【導(dǎo)讀】在內(nèi)部調(diào)研中的發(fā)現(xiàn)、困惑和思考拿到實際市場中去尋找答案。我們的策劃和市調(diào)人員始終堅信一句話：“好的策劃。來自80%的腳和20%的腦”。生了一大批成功的市場先行者，其中最具有典型意義的就是中國家電企業(yè)；就是他們在風(fēng)起云涌的市場中策劃了一波。又一波的價格大戰(zhàn)、概念大戰(zhàn)、網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)；我們看到了海爾的迅猛發(fā)展，看到了國美的崛起，看到了長虹與鄭百文之。破裂，看到了號稱網(wǎng)絡(luò)之王的TCL，還有我們----〝中國人的生活，中國人的美菱〞。新產(chǎn)品和新概念的層出不窮，服務(wù)營銷提高到至關(guān)重要的層面；來自世界五百強的強有力競爭對手的進入。復(fù)雜的市場，我們現(xiàn)在開始提問：美菱人，您真正把握市場的脈搏了嗎？在一切準備工作就緒后，我們于10月12日開始了此次調(diào)研工作。銷人員及現(xiàn)場消費者。據(jù)有關(guān)資料表明，去年以來，合資品牌在國內(nèi)一級市場約有8個百分點的增長，而且這種快速的增長勢頭還會在今后兩

　　

【正文】 有清楚掌握評判一個冰箱產(chǎn)品好壞的客觀標準。因此，外觀設(shè)計作為冰箱產(chǎn)品最直接的外在表現(xiàn)，對消費者購買行為的影響作用非常大。美菱冰箱的外觀設(shè)計給消費者的總體感覺比較一般，缺乏新意，沒有充分體現(xiàn)出人性化、個性化的特點。節(jié)能王系列新品有了很大改觀，在把手、箱體顏色與選材上作了較大突破，也得到了廣大消費者的認同。單從競爭對手新飛對美菱冰箱門把手改動的模仿上來看，就說明美菱產(chǎn)品的研發(fā)人員確實花費了一定的心思，這一點是值得充分肯定的。 現(xiàn)在，讓我們把目光投向海爾、伊萊克斯、西門子等高檔品牌。不容置疑，美菱的產(chǎn) 品外觀設(shè)計與他們?nèi)杂幸欢ǖ牟罹唷Ｊ紫纫砸寥R克斯的可換式插板冰箱為例，其充分考慮到了消費者的個性需求，突出了冰箱的可裝飾性。雖然其市場表現(xiàn)并不十分理想，但這種“以人為本”的設(shè)計理念，是值得美菱學(xué)習(xí)和借鑒的。 再從海爾來看，其最近推出的透明式冰箱，就是將展示柜的設(shè)計思路移植到冰箱上。既讓消費者對冰箱里的食品一目了然，又增加了冰箱的美感和高檔性。對一部分生活品位較高的消費者具有極強的購買吸引力，同時還具有一定的商業(yè)性用途。 回過頭來看美菱，在冰箱冷凍室和冷藏室的設(shè)計組合上，美菱考慮到部分消費者對這兩部分的使用頻次 和容量要求，設(shè)計為下置式小冷藏，方便了消費者的使用。但從整體結(jié)構(gòu)來看，這種結(jié)構(gòu)的冰箱不符合美學(xué)原理，給消費者以頭重腳輕的感覺，令消費者望而止步。 美菱冰箱 2020年市場調(diào)研報告 54 C、 內(nèi)腔體設(shè)計： 在冰箱內(nèi)腔體的設(shè)計上，美菱表現(xiàn)比較突出，明顯缺乏創(chuàng)新意識。 消費者選購冰箱時，通常是按著由表及里、由外到內(nèi)的順序。雖然美菱冰箱的外觀設(shè)計有所突破，但內(nèi)腔體設(shè)計卻基本上沒有改動。在競爭對手改變的情況下，美菱不進則退，與競爭對手的差距逐漸拉大。如西門子的冰箱內(nèi)腔體，設(shè)計非常人性化。消費者想到的，西門子想到了；消費者沒想到的，西門子也想到了。西門子給消費 者人性尊重，消費者給西門子以支持，使得西門子冰箱銷量持續(xù)、快速增長。 D、 產(chǎn)品質(zhì)量： 冰箱行業(yè)發(fā)展到今天，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向非常嚴重，各個冰箱廠家的產(chǎn)品并不存在太大的質(zhì)量差別。對美菱冰箱而言，其產(chǎn)品質(zhì)量還是比較過硬的，許多經(jīng)銷商反映美菱冰箱的質(zhì)量穩(wěn)定性甚至要好于海爾等品牌。 但不容忽視的是：美菱冰箱 3%的返廠率（個別地區(qū)高達 8— 10%）很能說明產(chǎn)品在出廠檢驗、裝卸、運輸、存儲過程中仍然存在一定問題。美菱冰箱的主要質(zhì)量問題為壓縮機不制冷、表面擦傷、劃傷、磕腳、內(nèi)腔體表面凸凹不平等?？陀^的說，大多數(shù)質(zhì)量問題是發(fā)生在裝 卸、運輸途中。但在冰箱外包裝沒有絲毫破損、首次開箱的情況下，出現(xiàn)箱體表面有擦傷、劃傷、內(nèi)腔體表面凸凹不平等情況，不能不說明美菱冰箱在出廠時沒有經(jīng)過嚴格的檢驗。 通過對大量美菱促銷人員的訪談，我們發(fā)現(xiàn)美菱冰箱在一些細節(jié)上同樣存在著質(zhì)量問題：如 BCD241 的抽屜非常松、BCD232 的塑料盒比較松、 BCD20 BCD182 的內(nèi)腔體比較薄、還有一些型號的冰箱內(nèi)腔體表面凸凹不平等問題等。 美菱冰箱 2020年市場調(diào)研報告 55 從總體來看，美菱冰箱的做工比較粗糙。通過訪談我們進一步了解到，像這種冰箱內(nèi)腔體比較薄的情況多發(fā)生在經(jīng)濟型冰箱上，廠家從成本 角度考慮，存在著一定程度的偷工減料。 但消費者是敏感的，是不容被欺騙的，從他們的角度來說，細節(jié)經(jīng)過放大，往往代表著整體。試想一個消費者如果發(fā)現(xiàn)美菱冰箱內(nèi)腔體用手一捏就變形、抽屜松松散散、塑料盒掛不住、內(nèi)表面凸凹不平，他（她）還會購買美菱冰箱嗎？ 美菱冰箱 2020年市場調(diào)研報告 56 撥云見日看價格； A、 價格體系： 表面來看，美菱的價格體系非常簡單和規(guī)范：如下圖淺色框中所示： 但進一步深入下去，就會發(fā)現(xiàn) 其中問題很大：廠家以同樣的出廠 價同時供貨給批發(fā)商和零售商，批發(fā)商又供貨給 零售商。 現(xiàn)實是 批發(fā)商的出貨價往往低于進貨價！ 批發(fā)商利從何來呢？ 從圖中的深色區(qū)域可以看出： 問題就出在 現(xiàn)款返利 和 銷量返點 上。 對批發(fā)商和零售商進行利益刺激是必要的，關(guān)鍵是如何把握刺激的 度 。 據(jù)我們了解，美菱對經(jīng)銷商貨款結(jié)算的現(xiàn)款返利為 %、承兌返利為 %，兩者相差 個點；對銷量返點的政策差別更大，最高可達到 8— 10 個點。也就是說，美菱對經(jīng)銷商的價格折扣最高可達 15 個點 。與之形成鮮明對比的是：冰箱行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的平均利潤只廠家 批發(fā)商批發(fā)價 零售商 現(xiàn)款返利 現(xiàn)款返利 銷量返點 銷量返點 出廠價 美菱冰箱 2020年市場調(diào)研報告 57 有 4 個點 。進一步說，經(jīng)銷冰箱比生產(chǎn)冰箱的收益最高相差可達 3 倍 。 過度的價格折讓不 僅降低了冰箱生產(chǎn)廠家的利潤率，同時也為竄貨、沖貨、價格戰(zhàn)等市場混亂行為提供了滋生的土壤。長期下去，不僅會影響部分經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性，對企業(yè)的品牌形象也會產(chǎn)生很深的負面影響。 由此看來，美菱的價格體系急需得到調(diào)整和改進。 B、價格策略： 美菱的價格策略應(yīng)該說是比較明朗和科學(xué)的： 以經(jīng)濟型冰箱上量、擴大市場占有率；以豪華型冰箱贏利，提升品牌形象 。 根據(jù)前文所述，結(jié)合我們實際了解到的情況，我們認為美菱的經(jīng)濟型和豪華型冰箱并沒有真正拉開價格檔次。高的不高、低的不低； 而且，豪華型冰箱占美菱冰箱總體的銷售比例（ 20%左右）明顯偏低。一方面是由于上市時間短，另一方面也說明美菱對新品的推介力度不夠。 C、價格管理： 從價格管理來看，由于美菱從今年起逐漸砍掉了一些大的批發(fā)商，將大量零售商直接控制在自己手上，市場價格管理做的比較好，但由于價格體系的不合理性，在個別區(qū)域表現(xiàn)為價格管理比較混亂。 美菱冰箱 2020年市場調(diào)研報告 58 以天津工作站為例：天津國美在不到兩個月的時間內(nèi)，在事先沒有通知美菱工作站的情況下，兩次以低于出廠價的超低價打廣告、銷售美菱冰箱，給天津市場造成了非常惡劣的影響，其他零售商意見很大。而美菱天津工作站對此所做的反應(yīng)只是簡單的發(fā)一紙空文， 沒有任何實際的處理和懲罰辦法。 同是天津，某大批發(fā)商派出大量送貨車，以每臺冰箱低出 20 元左右的價格向臨近的河北、遼寧、北京、內(nèi)蒙古等地沖貨。美菱工作站不僅沒有采取任何制裁措施，還在暗地里 姑息、縱容 其沖貨行為。這樣的價格管理，不要也罷。 美菱冰箱 2020年市場調(diào)研報告 59 成也網(wǎng)絡(luò)、敗也網(wǎng)絡(luò)； 經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前家電銷售網(wǎng)絡(luò)的形式主要有： 三種經(jīng)營類型： 批發(fā)型： 走大批發(fā)，大進大出。 零售型 ： 人海戰(zhàn)術(shù)，網(wǎng)絡(luò)密集。 聯(lián)營型： 廠家與當?shù)氐囊患一驇准医?jīng)銷商合作成立工貿(mào)公司或者分公司，結(jié)成緊密的聯(lián)盟。廠 家充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員；并重視對網(wǎng)絡(luò)終端的真正控制。 兩個極端： 省力氣，大進大出，專走大戶： 把所有的雞蛋全部放在一個籃子里，市場風(fēng)險大，影響現(xiàn)金流。 人海戰(zhàn)術(shù)，網(wǎng)絡(luò)密集，親力親為： 投入非常大、風(fēng)險高，難管理、易失控。 這兩種都是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的極端，前者過分依賴大戶，容易受制于人，也沒有真正掌握市場終端；后者則不去借助經(jīng)銷商自身的資源，什么都一手包辦，投入太大，最后會導(dǎo)致疲于管理、控制。 美菱冰箱 2020年市場調(diào)研報告 60 美菱公司現(xiàn)狀： A、 美菱公司根據(jù)各地區(qū)的情況差異，在中心城市以零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為中心，在其他地區(qū)以批發(fā)網(wǎng)絡(luò) 建設(shè)為中心，比較合理。 B、 各地區(qū)的銷售潛力與經(jīng)銷商的實力差異，導(dǎo)致了對經(jīng)銷商政策的不一致（階梯性返利、現(xiàn)款與承兌、政策的人為調(diào)整等），從而造成政策不透明，出現(xiàn)竄貨等問題。 C、終 端管理是整個網(wǎng)絡(luò)的核心所在，問題是各辦事處人員不夠，缺乏有效管理和控制，從辦事處利益角度考慮又不愿增加人員。在很多方面（如促銷員的管理、促銷活動的管理、促銷品的管理、產(chǎn)品的管理、財務(wù)管理等）力不從心。 此次實地調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，美菱公司的全國銷售網(wǎng)絡(luò)是由其批發(fā)商、零售商和各地辦事處共同構(gòu)成的。這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)具有其自身的合理性，在過去也 為美菱的成長做出了很大的貢獻，但它確實也存在鏈條過長，控制不便、信息反饋不暢等急待改進的問題。要實現(xiàn)規(guī)范完整的價格體系，必需有一個與之配套的科學(xué)和規(guī)范的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。因為銷售網(wǎng)絡(luò)是價格的載體，沒有具體的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，任何價格體系都是無法實現(xiàn)的。目前的冰箱行業(yè)是一個利潤率較低，競爭激烈的行業(yè)，我們的銷售網(wǎng)絡(luò)就是要通過盡可能短的時間和渠道把產(chǎn)品送到消費者的面前，只有這樣才能降低我們的價格、保持我們的競爭力。 要想縮短網(wǎng)絡(luò)的長度，則最直接的辦法就是直接建設(shè)銷售終端，這樣一來縮短了貨物的流程與手續(xù)，節(jié)約了成本；二來 減少了中間環(huán)節(jié)，降低了最終零售價，從而增加了我們的競爭力。在調(diào)研中，各地的零售商也紛紛反 美菱冰箱 2020年市場調(diào)研報告 61 映，愿意從廠家直接進貨，以降低成本，增強競爭力。 更為重要的是，依靠目前的這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)我們對一級經(jīng)銷商存在較大的依賴性，一個客戶的丟失往往就意味著一個區(qū)域市場的丟失；反過來，我們對經(jīng)銷商的限制則顯得很少，我們的產(chǎn)品并不具有獨占的壟斷性，我們對當?shù)厥袌龅馁Y訊和狀況又因沒有良好的信息反饋系統(tǒng)而知之甚少。 另一方面，按目前這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，美菱對經(jīng)銷商的政策只能是由上至下的推動 —— 即給予一定的優(yōu)惠政策，而很少能提供經(jīng)銷商真 正想要的東西 —— 告訴他并幫助他把貨物銷售給最終的用戶，實現(xiàn)現(xiàn)實的利潤。否則，我們的銷售對經(jīng)銷商來說就只是一種“倉庫轉(zhuǎn)移”，自然就很難穩(wěn)定經(jīng)銷商隊伍了。而把網(wǎng)絡(luò)建到終端和通過直接面向消費者的宣傳，就可以使零售商和消費者直接向經(jīng)銷商進貨，產(chǎn)生正面的拉動力，并與我們的推力形成良性循環(huán)，這樣我們的銷售渠道就暢通了。實際上，重視消費者和終端對經(jīng)銷商的反向拉力作用并最終拉動廠商銷售，也正是現(xiàn)代營銷學(xué)的精華所在。 拉動 拉動 拉動 推動 推動 推動 經(jīng)銷商 廠商 零售商 消費者 美菱冰箱 2020年市場調(diào)研報告 62 從上面的種種論述看終端網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)好象是有百利而無一害的，那為什么我們還不盡早實施呢？事實并 不簡單，通過經(jīng)銷商來實現(xiàn)銷售是一件需要資源較低和相對容易的事；相對而言，如果要實現(xiàn)對終端的控制，則需要企業(yè)在前期投入較大的財力物力，特別是需要一批高素質(zhì)的營銷人員。另外，當我們實施對經(jīng)銷商的管理后，是不是就完全擺脫經(jīng)銷商呢？如果還不能完全脫離經(jīng)銷商，那我們應(yīng)該在哪些地區(qū)依賴經(jīng)銷商，在哪些地區(qū)依賴零售商？他們的關(guān)系如何處理？利益如何平衡和分配？產(chǎn)品的物流如何流動？在這些問題沒有思考得很成熟前，盲目地開始終端網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃是十分危險的。 從目前的情況看，廠家在終端管理上可以采取的形式大致有以下幾種： A、通過派駐 各地的市場監(jiān)管員（或市場巡視員）來對各地終端提供服務(wù)和支持，并肩負信息收集、反饋和當?shù)厥袌龉芾淼娜蝿?wù)； B、類似服裝或家電，建立自己的全國專賣系統(tǒng)，通過專賣店把我們的精品銷往全國； C、通過建立類似連鎖超市的全國中心城市的物流中心，由零售商直接向廠家定貨，當?shù)匚锪髦行呢撠?zé)配貨、發(fā)貨。 現(xiàn)在的問題是要找到適合美菱自身和家電市場的模式。