【導(dǎo)讀】前言……………………售隊(duì)伍更是公司發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。只有這支隊(duì)伍處于市場(chǎng)絕對(duì)領(lǐng)先地位，中國(guó)人。壽才能確保市場(chǎng)主導(dǎo)地位。進(jìn)程，使其在不斷完善中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并成為推動(dòng)公司業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的核心力量。堅(jiān)強(qiáng)基石，已成為個(gè)險(xiǎn)渠道建設(shè)的重點(diǎn)工作。銷(xiāo)售隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)力由兩方面構(gòu)成：整體的協(xié)同性和個(gè)體的能力。掛”現(xiàn)象，嚴(yán)重制約隊(duì)伍績(jī)效和公司業(yè)績(jī)的持續(xù)、快速增長(zhǎng)。50%的低績(jī)效人員”的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)還有較大的改善空間。因此，關(guān)注20%高績(jī)效群體的同時(shí)，所謂“532”經(jīng)營(yíng)策略，就是以成功創(chuàng)富為理念，以組織架構(gòu)、制度經(jīng)營(yíng)為。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，在踐行“532”經(jīng)營(yíng)策略的時(shí)候，務(wù)必要避免兩種片面的論斷。532經(jīng)營(yíng)作為團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的策略，最本質(zhì)的內(nèi)涵是實(shí)施差。異化的管理舉措，將各項(xiàng)管理舉措更有針對(duì)性地加以運(yùn)用，以達(dá)到良好的經(jīng)營(yíng)效果。

　　

【正文】 能層級(jí)人員的制度經(jīng)營(yíng)措施 時(shí)段 措施 年初 ? 明確基本法對(duì)各職級(jí)維持條件，結(jié)合本人目前所處職級(jí)確定個(gè)人的全年業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 分析個(gè)人職級(jí)晉升的差距、設(shè)定預(yù)期達(dá)成的時(shí)間，做好達(dá)成目標(biāo)的階段劃分及任務(wù)分配 ? 特別督促業(yè)務(wù)經(jīng)理積極向“ 2”的群體轉(zhuǎn)化 ? 讓屬員了解 展業(yè)年（季）獎(jiǎng) 、展業(yè)津貼、 管理津貼等 的獲得標(biāo)準(zhǔn)及注意事項(xiàng)，避免因人為的不了解而喪失有關(guān)利益的獲得機(jī)會(huì)。如展業(yè)津貼的多少與綜合持續(xù)率高低的內(nèi)在關(guān)系 ? 對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)長(zhǎng)期處于瓶頸狀態(tài)而組織管理能力較強(qiáng)的人員 ,可以激發(fā)其組織發(fā)展意識(shí)，引導(dǎo)向主管系列轉(zhuǎn)化。 ? “ 3”層級(jí)主管組織晉升分析與規(guī)劃 季初 ? 協(xié)助做好個(gè)人上季度既定目標(biāo)達(dá)成情況總結(jié)分析， 表彰鼓勵(lì) 職級(jí)晉升人員 ，對(duì)本季度進(jìn)入晉升時(shí)限人員的提示，協(xié)助 制定 本季度任務(wù)目標(biāo)細(xì)分及活動(dòng)計(jì)劃 ? “ 3”層級(jí)主管組織晉升分析與規(guī)劃 月初 ? 分析 既往月份目標(biāo)任務(wù)完成情況 , 審視 本月目標(biāo)任務(wù)及 分解 達(dá)成進(jìn)度、 落實(shí) 職級(jí)晉升計(jì)劃 、部分相對(duì)低績(jī)效人員的預(yù)警 月中 ? 督導(dǎo) 個(gè)人月份目標(biāo)任務(wù)進(jìn)度 、相關(guān)的激勵(lì)及預(yù)警 ? 同時(shí)注意 督導(dǎo) 活動(dòng)管理工具的使用、落實(shí)職場(chǎng)訓(xùn)練、提供必要的陪訪(fǎng)、輔導(dǎo)面談等支援措施 ? 上月基本法利益分析、本月基本法利益規(guī)劃 月末 ? 分析 上月目標(biāo)達(dá)成情況 、 適當(dāng)調(diào)整 本月目標(biāo) ? 對(duì)沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)而可能影響到職級(jí)維持考核的作出預(yù)警 季末 ? 沖刺階段相關(guān)人員的維持預(yù)警、特別是業(yè)務(wù)經(jīng)理的維持預(yù)警 ? 分析 晉升及考核維持情況； ? 表彰鼓勵(lì)已達(dá)成晉升考核人員， 并借以帶動(dòng)相關(guān)人員 ? 季度末主管要有意識(shí)的將部分人員向 高產(chǎn)能群體進(jìn)行調(diào)整或做出 必要 的引導(dǎo)，并做好單獨(dú)的溝通和公開(kāi)的激勵(lì)。 年末 ? 努力 年 達(dá)成 度 力保目標(biāo) ， 強(qiáng)化激勵(lì) 部分優(yōu)秀人員向 更高目標(biāo)的沖刺 ? 分析 沖刺結(jié)束后 的 職級(jí)、待遇， 提示 有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)及利益差距 ? 分析 需轉(zhuǎn)換系列人員的情況 ? 展望 下一年度個(gè)人發(fā)展 對(duì)“ 5”產(chǎn)能層級(jí)人員的制度經(jīng)營(yíng)措施 時(shí)段 措施 年初 ? 明確基本法對(duì)各職級(jí)維持條件，結(jié)合本人目前所處職級(jí)確定個(gè)人年度晉升計(jì)劃 ? 分析個(gè)人職級(jí)晉升的差距、設(shè)定預(yù)期達(dá)成的時(shí)間，做好達(dá)成目標(biāo)的階段劃分及任務(wù)分配 ? 分析長(zhǎng)期處于本層級(jí)業(yè)務(wù)主任的發(fā)展障礙并有針對(duì)性的提出解決辦法 ? 結(jié)合活 動(dòng)管理的有效落實(shí)作出目標(biāo)達(dá)成的可行性分析，協(xié)助樹(shù)立目標(biāo)達(dá)成和職級(jí)晉升的信心 ? 特別做好對(duì)本層級(jí)個(gè)別責(zé)任心不強(qiáng)人員職涯規(guī)劃的指引 。 季初 ? 協(xié)助做好個(gè)人上季度既定目標(biāo)達(dá)成情況總結(jié)分析，職級(jí)晉升與維持的激勵(lì)及預(yù)警，對(duì)本季度進(jìn)入晉升時(shí)限人員的提示， 細(xì)化分解 季度目標(biāo)及 訂立 活動(dòng)計(jì)劃 ， 培養(yǎng) 自我約束和自我管理意識(shí) ， 樹(shù)立 達(dá)成目標(biāo)信心， 規(guī)劃 相關(guān)針對(duì)性輔導(dǎo)內(nèi)容 。 ? 工作中注意發(fā)揮差異化對(duì)比的激勵(lì)作用，如：用原同一層級(jí)人員晉升的例子作對(duì)比進(jìn)行激勵(lì) ? 對(duì)部分職級(jí)不達(dá)標(biāo)人員予以關(guān)注、預(yù)警及輔導(dǎo) 月初 ? 結(jié)合季度考核做好 分解 本月目標(biāo)任務(wù)和 訂 立 活動(dòng)計(jì)劃 、對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行職級(jí)晉升的展望及職級(jí)維持預(yù)警 ? 明確新人津貼的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn) 月中 ? 個(gè)人月份目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度的提示，破零的督導(dǎo)、爭(zhēng)取職級(jí)晉升的激勵(lì)、職級(jí)維持預(yù)警，并做好適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)及協(xié)助。 ? 月中對(duì)“ 5”采取的相關(guān)措施要注意面的覆蓋 月末 ? 分析 本 月的目標(biāo) 進(jìn)度 情況 ,并協(xié)助進(jìn)行問(wèn)題解決。做出必要的激勵(lì)及預(yù)警、幫助屬員信心樹(shù)立和 調(diào)整 目標(biāo)。 ? 本階段的工作要做好針對(duì)性細(xì)分 ? 對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀及進(jìn)步較快的人員要激勵(lì)其堅(jiān)持不懈、對(duì)感覺(jué)考核壓力較大的人員要協(xié)助做好癥結(jié)查找并利用團(tuán)隊(duì)的力量和有效的方式進(jìn)行幫扶 季末 ? 沖刺階段做出良好 的預(yù)警及對(duì)成長(zhǎng)性人員采取幫扶措施，如有針對(duì)性的輔導(dǎo)或陪訪(fǎng)以求對(duì)部分人員進(jìn)行能力的挖掘；對(duì)部分人員做出清退預(yù)警 ? 分類(lèi)別（可按工作積極性分為兩類(lèi)）的會(huì)議督導(dǎo)進(jìn)行鼓勵(lì)和警示 ? 沖刺結(jié)束后進(jìn)行晉升及考核維持情況分析； 表彰激勵(lì) 優(yōu)秀人員 并 向中產(chǎn)能群體調(diào)整 年末 ? 努力達(dá)成 沖刺階段年度 力保目標(biāo) ， 激勵(lì) 優(yōu)秀人員， 對(duì) 低績(jī)效 人員 進(jìn)行 清理預(yù)警 ? 沖刺結(jié)束后 分析 個(gè)人年度目標(biāo)達(dá)成 差距 情況 ? 制訂下一年度的目標(biāo)與計(jì)劃 ? 對(duì)本層級(jí)人員中表現(xiàn)優(yōu)異者以責(zé)任感的強(qiáng)化進(jìn)行有效的督導(dǎo)，促進(jìn)盡可能多的人員向“ 3”轉(zhuǎn)化 3． 制度經(jīng)營(yíng)中的 三 個(gè)基本杠桿運(yùn)用： （ 1） 福利待遇 杠桿 ： 通過(guò)對(duì)主管、對(duì)被帶動(dòng)人員進(jìn)行職涯規(guī)劃，幫助其了解到基本法中各項(xiàng)待遇的具體收益情況，以數(shù)據(jù)對(duì)比的方式，幫助主管比較達(dá)成確保指標(biāo)前后（或更長(zhǎng)一段時(shí)間持續(xù)達(dá)成確保指標(biāo)前后）在主管待遇方面的提升，進(jìn)而以利益驅(qū)動(dòng)的形式提升主管創(chuàng)富意愿。 ? 工具： 津貼變動(dòng)對(duì)比表 津貼項(xiàng)目 現(xiàn) FYC情況 FYC提升 20% 原津貼比例 提升后津貼 比例 原津貼收入 提升后津貼收 入 直管津貼 間管津貼 職務(wù)津貼 培育津貼 責(zé)任津貼 合計(jì) ? 步 驟： 第一步： 在職級(jí)、人力、舉績(jī)率、持續(xù)率不變的情況下，對(duì) FYC 提升一定比例來(lái)演算收入提升比例。 例如：某處經(jīng)理其團(tuán)隊(duì)人力及業(yè)績(jī)情況如下： 項(xiàng)目指標(biāo) 人力 FYC 總?cè)藬?shù) 68 64180 處經(jīng)理 個(gè)人 1 2100 平級(jí)團(tuán)隊(duì) 0 0 直管 9 8732 間管 22 18736 所轄 36 36712 綜合持續(xù)率 72%、舉績(jī)率 63% 根據(jù)以上數(shù)據(jù)，計(jì)算出該處經(jīng)理的各類(lèi)津貼收入，然后， 在職級(jí)、人力、舉績(jī)率、持續(xù)率不變的情況下 ，將團(tuán)隊(duì)各項(xiàng) FYC 數(shù)據(jù)均提高 20％，再計(jì)算出提高后的津貼收入，填入《津貼 變動(dòng)對(duì)比表》中兩者進(jìn)行對(duì)比。 津貼項(xiàng)目 現(xiàn) FYC情況 FYC提升 20% 原津貼比例 提升后津貼 比例 原津貼收入 提升后津貼收 入 直管津貼 8732 10478 12% 14% 1048 1467 間管津貼 18736 22483 5% 6% 937 1349 職務(wù)津貼 36712 44054 % 5% 826 1101 培育津貼 0 0 0 0 0 0 責(zé)任津貼 －－ －－ 1500 1500 1350 1350 合計(jì) 64180 77016 4161 5267 我們發(fā)現(xiàn)，如果該處經(jīng) 理的團(tuán)隊(duì) FYC 提升 20％，那么處經(jīng)理個(gè)人的收入將增加 1106元（ 5267－ 4161＝ 1106），增長(zhǎng)幅度達(dá)到 27％（ 1106/4161＝ 27％） 第二步： 在第一步的基礎(chǔ)上保持人力、舉績(jī)率、持續(xù)率不變，提升職級(jí)來(lái)演算收入提升比例。 如在上例中，該處經(jīng)理晉升為分部經(jīng)理，則津貼收入將進(jìn)一步提升： 津貼項(xiàng)目 現(xiàn) FYC情況 FYC提升 20% 原津貼比例 提升后津貼 比例 原津貼收入 提升后津貼收 入 直管津貼 8732 10478 12% 14% 1048 1467 間管津貼 18736 22483 5% 6% 937 1349 職務(wù)津貼 36712 44054 % 5% 826 1101 培育津貼 0 0 0 0 0 0 責(zé)任津貼 －－ －－ 1500 2500 1350 2250 合計(jì) 64180 77016 4161 6167 我們發(fā)現(xiàn)，如果該處經(jīng)理晉升為分部經(jīng)理，那么處經(jīng)理個(gè)人的收入將增加 2020 元（ 6167－ 4161＝ 2020），增長(zhǎng)幅度達(dá)到 48％（ 2020/4161＝ 48％） 第三步： 在第二步的基礎(chǔ)上保持人力、舉績(jī)率不變，提升綜合持續(xù)率來(lái)演算收入提升比例。 如在上例中，該處經(jīng)理綜合持續(xù)率提升 ，則津貼收入將進(jìn)一步提升： 津貼項(xiàng)目 現(xiàn) FYC情況 FYC提升 20% 原津貼比例 提升后津貼 原津貼收入 提升后津貼收 比例 入 直管津貼 8732 10478 12% 14% 1048 1467 間管津貼 18736 22483 5% 6% 937 1349 職務(wù)津貼 36712 44054 % 5% 826 2203 培育津貼 0 0 0 0 0 0 責(zé)任津貼 －－ －－ 1500 2500 1350 2250 合計(jì) 64180 77016 4161 7269 我們發(fā)現(xiàn)，如果該處經(jīng)理 團(tuán)隊(duì)綜合持續(xù)率提升，那么處經(jīng)理個(gè)人的收入將增加 3108元（ 7269－ 4161＝ 3108），增長(zhǎng)幅度達(dá)到 75％（ 3108/4161＝ 75％） 在本手冊(cè)中， 只以這三個(gè)步驟進(jìn)行演示，大家可以按照這個(gè)思路加上舉績(jī)率提升等條件進(jìn)行進(jìn)一步演算，效果自然更佳。 （ 2）組織裂變杠桿： 組織裂變的杠桿主要運(yùn)用于上下級(jí)主管間的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)持續(xù)關(guān)注、幫扶中低級(jí)主管團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)情況及質(zhì)量，能有效的幫助中低級(jí)主管夯實(shí)其團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、人力及產(chǎn)能。對(duì)其上級(jí)主管形成組織裂變的壓力，進(jìn)而推動(dòng)上級(jí)主管積極落實(shí)、認(rèn)真實(shí)踐 532 經(jīng)營(yíng)要求。 要對(duì)個(gè)性化的團(tuán)隊(duì)架構(gòu) （發(fā)展均衡的和發(fā)展不均衡的）進(jìn)行穩(wěn)定性、科學(xué)性和成長(zhǎng)性分析，突出壓力（裂變的威脅）和動(dòng)力（裂變的機(jī)會(huì)），強(qiáng)調(diào)公平和公正，鼓勵(lì)更快和更好，這實(shí)際上是利用組織裂變杠桿經(jīng)營(yíng)組織擴(kuò)張。 因此，利用該杠桿的主要著力點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)中的中低級(jí)主管，并加大對(duì)中低級(jí)主管的培養(yǎng)、支援工作。 （ 3） 績(jī)效考核杠桿： 在基本法的考核月中，依照基本法相關(guān)要求，將會(huì)對(duì)各級(jí)主管的維持和晉升進(jìn)行考評(píng)。除了開(kāi)展常規(guī)的考核預(yù)警工作外，在季度考核結(jié)束，還需要就考核結(jié)果對(duì)各級(jí)主管進(jìn)行分析評(píng)估，主要有以下兩方面： ? 對(duì)中高級(jí)主管：分析所管團(tuán)隊(duì)中在“晉升”“維持 ”“降級(jí)”三方面的主管比例，結(jié)合下季度考核標(biāo)準(zhǔn)，分析其降級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)程度，幫助中高級(jí)主管明確下季度發(fā)展方向。以團(tuán)隊(duì)中的“晉級(jí)”為標(biāo)桿，總結(jié)成功經(jīng)營(yíng)，在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行倡導(dǎo)；以降級(jí)主管為教訓(xùn)，深刻汲取、改正調(diào)整。 ? 對(duì)各級(jí)主管：通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，填寫(xiě)《主管考核待遇比較表》，分析主管在各項(xiàng)基本法待遇中的收入及其占比。主管在各項(xiàng)基本法待遇中的占比正是主管個(gè)人創(chuàng)富能力及創(chuàng)富結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。 《主管考核待遇比較表》 主管 直管津貼 間管津貼 職務(wù)津貼 責(zé)任津貼 FYC 合計(jì) ? 直管津貼： 反映主管 直接增員的能力及主管對(duì)直管人員的管理質(zhì)量，直接增員數(shù)量越多、直接增員業(yè)績(jī)產(chǎn)能越高則直管津貼就越高； ? 間管津貼： 反映主管幫助其直管人員增員的能力及主管幫助其直管人員對(duì)間管人員開(kāi)展輔導(dǎo)的質(zhì)量，間管人員越多、間管人員業(yè)績(jī)規(guī)模越高則主管的間管津貼就越高； ? 職務(wù)津貼： 反映主管對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的管理能力及組織開(kāi)展團(tuán)隊(duì)增員工作的能力，團(tuán)隊(duì)人員越多、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)規(guī)模越高、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)綜合持續(xù)率越高則主管的職務(wù)津貼就越高； ? 責(zé)任津貼： 反映主管的團(tuán)隊(duì)管理及帶動(dòng)能力，團(tuán)隊(duì)的舉績(jī)率越高則主管的責(zé)任津貼就越高； ? FYC： 反映主管業(yè)務(wù)拓展的能力，主管個(gè)人新單銷(xiāo)售能力越強(qiáng)則主管的 FYC 越高。 例如： 主管 直管津貼 間管津貼 職務(wù)津貼 責(zé)任津貼 FYC 李民主 1152 857 1152 300 1200 趙天 1064 576 864 550 1000 在上表的數(shù)據(jù)中，李民主處經(jīng)理和趙天處經(jīng)理的直管津貼和個(gè)人 FYC 相近，說(shuō)明兩位經(jīng)理的個(gè)人業(yè)績(jī)水平和對(duì)直管人員的輔導(dǎo)管理能力是相近的。由于趙天處經(jīng)理只有一個(gè)分處，而李民主處經(jīng)理有兩個(gè)分處，因此，在間管津貼及職務(wù)津貼中，李民主處經(jīng)理要更高些，因此應(yīng)該鼓勵(lì)趙天處經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)架 構(gòu)的培育。從責(zé)任津貼來(lái)看，趙天團(tuán)隊(duì)的舉績(jī)率會(huì)高于李民主團(tuán)隊(duì)舉績(jī)率。 使用《主管考核待遇比較表》對(duì)主管進(jìn)行考核分析時(shí)，要注意以下事項(xiàng)： 1. 開(kāi)展對(duì)比的主管應(yīng)為同職級(jí)主管、或團(tuán)隊(duì)架構(gòu)相近的主管，不同職級(jí)或架構(gòu)相差較大的主管不具可比性。 2. 主管的收入待遇是個(gè)人資料，各個(gè)職場(chǎng)管理者或組訓(xùn)可根據(jù)《主管考核待遇比較表》對(duì)主管的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行分析，并為其提供跟有針對(duì)性的支援輔助，不建議利用該表對(duì)主管進(jìn)行直接面談?shì)o導(dǎo)。 基本法每一項(xiàng)待遇都映射著主管相應(yīng)的能力，也是主管個(gè)人業(yè)績(jī)高低、帶動(dòng)人員效果好壞、有效增員質(zhì)量的體現(xiàn)。通過(guò)各 項(xiàng)待遇的比較，找到主管上季度經(jīng)營(yíng)的盲點(diǎn)誤區(qū)， 下一步提高績(jī)效的新增長(zhǎng)點(diǎn)，并提出改善建議， 給予糾正改進(jìn)；對(duì)于待遇較高項(xiàng)目所體現(xiàn)出的主管能力要給予肯定，鼓勵(lì)再接再厲。 （二） 活動(dòng)管理 活動(dòng)管理是推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成、提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要支撐和根本保障 。 出勤率、舉績(jī)率、達(dá)標(biāo)率是衡量活動(dòng)管理質(zhì)量和成效的關(guān)鍵指標(biāo)，也是團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn) 。 活動(dòng)管理有利于幫助屬員養(yǎng)成設(shè)立目標(biāo)、擬定具體計(jì)劃、定期檢討與改進(jìn)的習(xí)慣；使屬員需要得到的輔導(dǎo)、激勵(lì)、培訓(xùn)等需求顯性化；同時(shí)能夠提升主管的管理和輔導(dǎo)能力 ,便于各級(jí) 管理者 控制管理重點(diǎn) ,掌握業(yè)務(wù)進(jìn)度 ,從而提高工作效率和成功率，幫助達(dá)成個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。 簡(jiǎn)單的說(shuō)： 活動(dòng)管理是一個(gè) 制定活動(dòng)目標(biāo)、 推動(dòng) 活動(dòng) 開(kāi)展 ， 檢查活動(dòng)質(zhì)量、分析活動(dòng)問(wèn)題 、 給予 解決 反饋 ，將解決的問(wèn)題轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的管理循環(huán) 。 在以上的循環(huán)中，活動(dòng)管理開(kāi)展 的每