【導(dǎo)讀】薁螈螁莈薇螈羃膁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈肂薄螄羀芇蒀袃肂肀莆袂螂芅芁袂襖肈蝕袁肇芄薆袀腿膇蒂衿袈莂莈袈羈膅蚇袇肅莀薃羆膅膃葿羆裊荿蒞薂羇膁芁薁膀蕆蠆薀衿芀薅薀蒅蒁蕿肄羋莇薈膆肁蚆蚇袆芆薂蚆羈聿蒈蚅肁芅莄蚄袀肇莀蚄羃莃蚈蚃肅膆薄螞膇莁蒀蟻袇膄莆螀罿荿節(jié)蝿肁膂薁螈螁莈薇螈羃膁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈肂薄螄羀芇蒀袃肂肀莆袂螂芅芁袂襖肈蝕袁肇芄薆袀腿膇蒂衿袈莂莈袈羈膅蚇袇肅莀薃羆膅膃葿羆裊荿蒞薂羇膁芁薁膀蕆蠆薀衿芀薅薀蒅蒁蕿肄羋莇薈膆肁蚆蚇袆芆薂蚆羈聿蒈蚅肁芅莄蚄袀肇莀蚄羃莃蚈蚃肅膆薄螞膇莁蒀蟻袇膄莆螀罿荿節(jié)蝿肁膂薁螈螁莈薇螈羃膁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈肂薄螄羀芇蒀袃肂肀莆袂螂芅芁袂襖肈蝕袁肇芄薆袀腿膇蒂衿袈莂莈袈羈膅蚇袇肅莀薃羆膅膃葿羆裊荿蒞薂羇膁芁薁膀蕆蠆薀衿芀薅薀蒅蒁蕿肄羋莇薈膆肁蚆蚇袆芆薂蚆羈聿蒈蚅肁芅莄蚄袀肇莀蚄羃莃蚈蚃肅膆薄螞膇莁蒀蟻袇膄莆螀罿荿節(jié)蝿肁膂薁螈螁莈薇螈羃膁蒃螇肆蒆荿螆膈艿蚈螅袈

　　

【正文】 目標及改進本職位工作流程 3．歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責描述，根據(jù)主要工作職責，確定主要 的工作目標。 4．確定每項工作目標的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所 占的權(quán)重。 5． 檢查所設(shè)定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標是否明 確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認可的，所設(shè)的目標是否既有 挑戰(zhàn)性又是 可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關(guān)。最后檢查所 設(shè)的工作目標與其他職位的工作目標的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其 他職位目標間保持一致性及相互支持性。 （六）工作目標標設(shè)定過程中的職責分配 1．公司決策層負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準各職能 部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設(shè)定及衡量標準；審核批準考核 方法。 2．各部門根據(jù)各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責及關(guān) 鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標設(shè)定提出建議。 3．公司人力資源部負責牽頭組織各 級員工進行工作目標的設(shè)計和選擇，收集匯 總工作目標設(shè)定及草擬考核方法并存檔。 （七）設(shè)定工作目標的溝通方式 1．上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目標 2．培訓：組織一次培訓，將目標設(shè)定的方法及原理告訴員工。 22 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 3．員工自定目標：當員工基本掌握設(shè)計目標的方法后讓其自行制定目標 4．經(jīng)理和員工討論目標： 首先強調(diào)員工自己參與工作目標設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或 超越工作目標的是員工本人。 介紹一下需討論的兩大績效計劃 績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主 要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制，能 有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多 23 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 公司所認同和接受。 進行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并 填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計劃及評估表格闡述 績效計劃的概念，方法及流程。 一、績效計劃的含義 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的 過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙 方在明晰責、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。績效計劃的設(shè)計從公司最 高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部 門，最終落實到個人。對于 各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效 計劃過程。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾 的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決 策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi) 部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。績效計劃制定的原則 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效 計劃時應(yīng)該注意以下原則。 1． 價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一 致，突 出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 2． 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等 管理程序緊密相連，配套使用。 3． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是 為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的 選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進 行分解、設(shè)計和選擇。 4． 突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。 但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌 面面俱到，而是要突出關(guān) 鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的 24 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超過 6個，工作目標不能超過 5個， 否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和工作 目標的實現(xiàn)上。 5． 可行性原則。關(guān)鍵 績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在 員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一 致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。同時，確定的目標要有挑 戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低， 不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進 的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效 指標與工作目標貼近實際，切實可行。 6． 全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、 各級 管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來， 便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科 學合理。 7． 足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連， 拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰 劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。 8． 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的 績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本 一 致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié) 論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 9．綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須 要通過合理分配關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn) 對職位全部重要職責的合理衡量。 10． 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬 體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似 但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、 25 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自 的特色和共性。 二、 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定 各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經(jīng)營業(yè)績目標 的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關(guān)鍵績效指標，權(quán) 重和目標值進行溝通并達成一致的過程。 （一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素 公司經(jīng)營業(yè)績計 劃及評估表的要素主要包括以下幾方面： 1．績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指 標。 2．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量 性及對公司整體績效的影響程度。 3．目標值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實 際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 4．績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。 （二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟 1．集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。 2．確定集團（總公司）績 效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞 好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。 3． 集團（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。 4．各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標。 三、員工績效計劃的制定 員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行 充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn) 及公司當年的業(yè)務(wù)目標設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此 26 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工 設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。主要流程如下： （一）員工績效計劃要素 員工績效計劃及