【導(dǎo)讀】公室，經(jīng)常務(wù)副總批準(zhǔn)后，方可予以調(diào)整。除委托與受托方兩者當(dāng)月工資；累計(jì)遲到超過10次者，予以辭退。一月內(nèi)無故曠工3次者扣全月工資，一月內(nèi)無故曠工5日者予以辭退。作超過40小時(shí)的部分；日的1小時(shí)內(nèi)電話請假，征得同意后方可請假，并于事后補(bǔ)辦請假手續(xù)；經(jīng)批準(zhǔn)后方可續(xù)假；

　　

【正文】 招聘面試是經(jīng)理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容，每個(gè)成功的經(jīng)理人都必須具備高超的招聘面試技巧，以招聘到合適的人充實(shí)到工作團(tuán)隊(duì)中，使合適的人在合適的崗位上，創(chuàng)造崗位員工的高績效。 所謂 STAR 原則，即 Situation（背景）、 Task（任務(wù)）、 Action（行動(dòng)）和 Result（結(jié)果）四個(gè)英文單詞的首字母組合。 在對應(yīng)聘人員進(jìn)行面試的時(shí)候，你不妨試試 STAR 原則。 STAR 原則是面試過程中涉及實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個(gè)程序。 在與應(yīng)聘人員交談時(shí)，首先了解應(yīng)聘人員以前的工 作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經(jīng)營管理狀況、所在行業(yè)的特點(diǎn)、該行業(yè)的市場情況，即所謂的背景調(diào)查（ Situation），然后著重了解該員工具體的工作任務(wù)（ Task）都是哪些，每一項(xiàng)工作任務(wù)都是怎么做的，都采取了哪些行動(dòng)（ Action），所采取行動(dòng)的結(jié)果如何（ Result）。 通過這樣四個(gè)步驟，你基本可以控制整個(gè)面試的過程，通過策略性的交談對應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷與持有的知識(shí)和技能做出判斷，招聘到更為合適的人才。 SATR 原則是經(jīng)理招聘面試的一個(gè)很好的工具，里面蘊(yùn)涵著大量的細(xì)節(jié)性的技巧，經(jīng)理應(yīng)該在招聘 工作不斷摸索，提高運(yùn)用能力。 工具 B：職責(zé)清晰的 6W1H 原則 職責(zé)清晰是管理工作的基本準(zhǔn)則，任何的管理都是從管理職位開始的，其基本的要求就是職責(zé)清晰，權(quán)責(zé)明確。 但是，在實(shí)際管理中，職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象還大量存在。作為一個(gè)高效的經(jīng)理，必須對這個(gè)問題做出更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都明確自己的職責(zé)所在，在其位謀其政，學(xué)會(huì)自我負(fù)責(zé)，自我管理，使經(jīng)理從繁忙的事務(wù)性工作解脫出來。 要想使員工的職位說明書更加準(zhǔn)確，職責(zé)更加清晰，經(jīng)理就必須再一次復(fù)習(xí)一下 6W1H 這個(gè)致關(guān)重要的原則。 所 謂 6W1H，即是： 1. Who— 工作的責(zé)任者是誰？ 2. For whom— 工作的服務(wù)和匯報(bào)對象是誰？ 3. Why— 為什么要做該項(xiàng)工作？ 4. What— 工作是什么？ 5. Where— 工作的地點(diǎn)在哪里？ 6. When— 工作的時(shí)間期限？ 7. How— 完成工作所使用的方法和程序？ 只有對上述問題逐一做出了回答，員工才能對工作更加清楚，才更愿意負(fù)責(zé)，更敢于負(fù)責(zé)，在工作中不斷得到鍛煉和提高。進(jìn)而，你也才能抽出更多的時(shí)間對規(guī)劃與發(fā)展的問題做出更多的思考，占據(jù)工作的主動(dòng)，使未來 的工作更有前瞻性。 工具 C：目標(biāo)管理的 SMART 原則 目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標(biāo)你是無法考核員工的。 制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個(gè)人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握 SMART 原則。 所謂 SMART 原則，即是： 1. 目標(biāo)必須是具體的（ Specific）； 2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（ Measurable）； 3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（ Attainable）； 4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（ Relevant）； 5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（ Timebased）； 無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。 制定的過程也是你能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。 工具 D：有效管理的 PDCA 原則 這是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個(gè)原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn) 品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。 所謂 PDCA 即是計(jì)劃（ Plan）、實(shí)施（ Do）、檢查（ Check）、調(diào)整（ Adjustment）的首字母組合。 無論哪一項(xiàng)工作都離不開 PDCA 的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。 對經(jīng)理來說，這是一個(gè)有效控制管理過程和工作質(zhì)量的工具。采用 PDCA 可以使你的管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展，通過實(shí)施并熟練運(yùn)用，經(jīng)理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕御工作，獲得更大的成功。 工具 E：經(jīng) 理職業(yè)化的 MKASH 原則 現(xiàn)代化的管理要求經(jīng)理必須職業(yè)化，人們不會(huì)僅僅因?yàn)橐患埼螘湃文?，而是更愿意因你的職業(yè)化水平而維護(hù)你的權(quán)威，接受你的領(lǐng)導(dǎo)。惟有使自己的表現(xiàn)不斷職業(yè)化你才能不斷提高管理效率，創(chuàng)建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造管理高績效的團(tuán)隊(duì)文化。 現(xiàn)代化的經(jīng)理必須是職業(yè)化、高效能的經(jīng)理。 所謂 MKASH 原則，即是： （ Motivation）：動(dòng)機(jī)就像一部汽車車輪的軸心，處于核心的地位，動(dòng)機(jī)的大小和強(qiáng)弱決定了車輪的運(yùn)轉(zhuǎn)速度和運(yùn)行狀況。 積極心態(tài)影響下的動(dòng)機(jī)會(huì)加速車輪的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而加速 經(jīng)理的成功；反之，消極心態(tài)影響下的動(dòng)機(jī)則不但對經(jīng)理的成長不利，反而可能起到很大的破壞作用。 所以你必須正確認(rèn)識(shí)積極動(dòng)機(jī)對成功的激勵(lì)性作用，不斷調(diào)整自己的心態(tài)，以積極的動(dòng)機(jī)面對工作和挑戰(zhàn)，不斷激勵(lì)與超越自我，在積極動(dòng)機(jī)的引領(lǐng)下去實(shí)現(xiàn)所制定的目標(biāo)和遠(yuǎn)景 (Knowledge)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)理首先必須具備從事那份工作的專業(yè)知識(shí)，而且應(yīng)該比下屬員工更為專業(yè)，職業(yè)化必須以專業(yè)化為基礎(chǔ)和背景。 做任何一項(xiàng)工作，首先要具備的就是應(yīng)對那份工作的專業(yè)知識(shí)，要做的好還得具備與其相關(guān)的其他知識(shí)，以形成完整 的知識(shí)體系，支持工作的開展和拓展。 惟有不斷獲取專業(yè)化的知識(shí)，經(jīng)理才能做到職業(yè)化，才能在激烈的競爭中得到不斷得到認(rèn)可，獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)更大發(fā)展空間。 (Skill)：技能是經(jīng)理賴以開展工作必要手段。 只有知識(shí)，沒有技能，也是寸步難行。試想，一個(gè)經(jīng)理如果不具備溝通的技能，怎么與人溝通，怎么開展工作，沒有人際交往技能，怎么與同事合作，怎么和下屬建立和諧的人際關(guān)系？ 技能的鍛煉應(yīng)該提高到與知識(shí)同等的高度，高度重視，不斷將知識(shí)轉(zhuǎn)化為技能，轉(zhuǎn)化為能力。 （ Action）：具備了良 好的動(dòng)機(jī)，專業(yè)化的知識(shí)，熟練的技能水平是不是就可以了呢？顯然還不夠。 高效能的經(jīng)理還必須具備快速行動(dòng)的能力，具備強(qiáng)勁的執(zhí)行力。有的人方方面面都比較優(yōu)秀，知識(shí)水平很高，能力很強(qiáng)，可就是做不出出色的工作業(yè)績，原因就出在行動(dòng)能力的欠缺上。 湯姆彼得斯說，“快速制定計(jì)劃并采取行動(dòng)應(yīng)該成為一種修養(yǎng)”。要想成為一個(gè)職業(yè)化的人才，就必須改掉猶豫不覺，瞻前顧后，拖拖拉拉的辦事作風(fēng)，在自己認(rèn)準(zhǔn)的事情上認(rèn)認(rèn)真真地采取行動(dòng)，用行動(dòng)來證明一切，不斷提高自己的執(zhí)行力。 （ Habit）：習(xí)慣決定命運(yùn)，這句話一點(diǎn)都不 夸張。良好的習(xí)慣給人好的印象和感覺，能在很大程度上幫助你成功。 職業(yè)化的人才必須具備良好的習(xí)慣，無論是生活還是工作，都要時(shí)刻注意自己的習(xí)慣，改掉曾經(jīng)的不好的習(xí)慣，養(yǎng)成職業(yè)化的行為習(xí)慣，使你的一舉一動(dòng)都體現(xiàn)出你職業(yè)的風(fēng)采。 十大 HR 經(jīng)典管理理論 入庫時(shí)間： 2020 年 5 月 21 日 一、彼得原理 每個(gè)組織都是由各種不同 的職位、等級或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯。彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。 因此，這就要求改變單純的 根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 二、酒與污水定律 酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也 弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。 一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒，而一個(gè)無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有 這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做， 就應(yīng)該把它拴起來。 三、水桶定律 水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。 水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。 四、馬太效 應(yīng) 《新約。馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國王遠(yuǎn)行前，交給 3 個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾?，等我回來時(shí)，再來見我。國王回來時(shí)，第一個(gè)仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了 10 錠。于是，國王獎(jiǎng)勵(lì)他 10 座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了 5 錠。于是，國王獎(jiǎng)勵(lì)他 5 座城邑。第三仆人報(bào)告說：主人，你給我的 1 錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令將第三個(gè)仆人的 1 錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來；凡是多的，還要給他，叫他多多益 善。 這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。 五、零和游戲原理 零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊谏鐣?huì)的方方面 面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20 世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。 六、華盛頓合作規(guī)律 華盛頓合 作規(guī)律說的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。 人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為 1，那么， 10 個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比 10 大得多，有時(shí)，甚至比 1 還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無成。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之 ，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過多。 七、手表定理 手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而