【正文】 應(yīng) 成為提高 生產(chǎn)力和員工積極性的阻礙， 我們應(yīng)做好使員工能快速進(jìn)入生產(chǎn)流程的準(zhǔn)備。其次，對(duì)同事和企業(yè)的相關(guān)情況 介紹是 員工培訓(xùn)中最重要的內(nèi)容之一。在培訓(xùn)時(shí)進(jìn)行相關(guān)介紹， 并 為 新員工 提供特定的指導(dǎo)人員以幫助他們 更輕松地適應(yīng)新的工作環(huán)境 (史密斯 ,1984)。 這兩個(gè)方案的內(nèi)容都 應(yīng)包括 新員工的工作職 責(zé)、相關(guān) 介紹 以及必要的經(jīng)驗(yàn)等 。相反地 ，從公司和員工的角度來(lái)說(shuō)，一些重要信息，比如關(guān)于公司、部門以及工作的重要信息的范圍標(biāo)準(zhǔn)都是必要的 。 員工培訓(xùn)的類型 正式 的 員工培訓(xùn) 正式 的 員工培訓(xùn)是 指 公司在固定 的 時(shí)間 以 正式 的 形成 進(jìn)行的 一種 有 計(jì)劃性的 培訓(xùn) （圣約翰， 1980） 。這常發(fā)生在招聘 后的 一周內(nèi)，參加這個(gè)培訓(xùn) 的新員工的能力程度近似，但所從事的工作不同。并 且， 培訓(xùn)的開(kāi)展 需要有能力的人 來(lái)主導(dǎo)，這個(gè)人 必須具有較強(qiáng)的 組織能力和溝通技巧， 因?yàn)?有能力 的人會(huì)讓新員工有一種 受歡迎 的感覺(jué) 。 在員工培訓(xùn)中 所提出的話題需 直接并且切合主題 (潘澤爾 ,1973)。一個(gè)簡(jiǎn)要的 回 顧， 一 些具體的閱讀資料，一兩個(gè)相關(guān)的人名，這些都可以作為話題的材料。而培訓(xùn)主要的焦點(diǎn)應(yīng)集中于 告訴這些新員工，他 哪里適合這個(gè)公司，給他 看公司的組織架構(gòu)，并用紅色標(biāo)出他的職位是哪里 (潘澤爾 ,1973)。這些話題 只是 員工培訓(xùn)的 一部分， 經(jīng)過(guò)培訓(xùn)， 員工 會(huì) 開(kāi)始 逐步 適應(yīng)這種 組織 架構(gòu)和工作環(huán)境 。 在許多情況下，這個(gè)方案很有可能會(huì)在員工第一次踏入這個(gè)公司開(kāi)始。建立對(duì) 工作 的 理解和滿意度的最重要的時(shí)間是正式 的 員工培 訓(xùn) 之前，緊跟著就是 實(shí)行正式 的 員工培訓(xùn) 方案 (拉莫提 , 1974)。在 培訓(xùn)階段，大多數(shù) 員工對(duì)自己的工作和環(huán)境 存在一定的疑慮，培訓(xùn)的開(kāi)展可以使員工更熱情地去接納公司， 員工 也可以借此機(jī)會(huì)表明 自己的態(tài)度 ，使自己的想法和公司的觀念及行為準(zhǔn)則 相 一致 。 非正式 的 員工培訓(xùn) 正式 的 員工培訓(xùn)完成后，新員工 會(huì) 被送到 相應(yīng)的 工作崗位上 去 。從這起 ，非正式 的 員工培訓(xùn) 就 開(kāi)始 了 。非正式 的員工培訓(xùn)是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過(guò)程，它沒(méi)有計(jì)劃性 ，由同事 幫助等 非正式 形式組成 （圣約翰， 1980） 。在 員工 的招聘與 培訓(xùn)之后， 人力資源管理的其他模塊 開(kāi)始起作用。事實(shí)上， 對(duì) 員工 的 培訓(xùn) 在員工的工作生涯中一直存在 ，只有在 員工退休或者結(jié)束職業(yè) 生涯 時(shí) ，它才會(huì)結(jié)束。 大多數(shù)新員工不想留給別人一種很呆板的 印象，他們想知道自己在公司的角色，想達(dá)到自己的職業(yè)目標(biāo)，所以經(jīng)理 需要制定一個(gè) 培訓(xùn) 計(jì)劃來(lái) 滿足員工對(duì)這部分 交流 的要求 。主題 可以包括他目前工作的職責(zé)，新工作的職責(zé)，需要進(jìn)一步訓(xùn)練才能完成的工作等 。在這個(gè)討論中，經(jīng)理必須記得要站在新員工的角度， 因?yàn)樗麄儗?duì)公司和部門 的了解比較 少。而且，經(jīng)理應(yīng)該要求同事 為新進(jìn)的員工 提供與工作有關(guān)的信息 (潘澤爾 ,1973)。 正式地指定某個(gè)人， 讓新員工 向他尋求幫助，可以 讓 新員工 在需要時(shí)得到直接的指導(dǎo) ，直到 他們有了自己的認(rèn)識(shí) 。如果 處理得當(dāng)，這也能讓那個(gè) 幫助別人的同事得到一個(gè) 展示自己 能力 的機(jī)會(huì) ，既利人又利己。大多數(shù) 公司同事，包括主管，不能脫離 他們的 工作職責(zé)去給新員工提供一個(gè)有意義的 培訓(xùn)。機(jī)智的同事 會(huì)幫助新人克服心理障礙，更好地適應(yīng) 他的工作， 并且?guī)椭麄?與同事友好相處。 一個(gè) 關(guān)于 銷售 人員的 培訓(xùn)的研究表明，當(dāng)員工對(duì)正式的培訓(xùn)質(zhì)量很有信心時(shí) ，說(shuō)明他們 并 沒(méi)有完成他們 應(yīng)有 的工作。這說(shuō)明員工 的 培訓(xùn)計(jì)劃必須和工作分析一起進(jìn)行， 對(duì) 參與者階段性的反饋 可以 確保工作需求和 培訓(xùn) 計(jì)劃 的 內(nèi)容保持一致 (潘澤爾 ,1973)。 員工培訓(xùn)的關(guān)鍵注意事項(xiàng) 為了使培訓(xùn) 收益 最 大化， 員工 的入職 培訓(xùn)應(yīng)被當(dāng)作 是對(duì) 員工 持續(xù)進(jìn)行 管理 的第一步，也是關(guān)鍵的一步。同樣地，這種影響需要對(duì)外界有一個(gè) 承諾， 不管是對(duì)立法者還是 公眾都 是 需要 的 。經(jīng)理 直接 承擔(dān) 開(kāi)展和維持一個(gè)好的員工管理溝通系統(tǒng)的 責(zé)任 (盧布里內(nèi)爾 , 1978)?？偟膩?lái)說(shuō)，當(dāng)談到公司的事情時(shí)，他應(yīng)該坦白，對(duì)員工的實(shí)際情況應(yīng)該細(xì)心。但是 關(guān)于 員工培訓(xùn)的具體方法 可以是多種多樣的。 不同的公司有不同的培訓(xùn) 方法 。 一個(gè)計(jì)劃性強(qiáng)、不間斷的員工 入職 培訓(xùn)方案除了可以緩解新員工的不確定性以及對(duì)新工作 新環(huán)境的焦慮 外 ， 還 可以創(chuàng)造 員工對(duì)公司的好印象，提供一些反饋信息，避 免員工的 離職 與流失等。以下五個(gè)基本注意 事項(xiàng)可以幫助你衡量員工入職培訓(xùn)的效果，為實(shí)施過(guò)程中任何 可能 發(fā)生的情況 提供 一些 指導(dǎo)。 培訓(xùn)的 方法和技巧 基層員工應(yīng)和代表 管 理層的員工一起，共同對(duì)員工的入職培訓(xùn) 方案 中的幾個(gè)重要方面提出 相應(yīng)的 對(duì)策 （圣約翰， 1980） 。在公布之前， 這個(gè)方案 必須 經(jīng)過(guò) 上層管理者 的正式審查并采納。如果在新員工培訓(xùn)活動(dòng)中出現(xiàn)越來(lái)越多的 高層管理者 ，他們 談?wù)摴?的 理念和發(fā)展， 那么這將 更 好地 促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成。員工對(duì)管理層的期待和公司對(duì)員工的期待 都可以 在這些報(bào)告中反映出 來(lái) 。他們也可以在重要位置上放上員工手冊(cè) 、定位文件等，這些官方政策可以強(qiáng)化 培訓(xùn)的效果。所有人力資源管理部門的職員以及主管也應(yīng)該積極參與促進(jìn) 組織 進(jìn)一步發(fā)展的相關(guān)培訓(xùn)事務(wù)中。當(dāng)一批新員工被錄用后，這些開(kāi)展培訓(xùn)的人力資源管理部門的工作者 也應(yīng)該接受相關(guān)的培訓(xùn)（圣約翰， 1980） 。 總體責(zé)任和具體責(zé)任 正因?yàn)橛泄疽约安块T這 兩個(gè)層次的劃分 ， 對(duì)于 員工職責(zé) 的說(shuō)明必須由人力資源管理 部門和員工的直屬主管共同 來(lái) 承擔(dān)（圣約翰， 1980）。然而 , 人力資源管理部門應(yīng)對(duì)培訓(xùn)的程序策劃以及后續(xù)的 跟蹤 反饋負(fù) 全部責(zé)任。特定 的 職責(zé) 說(shuō)明必須用來(lái)反應(yīng) 這兩個(gè)層次 ,以免造成重復(fù) 、 省略和總 體的混亂。因此 ,人力資源管理部門 所 承擔(dān) 的關(guān)于職位說(shuō)明的責(zé)任應(yīng)該包含如下內(nèi)容 ：公司歷史、 主要產(chǎn)品及相應(yīng) 業(yè)務(wù) ,員工服務(wù) 等。職位說(shuō)明 應(yīng)該變得更加有技術(shù)性 ,新員工的直屬主管有責(zé)任 告訴新員工 部門的管理界限劃分 、員工的工作場(chǎng)所以及 工作職責(zé) 等 ,同樣它應(yīng)該 包括 上下級(jí)的 報(bào)告關(guān)系 ,該職位如何涉及到其他工作 ,關(guān)鍵政策以及一些 操作程序的預(yù)期結(jié)果 ,因?yàn)檫@ 些會(huì) 涉及到具體的工作 ,包括 工作時(shí)間、著裝 要求、 安全事項(xiàng) ,預(yù)期 的在職 行為。 會(huì)議時(shí)間和持續(xù)時(shí)間 在員工培訓(xùn)的過(guò)程中， 最常見(jiàn)的問(wèn)題 就是將新 員工埋沒(méi)在太多需要記憶的信息 中 。這個(gè)問(wèn)題可能是造 成兩種不同 培訓(xùn)效果 的原因。 它導(dǎo)致了過(guò) 多的信息 同時(shí)覆蓋在一個(gè)特定的部分 (亞歷山大 ,1969)。 新員工的無(wú)法吸收培訓(xùn)的信息 都是源于不愿吸收。因此 ,一開(kāi)始就進(jìn)入長(zhǎng)長(zhǎng)的會(huì)議是沒(méi)有效果的，因?yàn)樾聠T工在會(huì)議中預(yù)計(jì)可吸收、消化并且保留的部分都是有限的，所以詳細(xì)的信息交流應(yīng)注意 持續(xù)的 時(shí)間 ，以免干擾其他 方向 ,記住這點(diǎn)非常 重要 。 簡(jiǎn)短的會(huì)議 ,建議不超過(guò)兩個(gè)小時(shí)以上 ,尤其是對(duì)非管理層位置上的員工來(lái)說(shuō) 是比較好的（圣約翰， 1980） 。 參與和興趣 參與與 員工 個(gè)人的興趣有很大的關(guān)系 (亞歷山大 ,1969)。如果是那種有真正的或持久價(jià)值的東 西， 新員工 就會(huì)在培訓(xùn)中較好地接受，這些東西對(duì)新員工的培訓(xùn)來(lái)說(shuō)是 很有必要的。如果員工的興趣被提高了 ,他 可能會(huì)更加密切關(guān)注并能更好的記住要點(diǎn)。常用的演講等培訓(xùn)方法現(xiàn)今已 不能 較好地提起 員工的興趣。員工不參與到學(xué)習(xí)中 就會(huì) 經(jīng)常開(kāi)始想入非非。因此 ,授課者可能會(huì)給予 一些 定位 ,但是可能沒(méi)有人在聽(tīng)。 提高員工的參與度是一門學(xué)問(wèn)， 討論、互問(wèn)互答 等 是 引導(dǎo) 員工參與進(jìn)來(lái)的 有效 方法 ,而員工，他 可能對(duì) 公司利益與 他個(gè)人關(guān)聯(lián)起來(lái)的部分較有興趣，大部分 員工希望 了解公司的福利如何直接適用于他。 后續(xù)行動(dòng) 即使信息已經(jīng)向員工 呈現(xiàn)出來(lái)， 關(guān)于崗位職責(zé)定 位的過(guò)程 也沒(méi)有結(jié)束。在許多過(guò)程中 ,新員工與指導(dǎo)者之間的溝通比較缺乏 。演講方法不一定 能保證他們?cè)谥饕^點(diǎn)上達(dá)成共識(shí)，但 雙向溝通對(duì)確保相互理解是 十分 必要的 (亞歷山大 ,1969)。指導(dǎo)者需要員工的反饋 ,以確保此消息已經(jīng)被正確地接收。跟 蹤 反饋是決定理解的水平的必要方法，它是 定位程序的最后部分 ，是 成功與否的必要條件。正式的和系統(tǒng)的跟蹤對(duì) 員工培訓(xùn)的 初始定位是必須的 （圣約翰， 1980） ,一種開(kāi)放的政策是不能保證新員工 與經(jīng)理 或者老師暢所欲言地 開(kāi)展 討論 的。這是 避免貿(mào)然忽略新人日后的定位 所 產(chǎn)生 的員工流動(dòng) 的一種 至關(guān)重要的 方法 。 （ 節(jié)選）