【正文】 從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)臵、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點： （一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的 衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具 體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡 量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 （四） KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定 過程由上級 與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。 具體來看 KPI有助于： （ 1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標(biāo)計劃來確定部門 /個人的業(yè)績指標(biāo) （ 2） 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程 （ 3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門 /個 人。 “魚骨圖 ”分析的主要步驟： （ 1） 確定個人 /部門業(yè)務(wù)重點。 依據(jù)公司級的 KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個 職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。但在具體的 操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程 “十 ”字提取，也不是一件非常容易的事情。 圖 3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 13 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 （二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn) 各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 15 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 表 5： KPI進(jìn)一步分解到職位示例 四、在實際工作中 KPI的應(yīng)用 在 KPI 體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在 KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。 3．涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門 KPI 直接分解得到的，越到基層部門 KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)， 16 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。 （二） 績效考核與績效改進(jìn) 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)， KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)： 1．績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一 是績效改進(jìn)，二是價值評價。 （四） 評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果， KPI是基礎(chǔ)性 依據(jù)，它提供評價 的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù) （五）定量的 KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的 KPI則需通過對事實的描述來 體現(xiàn) 階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例， KPI已經(jīng)確定）： 1．季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的 KPI制定工作目標(biāo)計劃， 目標(biāo)應(yīng)該是 SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的 目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點來進(jìn)行輕重緩急的排序 （優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個目標(biāo)所做 的有效工作。這樣通 過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo) 發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、 能力的提高。對于部分職能部門的人員，他們 18 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來 衡量。 組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅實的基礎(chǔ)作用。 3．使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。 4．可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。這種了解成 了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識。 4． 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡 量， 這是整個目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。 3．只選擇對公司價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。評 估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān) 鍵工作目標(biāo)上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為三 級（也可以根據(jù)不同目標(biāo)特點以及可以區(qū)分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級 甚至更多）： 第一級為未達(dá)到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達(dá)到基本 目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體 業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素質(zhì)及能力。 （ 2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注 意力、言語理解等能力的程度。 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么 應(yīng)從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標(biāo)或 下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望 目前該職位的 工作結(jié)果是如何衡量的 分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望 除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上 一級績效目標(biāo)及改進(jìn)本職位工作流程 3．歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，根據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要 的工作目標(biāo)。 （六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配 1．公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準(zhǔn)各職能 部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核 方法。 22 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 3．員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo) 4．經(jīng)理和員工討論目標(biāo)： 首先強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭取達(dá)到或 超越工作目標(biāo)的是員工本人。績效計劃的設(shè)計從公司最 高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部 門，最終落實到個人。 1． 價值驅(qū)動原則。 3． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。 但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌 面面俱到，而是要突出關(guān) 鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的 24 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。同時，確定的目標(biāo)要有挑 戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、 各級 管理者和管理層多方參與。 8． 客觀公正原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須 要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn) 對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。這要求績效計劃內(nèi)容、 25 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自 的特色和共性。 3．目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實 際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 3． 集團(tuán)（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標(biāo)體系。主要流程如下： （一）員工績效計劃要素 員工績效計劃及評估表格