【正文】 應 成為提高 生產力和員工積極性的阻礙， 我們應做好使員工能快速進入生產流程的準備。其次，對同事和企業(yè)的相關情況 介紹是 員工培訓中最重要的內容之一。在培訓時進行相關介紹， 并 為 新員工 提供特定的指導人員以幫助他們 更輕松地適應新的工作環(huán)境 (史密斯 ,1984)。 這兩個方案的內容都 應包括 新員工的工作職 責、相關 介紹 以及必要的經驗等 。相反地 ，從公司和員工的角度來說，一些重要信息，比如關于公司、部門以及工作的重要信息的范圍標準都是必要的 。 員工培訓的類型 正式 的 員工培訓 正式 的 員工培訓是 指 公司在固定 的 時間 以 正式 的 形成 進行的 一種 有 計劃性的 培訓 （圣約翰， 1980） 。這常發(fā)生在招聘 后的 一周內，參加這個培訓 的新員工的能力程度近似，但所從事的工作不同。并 且， 培訓的開展 需要有能力的人 來主導，這個人 必須具有較強的 組織能力和溝通技巧， 因為 有能力 的人會讓新員工有一種 受歡迎 的感覺 。 在員工培訓中 所提出的話題需 直接并且切合主題 (潘澤爾 ,1973)。一個簡要的 回 顧， 一 些具體的閱讀資料，一兩個相關的人名，這些都可以作為話題的材料。而培訓主要的焦點應集中于 告訴這些新員工，他 哪里適合這個公司，給他 看公司的組織架構，并用紅色標出他的職位是哪里 (潘澤爾 ,1973)。這些話題 只是 員工培訓的 一部分， 經過培訓， 員工 會 開始 逐步 適應這種 組織 架構和工作環(huán)境 。 在許多情況下，這個方案很有可能會在員工第一次踏入這個公司開始。建立對 工作 的 理解和滿意度的最重要的時間是正式 的 員工培 訓 之前，緊跟著就是 實行正式 的 員工培訓 方案 (拉莫提 , 1974)。在 培訓階段，大多數(shù) 員工對自己的工作和環(huán)境 存在一定的疑慮，培訓的開展可以使員工更熱情地去接納公司， 員工 也可以借此機會表明 自己的態(tài)度 ，使自己的想法和公司的觀念及行為準則 相 一致 。 非正式 的 員工培訓 正式 的 員工培訓完成后，新員工 會 被送到 相應的 工作崗位上 去 。從這起 ，非正式 的 員工培訓 就 開始 了 。非正式 的員工培訓是一個持續(xù)進行的過程，它沒有計劃性 ，由同事 幫助等 非正式 形式組成 （圣約翰， 1980） 。在 員工 的招聘與 培訓之后， 人力資源管理的其他模塊 開始起作用。事實上， 對 員工 的 培訓 在員工的工作生涯中一直存在 ，只有在 員工退休或者結束職業(yè) 生涯 時 ，它才會結束。 大多數(shù)新員工不想留給別人一種很呆板的 印象，他們想知道自己在公司的角色，想達到自己的職業(yè)目標，所以經理 需要制定一個 培訓 計劃來 滿足員工對這部分 交流 的要求 。主題 可以包括他目前工作的職責，新工作的職責，需要進一步訓練才能完成的工作等 。在這個討論中，經理必須記得要站在新員工的角度， 因為他們對公司和部門 的了解比較 少。而且，經理應該要求同事 為新進的員工 提供與工作有關的信息 (潘澤爾 ,1973)。 正式地指定某個人， 讓新員工 向他尋求幫助，可以 讓 新員工 在需要時得到直接的指導 ，直到 他們有了自己的認識 。如果 處理得當，這也能讓那個 幫助別人的同事得到一個 展示自己 能力 的機會 ，既利人又利己。大多數(shù) 公司同事，包括主管，不能脫離 他們的 工作職責去給新員工提供一個有意義的 培訓。機智的同事 會幫助新人克服心理障礙，更好地適應 他的工作， 并且?guī)椭麄?與同事友好相處。 一個 關于 銷售 人員的 培訓的研究表明，當員工對正式的培訓質量很有信心時 ，說明他們 并 沒有完成他們 應有 的工作。這說明員工 的 培訓計劃必須和工作分析一起進行， 對 參與者階段性的反饋 可以 確保工作需求和 培訓 計劃 的 內容保持一致 (潘澤爾 ,1973)。 員工培訓的關鍵注意事項 為了使培訓 收益 最 大化， 員工 的入職 培訓應被當作 是對 員工 持續(xù)進行 管理 的第一步，也是關鍵的一步。同樣地，這種影響需要對外界有一個 承諾， 不管是對立法者還是 公眾都 是 需要 的 。經理 直接 承擔 開展和維持一個好的員工管理溝通系統(tǒng)的 責任 (盧布里內爾 , 1978)?？偟膩碚f，當談到公司的事情時，他應該坦白，對員工的實際情況應該細心。但是 關于 員工培訓的具體方法 可以是多種多樣的。 不同的公司有不同的培訓 方法 。 一個計劃性強、不間斷的員工 入職 培訓方案除了可以緩解新員工的不確定性以及對新工作 新環(huán)境的焦慮 外 ， 還 可以創(chuàng)造 員工對公司的好印象，提供一些反饋信息，避 免員工的 離職 與流失等。以下五個基本注意 事項可以幫助你衡量員工入職培訓的效果，為實施過程中任何 可能 發(fā)生的情況 提供 一些 指導。 培訓的 方法和技巧 基層員工應和代表 管 理層的員工一起，共同對員工的入職培訓 方案 中的幾個重要方面提出 相應的 對策 （圣約翰， 1980） 。在公布之前， 這個方案 必須 經過 上層管理者 的正式審查并采納。如果在新員工培訓活動中出現(xiàn)越來越多的 高層管理者 ，他們 談論公司 的 理念和發(fā)展， 那么這將 更 好地 促進公司目標的達成。員工對管理層的期待和公司對員工的期待 都可以 在這些報告中反映出 來 。他們也可以在重要位置上放上員工手冊 、定位文件等，這些官方政策可以強化 培訓的效果。所有人力資源管理部門的職員以及主管也應該積極參與促進 組織 進一步發(fā)展的相關培訓事務中。當一批新員工被錄用后，這些開展培訓的人力資源管理部門的工作者 也應該接受相關的培訓（圣約翰， 1980） 。 總體責任和具體責任 正因為有公司以及部門這 兩個層次的劃分 ， 對于 員工職責 的說明必須由人力資源管理 部門和員工的直屬主管共同 來 承擔（圣約翰， 1980）。然而 , 人力資源管理部門應對培訓的程序策劃以及后續(xù)的 跟蹤 反饋負 全部責任。特定 的 職責 說明必須用來反應 這兩個層次 ,以免造成重復 、 省略和總 體的混亂。因此 ,人力資源管理部門 所 承擔 的關于職位說明的責任應該包含如下內容 ：公司歷史、 主要產品及相應 業(yè)務 ,員工服務 等。職位說明 應該變得更加有技術性 ,新員工的直屬主管有責任 告訴新員工 部門的管理界限劃分 、員工的工作場所以及 工作職責 等 ,同樣它應該 包括 上下級的 報告關系 ,該職位如何涉及到其他工作 ,關鍵政策以及一些 操作程序的預期結果 ,因為這 些會 涉及到具體的工作 ,包括 工作時間、著裝 要求、 安全事項 ,預期 的在職 行為。 會議時間和持續(xù)時間 在員工培訓的過程中， 最常見的問題 就是將新 員工埋沒在太多需要記憶的信息 中 。這個問題可能是造 成兩種不同 培訓效果 的原因。 它導致了過 多的信息 同時覆蓋在一個特定的部分 (亞歷山大 ,1969)。 新員工的無法吸收培訓的信息 都是源于不愿吸收。因此 ,一開始就進入長長的會議是沒有效果的，因為新員工在會議中預計可吸收、消化并且保留的部分都是有限的，所以詳細的信息交流應注意 持續(xù)的 時間 ，以免干擾其他 方向 ,記住這點非常 重要 。 簡短的會議 ,建議不超過兩個小時以上 ,尤其是對非管理層位置上的員工來說 是比較好的（圣約翰， 1980） 。 參與和興趣 參與與 員工 個人的興趣有很大的關系 (亞歷山大 ,1969)。如果是那種有真正的或持久價值的東 西， 新員工 就會在培訓中較好地接受，這些東西對新員工的培訓來說是 很有必要的。如果員工的興趣被提高了 ,他 可能會更加密切關注并能更好的記住要點。常用的演講等培訓方法現(xiàn)今已 不能 較好地提起 員工的興趣。員工不參與到學習中 就會 經常開始想入非非。因此 ,授課者可能會給予 一些 定位 ,但是可能沒有人在聽。 提高員工的參與度是一門學問， 討論、互問互答 等 是 引導 員工參與進來的 有效 方法 ,而員工，他 可能對 公司利益與 他個人關聯(lián)起來的部分較有興趣，大部分 員工希望 了解公司的福利如何直接適用于他。 后續(xù)行動 即使信息已經向員工 呈現(xiàn)出來， 關于崗位職責定 位的過程 也沒有結束。在許多過程中 ,新員工與指導者之間的溝通比較缺乏 。演講方法不一定 能保證他們在主要觀點上達成共識，但 雙向溝通對確保相互理解是 十分 必要的 (亞歷山大 ,1969)。指導者需要員工的反饋 ,以確保此消息已經被正確地接收。跟 蹤 反饋是決定理解的水平的必要方法，它是 定位程序的最后部分 ，是 成功與否的必要條件。正式的和系統(tǒng)的跟蹤對 員工培訓的 初始定位是必須的 （圣約翰， 1980） ,一種開放的政策是不能保證新員工 與經理 或者老師暢所欲言地 開展 討論 的。這是 避免貿然忽略新人日后的定位 所 產生 的員工流動 的一種 至關重要的 方法 。 （ 節(jié)選）