn)品低 1/4，夏士蓮成功塑造了一個價值品牌，并迫使飄柔被迫應(yīng)戰(zhàn)，降價30%。在 2020 年中采用新包裝，刺激消費者購買欲；產(chǎn)品上，推出全新蘊(yùn)含天然營養(yǎng)精華的自然營養(yǎng)洗發(fā)露 不斷更新產(chǎn)品配方，注重廣告投放及品牌的塑造，對寶潔的領(lǐng)先地位構(gòu)成較大威脅。 此資料來自 , 大量管理資料下載 本表中的預(yù)測由問鼎機(jī)構(gòu)根據(jù)各企業(yè)的發(fā)展趨勢，并結(jié)合問鼎機(jī)構(gòu)對各品牌市場發(fā)展?fàn)顩r的了解，予以綜合分析得出。 （一）市場領(lǐng) 先者寶潔的競爭策略 寶潔公司 1999 年全球銷售額超過 399 億美元，旗下?lián)碛刑瓭n、潘婷、佳潔士等300 多種領(lǐng)導(dǎo)品牌，為全球 50 億消費者提供各種產(chǎn)品或服務(wù)。寶潔作為行業(yè)公認(rèn)的市場領(lǐng)先者，是其他競爭者行動的導(dǎo)向點。 強(qiáng)化品牌資產(chǎn)：品牌始終是寶潔最可寶貴的財富，面對品牌挑戰(zhàn)，寶潔公司頻繁升級配方，使品牌與企業(yè)更加緊密的結(jié)合，強(qiáng)化消費者對品牌品質(zhì)的認(rèn)同；將飄柔定位于使女性更顯自信，將沙宣定位于前衛(wèi)，將潤妍定位于傳統(tǒng)，不斷豐富品牌個性與品牌聯(lián)想；為使品牌始終保持活力，增強(qiáng)消費者的新奇感受，寶潔對品牌進(jìn)行了系列包裝 改造，包括海飛絲曾堪稱經(jīng)典的瓶包裝，并對潘婷、海飛絲、沙宣進(jìn)行標(biāo)識改造，選用新的形象代言人，促使形象與時代同步。 市場立體細(xì)分：寶潔除在原有功能細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品線延伸與品牌擴(kuò)展，品牌個性塑造、飄柔降價等舉動，密織市場細(xì)分，形成品種、品牌、個性、價格的四重立體細(xì)分格局。此舉旨在促使消費者品牌、品種轉(zhuǎn)換均在寶潔企業(yè)品牌間進(jìn)行，鞏固并提高既有的市場占有率。通過飄柔降價為其它企業(yè)和品牌進(jìn)入洗發(fā)水市場構(gòu)筑有力的的進(jìn)入壁壘，確保其高價品牌收獲利潤。 改革分銷體系：寶潔 1999 年 7月推出“寶潔分銷商 2020 計劃”，改革現(xiàn)有分銷體系，使之更具規(guī)模，更有效率，以適應(yīng)渠道變化。在優(yōu)化分銷商網(wǎng)絡(luò)同時，投資 1個億使分銷商管理和覆蓋更為現(xiàn)代化，為分銷商提供更為全方位，專業(yè)化的指導(dǎo)，成立專門針對零售終端機(jī)構(gòu)的銷售隊伍，力圖實現(xiàn)與零售終端更為直接與全面的合作。 有力反擊對手：面對競爭對手的攻擊，寶潔除使用常規(guī)的產(chǎn)品線進(jìn)攻外，更加注重活動促銷贈品、降價、特買，買斷終端貨架、人員推廣等戰(zhàn)術(shù)手段，特別是店內(nèi)美發(fā)顧問的溝通更是寶潔公司為應(yīng)運中國國情進(jìn)行的一次重要變革，努力縮小與競爭對手在終端競爭中的差距。 （二）市場 挑戰(zhàn)者絲寶集團(tuán)的競爭策略 對于舒蕾而言，強(qiáng)大的對手它的脆弱的地方只有一處，只有將全部進(jìn)攻力量集中于此才能克敵致勝。這也就是舒蕾所要尋找的能夠轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)。 貼近競爭對手，實施終端壓制。 正如寶潔品牌推廣模式比作“高空轟炸”，然而這種“轟炸”在“地面”即終端失去了效力，從而為舒蕾的“貼身短打”提供了機(jī)會。一般品牌盡可能避免與競爭對手發(fā)生正面沖突，舒蕾看到的卻是越是強(qiáng)大的對手也將帶來越為豐盛的客流。在各賣場舒蕾均緊靠競爭對手，爭取與競爭對手相仿甚至更多的陳列空間，目的就是最大限度的發(fā)揮終端溝通的優(yōu)勢， 促進(jìn)本為購買競爭品牌的消費者實現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)換，從而有效遏制競爭對手。 此資料來自 , 大量管理資料下載 簡明、生動，直指人心的溝通。 在傳播過多的社會，消費者更樂于采用“淺嘗信息或購買決策”，將信息收集局限在必須知道的最小范圍。舒蕾的傳播原則便是傳達(dá)的越少，消費者接受的越多。不論是產(chǎn)品包裝、門頭宣傳、店內(nèi)陳列，舒蕾總是力求清楚簡明，令消費者一望便知。同時在借鑒“兩樂”市場生動化的基礎(chǔ)上，舒蕾創(chuàng)造出收銀臺包裝、店內(nèi)看板、公車廣告等許多洗發(fā)水品牌從未嘗試，而又確實貼近消費者生活，廉價高效的宣傳形式，從而與消費者建立了更為密切的溝通。終端廣告與 品牌形象不斷重復(fù)所產(chǎn)生的品牌熟悉對于洗發(fā)水這種日漸成為習(xí)慣性購買的產(chǎn)品發(fā)揮巨大作用。而舒蕾在店內(nèi)設(shè)立的美發(fā)顧問，使服務(wù)及交易在直接和互動影響的關(guān)系中進(jìn)行。美發(fā)顧問能在咫尺之間觀察對方的需求和特征，在瞬間作出調(diào)整，這對成交階段的顧客行為將產(chǎn)生積極影響。 常規(guī)化、系統(tǒng)化的促銷。 對于促銷，營銷從來存在不同的看法，舒蕾也從不否認(rèn)它是市場營銷的雙刃劍。但是正如低價對其他企業(yè)而言只是一種戰(zhàn)術(shù)，而對于沃爾瑪而言則成為“天天平價”戰(zhàn)略的核心，關(guān)鍵在于你所采用的戰(zhàn)術(shù)是不是給顧客以真正的價值。是不是能在整個行業(yè)內(nèi)建立競 爭優(yōu)勢。舒蕾不僅使促銷常規(guī)化，而且形成了贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯(lián)合促銷的系統(tǒng)操作模式，堅持而不是放棄促銷，面對對手的反擊必須采用對抗性的促銷，這就是舒蕾對于競爭的回答。 贏利拓展模式。 贏利始終是企業(yè)的核心價值所在。以寶潔為代表的跨國公司以其雄厚的財力支持，實施“先占有后獲利”的策略，關(guān)注的核心始終在市場占有率與分銷度的提高上。如同今日上市網(wǎng)絡(luò)公司紛紛宣稱已找到盈利模式一樣，絲寶及絕大多數(shù)中國企業(yè)首要問題仍是生存與盡快獲利，普遍希望經(jīng)營一處，收獲一處。而以終端為核心的機(jī)制順應(yīng)了這一要求，舒蕾在 一處終端的成功 ，便得以迅速復(fù)制實現(xiàn)贏利拓展。這對于中小企業(yè)獲利與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。 強(qiáng)有力的終端控制。 為了對終端實施有力控制，舒蕾改變了以往以經(jīng)銷商為主的行銷模式，通過在各地設(shè)立分公司（聯(lián)絡(luò)處），對主要的零售點實現(xiàn)直接供貨與管理，從而建立起強(qiáng)有力的由廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)。盡管此舉加大了營銷成本，但能更有效的控制渠道與終端資源。此外為降低經(jīng)營風(fēng)險，圍繞終端建立了安全應(yīng)收款體系，切實保障貨款回籠與快速周轉(zhuǎn)。 聯(lián)合利華夏士蓮、力士的老品牌更新與絲寶集團(tuán)舒蕾崛起、風(fēng)影推出對寶潔市場領(lǐng)先者的地位構(gòu)成 巨大威脅，并形成今日中國洗發(fā)水市場三足鼎立的格局。 （三）大多數(shù)市場跟隨者、補(bǔ)缺者的競爭策略 許多中小企業(yè)早就發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品模仿與產(chǎn)品創(chuàng)新同樣也可盈利。眾多企業(yè)如東洋之花運用品牌延伸戰(zhàn)略進(jìn)入這個市場就證明了這一點。而一些較大型企業(yè)，在此輪競爭中未占到任何優(yōu)勢就只能打游擊，或不斷推出花樣翻新的各式品種，或據(jù)于某地成為區(qū)域品牌以圖東山再起。與西方的成熟不同，中國洗發(fā)水市場真正意義上的專業(yè)化補(bǔ)缺者尚未出現(xiàn)，這也表明今日的市場只是粗放式的增長，成長中的成熟，未來的市場期待真正的拓荒者。