【導(dǎo)讀】畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）外文翻譯

　　

【正文】 沒有計(jì)劃要先做說明 沒有得到明確的實(shí)施 。因此，危機(jī)是 在不確定下 開始 以及 它 將會(huì) 成為一個(gè)長期的事件。 1997 年 6 月，耐克公司面臨危機(jī)， 但 他們并沒有參考現(xiàn)有的框架。字母 籃球鞋 一種 以單詞寫在燃燒空氣的新設(shè)計(jì)引起穆斯林抗議 ，他們 抱怨 耐克公司模仿 真主的標(biāo)志。美國 伊斯蘭 對(duì)外關(guān)系委員會(huì) 呼吁全球抵制 耐克。 耐克公司表示道歉， 并 召回 萬 雙鞋子 和 停止 生產(chǎn) 線（布林德利， 1997）。 為 創(chuàng)建品牌 ，耐克花了大量時(shí)間 和金錢 ，但從來沒有一起提出一個(gè)總的框架或政策來處理這些爭議。 令他們失望的是， 面對(duì)企業(yè)的 經(jīng)濟(jì)損失，耐克的官員不得不作出反應(yīng)的危機(jī)。 這一事件標(biāo)志著這場危機(jī)公司 肯定要 花多一點(diǎn)時(shí)間將會(huì)阻止。然而，它真正 給了該公司 的是 在戰(zhàn)略 危機(jī)管理 規(guī)劃 上的 教訓(xùn)。 在一個(gè)商業(yè)組織 中 ，癥狀或信號(hào)可以提醒戰(zhàn)略規(guī)劃者或 杰出的 危機(jī)管理人員。 不穩(wěn)定 的市場份額，戰(zhàn)略協(xié)同 的失去 和 每人每小時(shí) 勞動(dòng)生產(chǎn)率 的遞減 ，以及 社會(huì)的經(jīng)濟(jì)問題和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢 ，政治和競爭 環(huán)境 等因素 都可以是危 機(jī)的信號(hào) ，其 影響 可能是非常有害的。 畢竟，企業(yè)倒閉和破產(chǎn)的 并不是企業(yè)的本意 。 ，而且 他們通常不會(huì)在一夜之間發(fā)生。 他們發(fā)生的因素更多的是因?yàn)槿狈?對(duì)其他癥狀的關(guān)注。 在危機(jī)階段 大多數(shù)危機(jī)并不突然出現(xiàn) 。危機(jī)出現(xiàn)的 信號(hào)通?？梢?拿出來 檢查， 企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到 真正的挑戰(zhàn)是不僅要認(rèn)識(shí)到危機(jī)， 而是要及時(shí)得發(fā)現(xiàn)危機(jī)和處理危機(jī) （達(dá)林 等 ， 1996）。 一個(gè)危機(jī)可以由四種不同的和獨(dú)特的階段（芬克， 1986） 。 該階段是：前驅(qū)危機(jī)階段，危機(jī)階段急性，慢性危機(jī)階段和危機(jī)解決階段。 現(xiàn)代組織通常被稱為 “ 有機(jī) ” ，由于這一事實(shí)，即它們不是 存在 于 周圍環(huán)境中的免疫的元素。 它 非常像一個(gè)活的有機(jī)體，組織會(huì)受到消極 和 積極 兩個(gè)環(huán)境因素的影響 。 因此 ，今天的成功的組織的特點(diǎn)是 能識(shí)別 重要環(huán)境因素， 適應(yīng)他們，分析他們 并 評(píng)估他們的影響和反應(yīng)。 藝術(shù)的規(guī)劃戰(zhàn)略（因?yàn)樗婕暗轿C(jī)管理）涉及上述所有活動(dòng)。 企業(yè) 正確的策略 是 在一般情況下，規(guī)定 預(yù)防措施， 主動(dòng)地去治療或決議 處理危機(jī)的對(duì)策 。這將是非常適當(dāng)?shù)臋z查治療，決議或干預(yù)階段 和 前三個(gè)階段就接受 和處理 危機(jī)。 前驅(qū)危機(jī)階段 在醫(yī)藥領(lǐng)域，一個(gè)前驅(qū)癥狀是一種疾病 即將發(fā)生的 警告信號(hào)。在商業(yè)組織 中 ，警示燈一直閃爍。 無論多么成功的組織， 都要及時(shí)留意 一些 危機(jī)的發(fā)生 趨勢的問題和可能涉及的業(yè)務(wù) 。例如， 1995 年， 巴林 銀行 （一家在 1763 年久尋在的 英國金融機(jī)構(gòu) ） 突然意外地 遭遇了危機(jī) ， 但 銀行 在大量的機(jī)會(huì)中得到了關(guān)鍵的信號(hào)，該公司的努力檢測到了系統(tǒng)受挫的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，允許單個(gè)員工都進(jìn)行及監(jiān)督自己投資的行業(yè)，控制 和管理監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部的 故障 ，從而得過了危機(jī) （米特羅夫 等 ，1996）。同樣，回顧看著，麥當(dāng)勞快餐連鎖店被 認(rèn)定為前驅(qū)癥狀之前 ，老太太 以熱咖啡事件 起訴 了他們 ， 這對(duì)公司 造成了重大的經(jīng)濟(jì)損失和公司形象受損。許多消費(fèi)者都抱怨咖啡的溫度。 警示燈還亮著，但該公司沒 有注意 。 這本來是非常簡單的回暖信號(hào)或者 說是 檢查 之后 所面臨的后果癥狀 。 在另一起案件中， JBX（一家 快餐連鎖店 ） 已在一些客戶 在其店中吃了東西腸道出現(xiàn)了不適的癥狀 。 前驅(qū)癥狀 已經(jīng)出現(xiàn) ，但該公司采取了規(guī)避動(dòng)作。 他們最初的辦法是 在周圍尋找替罪羊 。 公司 缺乏重視 客戶 ， 并 回避和激怒了所有的客戶群體包括 他們的客戶 。 公司 這樣的做法 導(dǎo)致不應(yīng)該的損失 ，以及隨后的經(jīng)濟(jì)損失 。這 使公司認(rèn)識(shí)到它本 質(zhì)，而不是試圖推卸責(zé)任。 這樣更易于管理前驅(qū)階段的危機(jī)。 嚴(yán)重的危機(jī)階段 前驅(qū)階段可能是一個(gè) 防不勝防 的階段 。上述的例子，是顯而易見的 前驅(qū)階段 ，但沒有采取任何行動(dòng)，直到發(fā)生 急性期癥狀 。根據(jù) 韋氏新大學(xué)詞典 ， 急性期癥狀發(fā)生 時(shí) “ 需 要 迫切的關(guān)注。 ” 無論是突然出現(xiàn)急性癥狀，或者是一個(gè)前驅(qū)階段轉(zhuǎn)變，立即采取行動(dòng)是必要的。挪用資金和其他資源，這一新興的局面可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)的失衡和 被 干擾。只有那些 做好應(yīng)對(duì)危機(jī)工作的 組織 維持框架機(jī)構(gòu)正常的運(yùn)作 。例如，美國的公共道路和橋梁有很長的時(shí)間通過展示前驅(qū)階段 的 裂縫 和偶爾 坍塌 反映 出了 危機(jī)意識(shí)。這也許 考慮到平衡 聯(lián)邦預(yù)算 以便 對(duì)被 忽視的問題做出反應(yīng)。 這種情況已進(jìn)入了一個(gè) 急性期，并 在寫 這篇文章時(shí) ，據(jù)報(bào)道馬里蘭州橋剛倒塌。 之所以 前驅(qū)癥 狀 是如此重要 是因?yàn)?它是非常容易的管理 的 階段 。 在 大多數(shù)的危機(jī)案件 中 ， 在危機(jī)變的尖銳和 爆發(fā)并導(dǎo)致并發(fā)癥 之前它能 更容易和更可靠 得解決問題 （達(dá) 林 等 ， 1996）。 在急性期 ， 管理只能采取行動(dòng)以控制損失。然而 ，損失 會(huì)被 扣除。英特爾公司是美國最大的電腦芯片生產(chǎn)商，不得不為最初拒絕召回的 被證明在某些計(jì)算機(jī)上不可靠 電腦芯片 支付昂貴的費(fèi)用 。該公司試圖 淡化 問題 并 吸取教訓(xùn)。在急性階段，他們聲稱奔騰芯片是不一樣快，英特爾很快承認(rèn)了問題，表示道歉，并著手修復(fù)它（米特羅夫 等 ， 1996）。 慢性危機(jī)階段 在這個(gè)階段，癥狀是非常明顯的，總是 存在的。 這是一個(gè) “ 成敗 的時(shí)期 ” 。作為第三階段， 慢性問題 可能會(huì)促使該公司的管理 和公司所做出的一些情況 。 這可能是一些企業(yè) 復(fù)蘇的 開始 和 其他 公司結(jié)束的信號(hào) 。例如，克萊斯勒公司 僅僅在 整個(gè) 20世紀(jì) 70年代 取得 成功 然而 直到 發(fā)生了管理 層 洗牌后 該公司幾乎破產(chǎn)。 在慢性階段的缺點(diǎn)就是這個(gè) ， 就像 人類患者一樣，該公司可能會(huì)使用 “ 快速修復(fù) ” 和 “ 創(chuàng)可貼 ” 的辦法。畢竟疾病 、 問題和危機(jī)已成為該組織機(jī)構(gòu)不可分割的一部分。 要么 組織 被 沒有時(shí)間 解決或注重的 的前驅(qū)和急性 期的慢性問題搞得如此的不堪重負(fù) ， 要么 經(jīng)理認(rèn)為 這種情況可以承受 ，從而 把危機(jī)暫時(shí) 擱置 。 解決危機(jī) 危機(jī)可能被發(fā)現(xiàn)在其發(fā)展的各個(gè)階段。由于現(xiàn)有的癥狀可能與不同的問題或危機(jī) 有關(guān) ，有很大的可能性他們被誤解 了 。因此，在負(fù)責(zé)人可能會(huì)認(rèn)為他們已經(jīng)解決了問題。然而，在實(shí)踐中 這種癥狀 往往被忽視。在這種情況下，癥狀會(huì)提供另一項(xiàng)決議的機(jī)會(huì)，因?yàn)楫?dāng)它變得尖銳 時(shí)會(huì) 要求緊急治療。研究表明，現(xiàn)在，越來越多的公司是面向問題搜索 癥狀 。然而， 缺乏經(jīng)驗(yàn) 去解決問題 和不當(dāng)?shù)锰幚砦C(jī)會(huì) 導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入慢性階段 。當(dāng)然，還有最后的機(jī)會(huì) 去 解決 在慢性階段中的危機(jī) 。不要 試圖解決危機(jī)或不當(dāng) 的做出決議，這樣 可能導(dǎo)致嚴(yán)峻的后果，最終 將會(huì)使組織遇到 麻煩 ，甚至摧毀它。 必須指出，一個(gè)未解決的危機(jī)可能不會(huì)破壞公司。但是，其效果可以削弱 并 波及整個(gè)組織 和 可能導(dǎo)致 其他并發(fā)癥。 預(yù)防工作 解決危機(jī)的核心 是在 于公司實(shí)施預(yù)防危機(jī)的措施 。這一步，類似于人類的身體，實(shí)際上是最便宜 的 ，但往往是最容易被忽視。預(yù)防措施 可以處理和感知潛在的問題 。公司 內(nèi)部的 主要職能，如財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，采購，運(yùn)營，營銷和人力資源 對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)是敏感的 ， 外界環(huán)境包括 政治，法律，競爭，技術(shù)，人口，全球和道德。什么是迫在眉睫更明智和更易于管理 ？就是當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)能識(shí)別其評(píng)估的必要過程 和處理未來的危機(jī)（杰克遜和施茨 ， 1993） 。在這一過程 中 核心是適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)，規(guī)劃程序和決策技巧。一個(gè)健全的信息系統(tǒng)將掃描環(huán)境，收集適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)， 解釋 這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇 和挑戰(zhàn) ，并提供一個(gè)具體的 有 以避免危機(jī)的干預(yù)和解決這些問題 功能的 基礎(chǔ) 的經(jīng)濟(jì)策略 。 預(yù)防工作，如前 面 所述， 在危機(jī)癥狀發(fā)生以前需要做好準(zhǔn)備 ， 一般的戰(zhàn)略預(yù)測，應(yīng)急規(guī)劃，問題分析 和 情景分析有助于提供一個(gè) 用于防止和遭遇危機(jī)的構(gòu)架。 出處 ： Toby J. Kash and John R. Darling . Crisis management: prevention, diagnosis and intervention[J] Leadership amp。 Organization Development Journal . (4), PP. 179186