【導(dǎo)讀】《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首。同時(shí)，沃爾瑪連續(xù)四十余年高。速擴(kuò)張，每隔十年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停止。它的營(yíng)銷策略功不可莫。選址對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)是關(guān)系到企業(yè)成敗的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。調(diào)整都息息相關(guān)，很容易受到長(zhǎng)期約束。對(duì)于沃爾瑪而言，假如它為追求投資最小化選擇租賃的方式，門面等方面投入。對(duì)于沃爾瑪這樣的連鎖零售店來(lái)說(shuō)，由于其大多。業(yè)在這方面表現(xiàn)得極為慎重。沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)之前，就對(duì)中國(guó)市。場(chǎng)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查。沃爾瑪設(shè)立門店要從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通盤考慮連鎖發(fā)展計(jì)劃，沃爾瑪門店分布有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并且具有一。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、居民生活水平較高的城市是零售商店的首選地。有研究報(bào)告指出，有沃爾瑪折扣。沃爾瑪會(huì)保證自己有充足的客源。分析決策的選址都使沃爾瑪取得了很好的業(yè)績(jī)。址計(jì)劃使沃爾瑪擁有了大量的客流。沃爾瑪都占盡了天時(shí)、地利、人和。而沃爾瑪作為一個(gè)以低價(jià)著稱的零售商，它

　　

【正文】 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 35 頁(yè) 共 43 頁(yè) 改變了 一貫的大舉推進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。日本市場(chǎng)的成功使沃爾瑪開(kāi)始在亞洲廣泛采取“穩(wěn)”的政策，勉強(qiáng)經(jīng)營(yíng)著他的亞洲事業(yè)。 縱觀沃爾瑪在美洲 .歐洲 .亞洲的成敗，我們可以看出，當(dāng)面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，傳統(tǒng)的沃爾瑪營(yíng)銷理念似乎有些力不從心，而對(duì)本土經(jīng)濟(jì)，政治，文化的了解卻顯得尤為重要。沃爾瑪制勝的兩大法寶：服務(wù)和價(jià)格都受到了不同程度的挑戰(zhàn)。在服務(wù)上，信息的高度發(fā)達(dá)，使資源的共享日趨完善，沃爾瑪?shù)姆?wù)特點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)已不是其獨(dú)有，而被越來(lái)越多的商家效仿，甚至發(fā)展，從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)姆?wù)已不是優(yōu)勢(shì)；在價(jià)格上，當(dāng)?shù)毓?yīng)商的聯(lián)合，工會(huì)的干預(yù)以 及人們對(duì)沃爾瑪?shù)倪@種強(qiáng)制壓價(jià)的反感，給沃爾瑪造成了很大的困惑，低價(jià)已越來(lái)越難維持。再者，不同國(guó)家政局的變動(dòng)，政府對(duì)零售業(yè)的限制，民眾對(duì)本土企業(yè)的保護(hù)意識(shí)等使沃爾瑪在其全球擴(kuò)張中面臨了很大的壓力。由此看來(lái)，沃爾瑪已是時(shí)候適當(dāng)調(diào)整自己的傳統(tǒng)營(yíng)銷戰(zhàn)略了，本土化，便是最重要的一步，只有在充分了解當(dāng)?shù)貒?guó)情的情況下制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略，才能在當(dāng)?shù)仨樌?.長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，僅靠沃爾瑪那幾條經(jīng)典的營(yíng)銷法則已不足以應(yīng)付多變的民眾需求，畢竟，沃爾瑪已不再僅僅是美國(guó)的沃爾瑪，而是全球的沃爾瑪。 八，中國(guó)戰(zhàn)略 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 36 頁(yè) 共 43 頁(yè) 作為世界第一大零售商， 沃爾瑪必然被中國(guó)這個(gè)潛在的大市場(chǎng)所吸引。早在 1991 年，沃爾瑪決定進(jìn)行全球擴(kuò)張時(shí)，就將中國(guó)列為其亞洲重點(diǎn)，并在 1992 年 7 月，獲得了中國(guó)國(guó)務(wù)院的進(jìn)駐批準(zhǔn)。只是中國(guó)市場(chǎng)的廣大以及沃爾瑪在亞洲其他市場(chǎng)的遭挫，迫使沃爾瑪不得不放慢腳步，在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查工作，以奠定其在中國(guó)發(fā)展的基礎(chǔ)。從 1996 年在深圳開(kāi)設(shè)第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店至今，沃爾瑪已經(jīng)在華開(kāi)設(shè)了 46 家商店，并逐步由沿海向內(nèi)地蔓延，形成了華南以深圳為中心，西南以昆明為中心，華北以北京為中心，東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局。 從 理論來(lái)看，沃爾瑪在中國(guó)的營(yíng)銷似乎是成功的。在做了長(zhǎng)達(dá) 6 年的關(guān)于經(jīng)濟(jì)政策，官方支持，城市經(jīng)濟(jì)，國(guó)民收入，零售市場(chǎng)，消費(fèi)水平，消費(fèi)習(xí)慣的調(diào)查后，沃爾瑪在其經(jīng)營(yíng)理念中極力注重本土化的觀念：培養(yǎng)了一批非常優(yōu)秀的當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)管理人才，并且非常重視創(chuàng)新和成本管理；不但積極拓展在華的消費(fèi)市場(chǎng)，更將中國(guó)作為了自己新的主要的采購(gòu)市場(chǎng)，推動(dòng)了當(dāng)?shù)厣唐返陌l(fā)展；與政府的良好關(guān)系，積極熱中社會(huì)公益事業(yè)，為沃爾瑪塑造了良好的社會(huì)形象。在頭兩年，沃爾瑪在華的業(yè)績(jī)確實(shí)是可圈可點(diǎn)的。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 37 頁(yè) 共 43 頁(yè) 但是，我們卻不能忽略一個(gè)致命的問(wèn)題，作為全球業(yè)績(jī)最好的企業(yè) ，沃爾瑪在中國(guó)卻從來(lái)沒(méi)有盈利！ 我們或許可以理解為沃爾瑪目前只是在打基礎(chǔ)，蓄勢(shì)待發(fā)，但整整十年，沃爾瑪?shù)牡驼{(diào)卻已不能再單純的理解為“穩(wěn)”，縱觀沃爾瑪在華店面的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，銷售額僅 10 億。在不久前公布的 2020 年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連鎖 30 強(qiáng)排名中，沃爾瑪并未上榜，并據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展開(kāi)始滯后。就我們看來(lái)，沃爾瑪今天在中國(guó)的困境一半源自十年前進(jìn)軍中國(guó)時(shí)的戰(zhàn)略考慮不周，一半也源自其對(duì)傳統(tǒng)沃爾瑪營(yíng)銷理念的過(guò)于依賴，缺少變通，以致在實(shí)施本土化原則時(shí)不夠徹底，導(dǎo)致了一系列問(wèn)題的出現(xiàn)。 （一）“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的 失效 自 1962 年山姆 沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開(kāi)辦第一家沃爾瑪百貨商店開(kāi)始，沃爾瑪就一直避開(kāi)在大城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)，走“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”，也就是中國(guó)人所熟悉的“農(nóng)村包圍城市”的策略。 1996 年，沃爾瑪以深圳作為挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的第一據(jù)點(diǎn)，此后的網(wǎng)點(diǎn)布局也在延續(xù)這一路線，在長(zhǎng)達(dá) 5 年的時(shí)間里，沃爾瑪中國(guó)一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至 2020 年起才逐步走向貴陽(yáng)、長(zhǎng)春和南寧，而且大多數(shù)店鋪也選擇在相對(duì)偏遠(yuǎn)的城鄉(xiāng)結(jié)合部。對(duì)于中國(guó)最大的兩個(gè)城市北京和上海，沃爾瑪則在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)敬而遠(yuǎn)之。這一 在美國(guó)屢試不爽的營(yíng)銷戰(zhàn)略，在中國(guó)卻屢屢受挫。中國(guó)的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)， 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 38 頁(yè) 共 43 頁(yè) 購(gòu)買力低下，與發(fā)達(dá)國(guó)家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個(gè)概念。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對(duì)落后，對(duì)于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營(yíng)銷理念似乎并沒(méi)有表現(xiàn)出太大的關(guān)注。等到沃爾瑪幡然醒悟，重回頭想要占領(lǐng)大城市市場(chǎng)時(shí)，大半壁江山卻早已被從大城市走出的，熟悉城市營(yíng)銷運(yùn)作的家樂(lè)福等瓜分。作為第一個(gè)被中國(guó)政府批準(zhǔn)進(jìn)入的外資零售企業(yè)，沃爾瑪卻沒(méi)能及時(shí)利用這一優(yōu)勢(shì)，提前占領(lǐng)市場(chǎng)，城市門店數(shù)量上的劣勢(shì)，使得沃爾瑪至今不能在銷售額上超過(guò) 家樂(lè)福。 （二）“平價(jià)策略”在華無(wú)法實(shí)現(xiàn) 沃爾瑪一貫奉行的 天天平價(jià) 策略在中國(guó)遭遇到 中國(guó)式低價(jià) 時(shí)候，其價(jià)格優(yōu)勢(shì)便成了價(jià)格劣勢(shì)。 中國(guó)零售業(yè)的發(fā)達(dá)，相比較美國(guó)來(lái)說(shuō)其競(jìng)爭(zhēng)激烈程度更高。首先，中國(guó)從專業(yè)大賣場(chǎng)到傳統(tǒng)百貨店，從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，早已形成了立體競(jìng)爭(zhēng)格局。其次，中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣與美國(guó)人不同。美國(guó)人習(xí)慣一次性采購(gòu)一至兩周的食品和用品，而中國(guó)人習(xí)慣用多少買多少，其烹調(diào)以新鮮為佳，一般消費(fèi)者都是去自由市場(chǎng)或者早市，在那可以買到最新鮮的蔬菜和肉類，價(jià)格也可以便宜到 地頭價(jià) 。但是在 沃爾瑪，絕對(duì)沒(méi)有這么新鮮和便宜的肉菜產(chǎn)品，盡管沃爾瑪為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當(dāng)晚會(huì)粉碎后倒掉，決不會(huì)拿到第二天在銷售，但是這銷售的 18 個(gè)小時(shí)，卻 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 39 頁(yè) 共 43 頁(yè) 是從產(chǎn)品通過(guò)復(fù)雜的物流系統(tǒng)送達(dá)店鋪時(shí)開(kāi)始計(jì)算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。 （三）“制勝物流系統(tǒng)”在華的無(wú)法建立 沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時(shí)段控制在 5至 7天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往要用 30天。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這一點(diǎn) 甚至無(wú)法模仿——— 要不你也放顆衛(wèi)星？ 但是在中國(guó)，這顆衛(wèi)星毫無(wú)用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國(guó)之沃爾瑪欲成為美國(guó)之沃爾瑪，必須要等待中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開(kāi)放。沃爾瑪?shù)臅r(shí)間并不多。而現(xiàn)階段，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。 另外國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的部分，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供應(yīng)商的配送工作。 （四） 雇員培訓(xùn)的地方差異化 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 40 頁(yè) 共 43 頁(yè) 在對(duì)雇員的培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營(yíng)銷模式注重 對(duì)員工培養(yǎng)出一種類似機(jī)械化的服務(wù)態(tài)度，這對(duì)沃爾瑪?shù)匿N售也確實(shí)起了很大的促進(jìn)作用。但在中國(guó)，許多員工表示對(duì)這種如流水線般死板教條，缺少靈活性的服務(wù)表示出了反感，認(rèn)為這極不利于個(gè)人創(chuàng)新才能的體現(xiàn)，而只能促使人勤奮，辛苦，進(jìn)而演變成大量的加班和較低的時(shí)工資。目前，在中國(guó)，沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃?dòng)速度非?？?，這對(duì)已開(kāi)始重視本土人才的沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展無(wú)疑是很大的危機(jī)，對(duì)沃爾瑪花十年時(shí)間在中國(guó)建立的良好形象也產(chǎn)生了負(fù)面作用。 雖然沃爾瑪極力想扭轉(zhuǎn)其在華的不利局勢(shì)，并加快了全面進(jìn)軍中國(guó)的步伐，但巨大的體制，文化差異卻使沃爾瑪?shù)?不得不考慮是否需要從根本上改變自己的傳統(tǒng)營(yíng)銷方式以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，沃爾瑪未來(lái)的中國(guó)之路任重道遠(yuǎn)。而就目前沃爾瑪在中國(guó)的情況來(lái)看，本土零售商的日益強(qiáng)大，世界知名零售商的大量涌入，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)疑是激烈的，但只要能進(jìn)行有效的變革，也仍然存在著無(wú)限機(jī)遇。 首先來(lái)說(shuō)，沃爾瑪有著百年的良好品牌，這是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)強(qiáng)有力的支撐。但是在中國(guó)市場(chǎng)，民眾的品牌意識(shí)雖強(qiáng)，但品牌認(rèn)識(shí)卻不夠，這使得沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)無(wú)法脫穎而出，建立被大眾所認(rèn)可的品牌形象，這或許也與沃爾瑪單一的廣告攻略有關(guān)。所以，我們認(rèn)為沃爾瑪可以在近幾年中加強(qiáng)廣告攻勢(shì)， 這與沃爾瑪?shù)牡统杀静呗砸膊⒉幌噙`背，而是一種長(zhǎng)期的品牌積累。將其品牌與其他本土及 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 41 頁(yè) 共 43 頁(yè) 國(guó)際知名品牌相區(qū)別，塑立自己獨(dú)特的品牌形象，從而形成固定的消費(fèi)人群。 其次，沃爾瑪在中國(guó)的城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)應(yīng)采取兩種開(kāi)店策略。隨著中國(guó)政府對(duì)內(nèi)陸地區(qū)的開(kāi)放，沃爾瑪完全有能力大舉進(jìn)軍，搶占內(nèi)陸各大中城市，由此，就可以扭轉(zhuǎn)在城市門店數(shù)量上的不足，并依靠其百年世界知名品牌的旗號(hào)先入為主。對(duì)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)沃爾瑪應(yīng)瞄準(zhǔn)在中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)中占據(jù)著 ％市場(chǎng)份額的小店鋪，大力發(fā)展小型零售連鎖，來(lái)滿足社區(qū)消費(fèi)者購(gòu)物需求。 第三，隨著中國(guó)加入 WTO，各 項(xiàng)物流政策必將逐步寬松，到時(shí)，沃爾瑪在物流，配送方面的優(yōu)勢(shì)既可顯現(xiàn)，在價(jià)格上也定能“低人一等”。 最后，在面臨銷售環(huán)節(jié)時(shí)，沃爾瑪應(yīng)充分考慮中國(guó)顧客的喜好，在諸如商品結(jié)構(gòu)，促銷方式，服務(wù)態(tài)度上作出一定的調(diào)整，針對(duì)不同層次的消費(fèi)人群作出相應(yīng)的商品定位，增加其銷售的靈活性，提高商品的質(zhì)量，在尊重當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)上，將沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)文化傳播出去，并形成其特有的中國(guó)沃爾瑪文化，著眼于沃爾瑪在中國(guó)的長(zhǎng)期拓展。 參考文獻(xiàn)： 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 42 頁(yè) 共 43 頁(yè) 《沃爾瑪?shù)牡谝徽n堂》蕭野 《沃爾瑪打造“零售帝國(guó)”的 44 個(gè)奧秘》 王孝明 《沃爾瑪零 售方法》 王先東 《沃爾瑪王朝》 [美 ]羅伯特 斯萊特 《零售業(yè)巨頭》趙凡禹 《對(duì)陣沃爾頓》 [美 ]特尼 斯通 ________________________________________ 上海財(cái)經(jīng)大學(xué) 04 工商管理專業(yè)沃爾瑪研究小組 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 43 頁(yè) 共 43 頁(yè) 小組成員：許怡芹 嚴(yán)佳君 黃萍 張寧心 陳浩 宋雅嵐（韓） 鄭珍娥（韓）