【導讀】業(yè)務流程管理手冊。手冊現(xiàn)行版本：A/0. 發(fā)布日期：2021-12-20生效日期：2021-12-30. 1項目業(yè)務流程概述。策劃階段工作流程關聯(lián)圖。計劃的編制、評審和批準。工作計劃的執(zhí)行、檢查與跟蹤。工作計劃控制的保障措施。招投標管理的原則。合同條款風險分析。成本管理體系總體思路。目標成本管理要求。越小，但對組織品牌和客戶價值產(chǎn)生重要的影響。項目后期應以關注客戶價值和企業(yè)品牌的提升為重點；中間。過程應以關注成本管理為重點。項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工、銷售管理、客服管理，各階段的關系和主要工。會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。項目立項主體結構開工開盤銷售入伙。品、市場及客戶定位。營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備。主體結構施工至具?？⒐を炇珍N售及入伙配合。本估算測算預算、標底、合同價。進度款、工程變更、o產(chǎn)品研究信息庫建

　　

【正文】 和《日常工作計劃》等三大類 ；按時間分為年度、季度、月、周工作計劃；按執(zhí)行主體分為董事長、董事長助理、總經(jīng)理、高層領導（包括副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總工程師、總監(jiān)）、部門、員工等計劃。 為既能提高計劃的執(zhí)行力度，又保持計劃隨內(nèi)外部環(huán)境變化及時調(diào)整，以《公司年 度戰(zhàn)略計劃（年度發(fā)展綱要）》和《項目總體進度計劃》為主線實施分類管理。 計劃的編制、評審和批準 （一）公司年度戰(zhàn)略計劃 公司年度戰(zhàn)略計劃于上一年度總結大會前制定、宣布，由 企業(yè)管理部組織 編制，其內(nèi)容至少包括各項目總體進度計劃的開工、預售、封頂、竣工驗收、入伙等時間節(jié)點要求，以指 導項目總體進度計劃的編制；公司高層領導會議評審；董事長審批。 注：公司長期、中期、近期戰(zhàn)略發(fā)展計劃和 兄弟 公司年度計劃，參照公司年度戰(zhàn)略計劃執(zhí)行。 （二）項目總體進度控制計劃 項目總體進度計劃，依據(jù)年度戰(zhàn)略計劃要求，于年度第一次動員大會前制定（或調(diào)整）、宣布，由 各項目部 組織編制，其內(nèi)容至少包括對設計、招標、合同、材料進場、資金調(diào)配等時間節(jié)點的要求；公司部門副經(jīng)理以上人員參加評審；總經(jīng)理審批。 項目計劃體系內(nèi)包含《項目前期計劃》、《項目投資指導書》、《項目開發(fā)指導書》和《項目總體實施計劃》。 《項目前期計劃 》 是在確定了目標地塊以后由營銷策劃部編制的，主要是明確項目可行性研究、土地獲取、項目策劃定位、目標成本的測算工作、至項目方案設計有關工作的開展，包括要實施的主要工作內(nèi)容、責任人或部門、時間節(jié)點要求等 ； 《項目投資指導書》是項目在公司內(nèi)部立項時，由資金計劃部編制，其主要內(nèi)容是明確 項目投資建設的基本指標 ； 《項目開發(fā)指導書》是為實現(xiàn)《項目投資指導書》 的基本指標，由項目部編制的項目實施的基本要求，可能包括： 進度、成本、質(zhì)量、項目風險控制等的要求； 《項目總體實施計劃》是確定項目實施的具體節(jié)點計劃，它 由若干項目專業(yè)計劃組成，由項目總經(jīng)理牽頭組織編制，各專業(yè)計劃按照職能分工負責編制。各專業(yè)計劃的編制時間各不相同?！俄椖靠傮w實施計劃》是項目具體運作的依據(jù)，在項目實施過程中適時更新。 （三）日常工作計劃 日常工作，指按公司年度戰(zhàn)略計劃和項目總體進度計劃層層分解，以時間（年、季、月、周）和執(zhí)行主體結合編制的工作計劃，再增加部門制度建設，臨時工作任務等內(nèi)容，由執(zhí)行主體編制。 員工工作計劃（僅編制周計劃）經(jīng)部門經(jīng)理審核、主管領導審批；部門工作計劃（包括項目部，編制年度、季度、月度、周計劃）經(jīng)部門經(jīng)理審核、主管領導 審批；副總、 總經(jīng)理助理、總監(jiān)工作計劃（編制年度、月度計劃）經(jīng)總經(jīng)理、董事長助理審核，董事長審批；總經(jīng)理工作計劃（編制年、月度計劃）經(jīng)董事長助理審核、董事長審批；董事長助理工作計劃（編制年、月度計劃）報董事長審批。 所有工作計劃需及時報企業(yè)管理部備案，同時登陸公司局域網(wǎng)，便于相關人員查閱。 注：員工工作計劃可以并入部門工作計劃。 計劃的編制和評審，可參照以下標準進行： 計劃的總體責任主體及單項工作責任主體，是否合適、清楚。 計劃的分類、分項內(nèi)容，是否完整或分解至可以管理的單位。 計劃的邏輯順序、接 口，是否清晰、明確。 計劃的總體、分類、分項工作時間，是否可行并保留必要的調(diào)整空間。 計劃的總體、分類、分項工作的輸入信息，是否充分、具體。 計劃的總體、分類、分項工作的輸出信息，是否足夠，其標志性成果是什么。 分項工作的工作準則、辦法，是否明確，適用的法律、法規(guī)；技術規(guī)范；公司相關管理文件有哪些。 計劃的總體、分類、分項工作的監(jiān)控，監(jiān)控的主體、客體、指標、頻次等要求是否明確。 計劃執(zhí)行的人力、物力、財力、方法等資源，是否充分。 計劃與相關計劃連接及相互作用，是否明確。 1 計劃的目標或目的及考核指標，是否明確。 1計劃的執(zhí)行故障因素及防范措施，是否明確、具體。 工作計劃的調(diào)整時機、評審及批準 公司年度戰(zhàn)略計劃于年中總結大會前調(diào)整、宣布，由 企業(yè)管理部組織調(diào)整 ，其內(nèi)容至少包括各項目總體進度計劃的時間節(jié)點調(diào)整，以指導項目總體進度計劃的調(diào)整；公司高層參加評審；董事長審批。 項目總體進度計劃，于年中總結大會前調(diào)整、宣布，由各項目部組織調(diào)整，其內(nèi)容至少包括對設計、招標、合同、材料進場、資金調(diào)配等時間節(jié)點的調(diào)整；公司部門副經(jīng)理以上人員參加評審；總經(jīng)理審批。 項目總體進度計劃的 日常動態(tài)調(diào)整（僅施工進度），由相關人員參與審核，總經(jīng)理審批，同時報董事長備案。 日常工作的年度計劃于年中總結大會前調(diào)整、分發(fā)相關人員，由原審核、批準人負責審核、批準。 工作計劃的執(zhí)行、檢查與跟蹤 工作計劃的執(zhí)行，由其責任人組織實施，并于下一計劃內(nèi)提出計劃執(zhí)行情況、存在的問題及相應的建議或措施；工作計劃（僅限員工、部門工作計劃）的檢查由其直接上級負責，至少每月形成計劃檢查報告，同時向企業(yè)管理部備案。 企業(yè)管理部參與部門以上工作計劃的檢查，就公司年度戰(zhàn)略目標、項目總體進度計劃執(zhí)行情況形成月度、半年、 全年總結報告經(jīng)總經(jīng)理批準，報董事長備案。 工作計劃控制的保障措施 工作計劃控制的保障措施包括： 組織措施：包括責任主體，工作對象及相應管理制度 技術措施：包括適用的計劃管理技術 合同措施：參與計劃各方的計劃管理職責以合同一一明確 經(jīng)濟措施：必要的激勵或處罰。 信息管理措施：包括信息的收集、傳送等 附件一：工作計劃責任矩陣 9 招投標管理 概述 從價值鏈的視角來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的本質(zhì)是一個“系統(tǒng)集成商”，它將資金、土地、設計、工程、物業(yè)管理、環(huán)境等多種變量因素組合成自己的產(chǎn)品，并且通過 廣告、營銷、租賃等服務最大限度的實現(xiàn)自己的市場價值。在今天專業(yè)化趨勢日益濃重的市場環(huán)境中，房地產(chǎn)開發(fā)商在整個價值創(chuàng)造流程中的角色將發(fā)生改變，它沒有必要也不可能獨立承擔整個價值鏈的運作。未來體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商存在意義的關鍵將是資源的組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力。這一系列的能力就是企業(yè)核心競爭力的能量場，而這其間資源構成、利用方式、程度等的不同，也將構成企業(yè)核心競爭力的差異。 因而，企業(yè)核心競爭力的透析往往須從企業(yè)所具有的顯性資源稟賦著手，其一般表現(xiàn)為企業(yè)的品牌、技術、服務、創(chuàng)新機制、市場網(wǎng)絡等，而其中具有相對競爭 優(yōu)勢的核心資源則是其最好的切入口。 供應鏈管理理論已經(jīng)將“滿足顧客要求”，轉變?yōu)椤笆瓜嚓P方受益”，將供方作為相關方進行管理，考慮和供方的互利關系。 招投標管理的目的 落實在招標管理過程中的有關 職責 ，明確有關的管理 流程 ，確定有關的 操作方案 ，從而 提高管理水平 ，滿足招標標的實現(xiàn)的要求。 實現(xiàn)已識別客戶需求，包括內(nèi)部客戶。衡量招標質(zhì)量的標準。 招投標管理的原則 1) 公開、公平、公正的原則 2) 分級分類管理的原則 3) 團隊決策的原則 。 適 用范圍 房地產(chǎn)開發(fā)的主要業(yè)務如建設工程業(yè)務（項目設計、工程施工與安裝、工程與設供方 組織 顧客 相關方 組織 相關方 ISO9001:2021 的供應鏈關系 ISO9004:2021 的供應鏈關系 計監(jiān)理）、營銷業(yè)務（策劃顧問、銷售代理、廣告發(fā)布等）等。 合同分級：按照涉及工程造價額度，采用不同招標方式。 合同分類：根據(jù)不同招標對象，采用不同的評標方式。 招標程序 所有項目的招標，必須在完成合同談判的最后澄清后，才能發(fā)出中標通知書。 策劃項目招標的范圍及計劃，即《擬簽訂合同招標計劃》 a) 建立并保持《供應商信息庫》 b) 組織資格預審，確定參加資格預審單位，編制資格預審文件。形成專題報告， 真正體現(xiàn)需求的響應。 ISO/T16949，供應鏈管理。 c) 組織考察，防止“走馬觀花”。 d) 通過資格預審及考察確定參加投標單位 【要求】基于對供應商和產(chǎn)品市場的充分掌握，結合招標標的的充分理解，才能保證“貨比三家”選擇的客觀、公正，而這確定整個招標過程的成敗。 a) 商務標書：滿足成本控制指標要求，由成本管理部負責。 b) 技術標書：滿足標的技術規(guī)定要求，由技術主管部門負責。 c) 管理標書：滿足合同履行管理的要求，由合同履行部門負責。 [質(zhì)量計劃 ] 【要求】總體應體現(xiàn)供應鏈管理的要求，對于下游職能部門的需 求，以獨立的模塊體現(xiàn)。 發(fā)、收標、現(xiàn)場踏勘及答疑 ：剔除無效、有效標書，再決定否應參與單位不足重新招標。 ： 是否實質(zhì)性響應，是否在同一起跑線，具有可比性。 澄清談判：要約邀請、要約、承諾。 標書的質(zhì)量直接決定招標工作的質(zhì)量。 【說明】按《經(jīng)濟合同法》規(guī)定，合同的形成必須經(jīng)過“要約”和“承諾”兩階段。招投標工作中的招標是“要約”邀請，投標是“要約”，決標是“承諾”?？梢娙绻袠宋募痪唧w、明確，可能導致投標文件不能形成“要約”，如此勢必形 成中標后的多論談判 、反復，以完成“新要約”至“新承諾”的多次往復，有違招投標的活動的初衷，并違反《招投標管理條例》的規(guī)定。 中標或簽訂合同 《招標報告》 評標方法與各項目的招標評標規(guī)定 項目定義 a) 工程項目 ：指建筑與水電安裝工程項目、裝修工程項目、園林工程項目和單獨招標的機電安裝工程項目，及相關的臨水、臨電、拆遷等項目。 b) 機電采購項目 ：指機電采購項目（含包安裝的機電采購項目）。 c) 服務性采購項目 ：外包技術咨詢項目、工程監(jiān)理、各種咨詢項目、工程設計項目、項目策劃服務、銷售代理、廣告代 理（或委托）等服務性采購項目。 d) 特殊項目 ：指因處理政府有關部門特殊關系、或有特殊情況不宜進行招標的項目。 在評標前，應 先 對投標文件進行 初步評審與符合性檢查 ， 原則上按照項目的主要商務條件評價，評定其商務經(jīng)濟方面的符合性。 1) 有條件最低評標價評標法 工程建設項目在施工圖完成的條件下，按照施工要求擬定技術評審細則，規(guī)定 投標合格分數(shù)線 （如： 70 分或 80 分），首先進行 符合性 評審，通過后進行 詳細評審，技術評審 達到合格分數(shù)后，再對其 標價進行評審 ，有條件以 相對最低價投標作為推薦中標人 。 2) 性價比評標法 “綜 合評分 /評標價”比值評分法 ，簡稱 性價比值 。 ? 在通過符合性檢查后，進行綜合評分。 ? 綜合評分 —— 按照技術、商務分別進行評分。 ? 規(guī)定超過項目成本控制指標的為無效標。 ? 按照性價比的高低排序，價性比高的排前，低的排后，簡稱價性比評 標法。 3) 二次招標評標法 二次招標法 。具體是指當招標項目技術方案不穩(wěn)定時（如：智能系統(tǒng)等）， 采用第一次招技術方案標，同時參考性報價，進行技術評審，選定技術方案。第二次招標針對選定的技術方案，進行投標報價。 特殊項目的處理 （ 1）對于 10 萬元以上的特殊項目，應當由主辦部門進行專題報 告請示，由董事長批準。 ? 對于不進行招標的項目，有關合同談判工作、合同商簽工作，應當堅持 2 人或2 人以上的工作小組形式進行 。成本管理部專業(yè)工程師必須參加。 ? 特殊項目可以采用的專項議價的形式，只對 1 個對象進行合同談判；或根據(jù)項目情況采用邀請議標的形式，專門邀請有關對象 2 個以上，由談判小組進行議標。 （ 2）對 10 萬元以下項目，由有關業(yè)務主辦部門人員 23 人，組成專門小組進行合同談判。 10 合 同管理 1) 每個合同簽訂后在規(guī)定時間內(nèi)由 合同管理負責人 對照合同條款進行 合同管理責任分配 分析。 2) 合 同管理責任 分析 ， 在透徹了解合同條款真實意思的基礎上，將合同主要條款的管理責任落實到具體人員身上。 3) 合同負責人應召開合同交底會進行交底，接受交底的人員如沒有疑問，應在合同管理責任分配表的交底確認欄上簽字。 合同條款風險分析 每個合同簽訂后在規(guī)定時間內(nèi)應對照合同條款進行風險分析，制定相應的防范措施。 合同履行監(jiān)控 工程合同履行監(jiān)控責任人 合同管理負責人 是 工程合同履行監(jiān)控的具體負責人 ，直接對總經(jīng)理負責。招標中心或合同預算部經(jīng)理是 合同履行監(jiān)控的最終責任人 。 監(jiān)控重 點 a) 工程造價、工期、質(zhì)量是否達到符合合同規(guī)定的目標； b) 乙方是否發(fā)生違約事件，發(fā)現(xiàn)時應及時糾正，糾正不力時應就違約事件提出索賠要求； c) 甲方是否發(fā)生違約事件或可能潛在被對方索賠的事件，發(fā)現(xiàn)風險時應及時提醒合同預算部經(jīng)理或地區(qū)總經(jīng)理，并提出對策建議； d) 發(fā)生不可抗力事件時要及時進行是否不可抗力的界定并提出處理意見，防止遺留問題形成糾紛； e) 及時準確判斷乙方履行合同的能力，如發(fā)現(xiàn)影響合同繼續(xù)履行的因素，要果斷采取符合合同規(guī)定的措施加以解決，必須避免產(chǎn)生久拖不決的法律糾紛。 工程合同履行監(jiān)控的階段性檢查 除 每月進行合同執(zhí)行情況例行檢查外，應在以下三個時間點，重點檢查以下事項： A. 主體工程開工前 a) 合同訂立時的客觀條件（包括甲、乙方和與合同履行有直接影響的因素）是否發(fā)生了影響合同履行的變化； b) 在施工準備階段，我方應履行的義務是否全部履行； c) 對方是否按合同約定全部完成了施工準備，并綜合判斷其履行合同的誠意；