【導(dǎo)讀】畢業(yè)論文（設(shè)計）外文翻譯

　　

【正文】 沒有計劃要先做說明 沒有得到明確的實施 。因此，危機是 在不確定下 開始 以及 它 將會 成為一個長期的事件。 1997 年 6 月，耐克公司面臨危機， 但 他們并沒有參考現(xiàn)有的框架。字母 籃球鞋 一種 以單詞寫在燃燒空氣的新設(shè)計引起穆斯林抗議 ，他們 抱怨 耐克公司模仿 真主的標(biāo)志。美國 伊斯蘭 對外關(guān)系委員會 呼吁全球抵制 耐克。 耐克公司表示道歉， 并 召回 萬 雙鞋子 和 停止 生產(chǎn) 線（布林德利， 1997）。 為 創(chuàng)建品牌 ，耐克花了大量時間 和金錢 ，但從來沒有一起提出一個總的框架或政策來處理這些爭議。 令他們失望的是， 面對企業(yè)的 經(jīng)濟損失，耐克的官員不得不作出反應(yīng)的危機。 這一事件標(biāo)志著這場危機公司 肯定要 花多一點時間將會阻止。然而，它真正 給了該公司 的是 在戰(zhàn)略 危機管理 規(guī)劃 上的 教訓(xùn)。 在一個商業(yè)組織 中 ，癥狀或信號可以提醒戰(zhàn)略規(guī)劃者或 杰出的 危機管理人員。 不穩(wěn)定 的市場份額，戰(zhàn)略協(xié)同 的失去 和 每人每小時 勞動生產(chǎn)率 的遞減 ，以及 社會的經(jīng)濟問題和經(jīng)濟的發(fā)展趨勢 ，政治和競爭 環(huán)境 等因素 都可以是危 機的信號 ，其 影響 可能是非常有害的。 畢竟，企業(yè)倒閉和破產(chǎn)的 并不是企業(yè)的本意 。 ，而且 他們通常不會在一夜之間發(fā)生。 他們發(fā)生的因素更多的是因為缺乏 對其他癥狀的關(guān)注。 在危機階段 大多數(shù)危機并不突然出現(xiàn) 。危機出現(xiàn)的 信號通?？梢?拿出來 檢查， 企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到 真正的挑戰(zhàn)是不僅要認(rèn)識到危機， 而是要及時得發(fā)現(xiàn)危機和處理危機 （達(dá)林 等 ， 1996）。 一個危機可以由四種不同的和獨特的階段（芬克， 1986） 。 該階段是：前驅(qū)危機階段，危機階段急性，慢性危機階段和危機解決階段。 現(xiàn)代組織通常被稱為 “ 有機 ” ，由于這一事實，即它們不是 存在 于 周圍環(huán)境中的免疫的元素。 它 非常像一個活的有機體，組織會受到消極 和 積極 兩個環(huán)境因素的影響 。 因此 ，今天的成功的組織的特點是 能識別 重要環(huán)境因素， 適應(yīng)他們，分析他們 并 評估他們的影響和反應(yīng)。 藝術(shù)的規(guī)劃戰(zhàn)略（因為它涉及到危機管理）涉及上述所有活動。 企業(yè) 正確的策略 是 在一般情況下，規(guī)定 預(yù)防措施， 主動地去治療或決議 處理危機的對策 。這將是非常適當(dāng)?shù)臋z查治療，決議或干預(yù)階段 和 前三個階段就接受 和處理 危機。 前驅(qū)危機階段 在醫(yī)藥領(lǐng)域，一個前驅(qū)癥狀是一種疾病 即將發(fā)生的 警告信號。在商業(yè)組織 中 ，警示燈一直閃爍。 無論多么成功的組織， 都要及時留意 一些 危機的發(fā)生 趨勢的問題和可能涉及的業(yè)務(wù) 。例如， 1995 年， 巴林 銀行 （一家在 1763 年久尋在的 英國金融機構(gòu) ） 突然意外地 遭遇了危機 ， 但 銀行 在大量的機會中得到了關(guān)鍵的信號，該公司的努力檢測到了系統(tǒng)受挫的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，允許單個員工都進行及監(jiān)督自己投資的行業(yè)，控制 和管理監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部的 故障 ，從而得過了危機 （米特羅夫 等 ，1996）。同樣，回顧看著，麥當(dāng)勞快餐連鎖店被 認(rèn)定為前驅(qū)癥狀之前 ，老太太 以熱咖啡事件 起訴 了他們 ， 這對公司 造成了重大的經(jīng)濟損失和公司形象受損。許多消費者都抱怨咖啡的溫度。 警示燈還亮著，但該公司沒 有注意 。 這本來是非常簡單的回暖信號或者 說是 檢查 之后 所面臨的后果癥狀 。 在另一起案件中， JBX（一家 快餐連鎖店 ） 已在一些客戶 在其店中吃了東西腸道出現(xiàn)了不適的癥狀 。 前驅(qū)癥狀 已經(jīng)出現(xiàn) ，但該公司采取了規(guī)避動作。 他們最初的辦法是 在周圍尋找替罪羊 。 公司 缺乏重視 客戶 ， 并 回避和激怒了所有的客戶群體包括 他們的客戶 。 公司 這樣的做法 導(dǎo)致不應(yīng)該的損失 ，以及隨后的經(jīng)濟損失 。這 使公司認(rèn)識到它本 質(zhì)，而不是試圖推卸責(zé)任。 這樣更易于管理前驅(qū)階段的危機。 嚴(yán)重的危機階段 前驅(qū)階段可能是一個 防不勝防 的階段 。上述的例子，是顯而易見的 前驅(qū)階段 ，但沒有采取任何行動，直到發(fā)生 急性期癥狀 。根據(jù) 韋氏新大學(xué)詞典 ， 急性期癥狀發(fā)生 時 “ 需 要 迫切的關(guān)注。 ” 無論是突然出現(xiàn)急性癥狀，或者是一個前驅(qū)階段轉(zhuǎn)變，立即采取行動是必要的。挪用資金和其他資源，這一新興的局面可能會導(dǎo)致整個系統(tǒng)的失衡和 被 干擾。只有那些 做好應(yīng)對危機工作的 組織 維持框架機構(gòu)正常的運作 。例如，美國的公共道路和橋梁有很長的時間通過展示前驅(qū)階段 的 裂縫 和偶爾 坍塌 反映 出了 危機意識。這也許 考慮到平衡 聯(lián)邦預(yù)算 以便 對被 忽視的問題做出反應(yīng)。 這種情況已進入了一個 急性期，并 在寫 這篇文章時 ，據(jù)報道馬里蘭州橋剛倒塌。 之所以 前驅(qū)癥 狀 是如此重要 是因為 它是非常容易的管理 的 階段 。 在 大多數(shù)的危機案件 中 ， 在危機變的尖銳和 爆發(fā)并導(dǎo)致并發(fā)癥 之前它能 更容易和更可靠 得解決問題 （達(dá) 林 等 ， 1996）。 在急性期 ， 管理只能采取行動以控制損失。然而 ，損失 會被 扣除。英特爾公司是美國最大的電腦芯片生產(chǎn)商，不得不為最初拒絕召回的 被證明在某些計算機上不可靠 電腦芯片 支付昂貴的費用 。該公司試圖 淡化 問題 并 吸取教訓(xùn)。在急性階段，他們聲稱奔騰芯片是不一樣快，英特爾很快承認(rèn)了問題，表示道歉，并著手修復(fù)它（米特羅夫 等 ， 1996）。 慢性危機階段 在這個階段，癥狀是非常明顯的，總是 存在的。 這是一個 “ 成敗 的時期 ” 。作為第三階段， 慢性問題 可能會促使該公司的管理 和公司所做出的一些情況 。 這可能是一些企業(yè) 復(fù)蘇的 開始 和 其他 公司結(jié)束的信號 。例如，克萊斯勒公司 僅僅在 整個 20世紀(jì) 70年代 取得 成功 然而 直到 發(fā)生了管理 層 洗牌后 該公司幾乎破產(chǎn)。 在慢性階段的缺點就是這個 ， 就像 人類患者一樣，該公司可能會使用 “ 快速修復(fù) ” 和 “ 創(chuàng)可貼 ” 的辦法。畢竟疾病 、 問題和危機已成為該組織機構(gòu)不可分割的一部分。 要么 組織 被 沒有時間 解決或注重的 的前驅(qū)和急性 期的慢性問題搞得如此的不堪重負(fù) ， 要么 經(jīng)理認(rèn)為 這種情況可以承受 ，從而 把危機暫時 擱置 。 解決危機 危機可能被發(fā)現(xiàn)在其發(fā)展的各個階段。由于現(xiàn)有的癥狀可能與不同的問題或危機 有關(guān) ，有很大的可能性他們被誤解 了 。因此，在負(fù)責(zé)人可能會認(rèn)為他們已經(jīng)解決了問題。然而，在實踐中 這種癥狀 往往被忽視。在這種情況下，癥狀會提供另一項決議的機會，因為當(dāng)它變得尖銳 時會 要求緊急治療。研究表明，現(xiàn)在，越來越多的公司是面向問題搜索 癥狀 。然而， 缺乏經(jīng)驗 去解決問題 和不當(dāng)?shù)锰幚砦C會 導(dǎo)致企業(yè)進入慢性階段 。當(dāng)然，還有最后的機會 去 解決 在慢性階段中的危機 。不要 試圖解決危機或不當(dāng) 的做出決議，這樣 可能導(dǎo)致嚴(yán)峻的后果，最終 將會使組織遇到 麻煩 ，甚至摧毀它。 必須指出，一個未解決的危機可能不會破壞公司。但是，其效果可以削弱 并 波及整個組織 和 可能導(dǎo)致 其他并發(fā)癥。 預(yù)防工作 解決危機的核心 是在 于公司實施預(yù)防危機的措施 。這一步，類似于人類的身體，實際上是最便宜 的 ，但往往是最容易被忽視。預(yù)防措施 可以處理和感知潛在的問題 。公司 內(nèi)部的 主要職能，如財務(wù)，生產(chǎn)，采購，運營，營銷和人力資源 對社會經(jīng)濟是敏感的 ， 外界環(huán)境包括 政治，法律，競爭，技術(shù)，人口，全球和道德。什么是迫在眉睫更明智和更易于管理 ？就是當(dāng)危機出現(xiàn)時能識別其評估的必要過程 和處理未來的危機（杰克遜和施茨 ， 1993） 。在這一過程 中 核心是適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)，規(guī)劃程序和決策技巧。一個健全的信息系統(tǒng)將掃描環(huán)境，收集適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)， 解釋 這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為機遇 和挑戰(zhàn) ，并提供一個具體的 有 以避免危機的干預(yù)和解決這些問題 功能的 基礎(chǔ) 的經(jīng)濟策略 。 預(yù)防工作，如前 面 所述， 在危機癥狀發(fā)生以前需要做好準(zhǔn)備 ， 一般的戰(zhàn)略預(yù)測，應(yīng)急規(guī)劃，問題分析 和 情景分析有助于提供一個 用于防止和遭遇危機的構(gòu)架。 出處 ： Toby J. Kash and John R. Darling . Crisis management: prevention, diagnosis and intervention[J] Leadership amp。 Organization Development Journal . (4), PP. 179186