【導(dǎo)讀】善對于組織的完善是至關(guān)重要的。主見，根據(jù)肯和凱特·貝克在《工作中的主見》一書中所下的定義，是：·在。·以直接、誠實、恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_你的需要、要求、觀點、感受和信念。·不為過多的意見所左右。·提出問題以了解他人的觀點，并掌握他們對你行為的反應(yīng)。·區(qū)分事實和意見。·積極表述而不是照本宣科。·向他人表示禮貌但堅定地指出他們的行為所產(chǎn)生的后果。如果你面對攻擊，先作一個深呼吸，數(shù)到十，然后：·詢問是什么煩擾著攻擊者。·清晰而鎮(zhèn)定地陳述你所認為的情況。·如果所有其他方法都失敗了，建議暫時先放下這件事，等冷靜一段時間后再重新討論。·安分的——保守，沉穩(wěn)，按規(guī)章辦事；·私利的——按自己意識行事，回避義務(wù)。·性情溫和的——依賴，自我保護，敏感；·懷疑的——固執(zhí)己見，不信任別人，不易上當(dāng)；·信任別人的——不懷疑或不嫉妒，適應(yīng)能力強，易相處。·想像力豐富的——愛思索，不關(guān)心現(xiàn)實生活，被內(nèi)心沖動左右；

　　

【正文】 只求保護資源，不求優(yōu)化資源組合； 只求降低成本，不求增加效益； 只求減少風(fēng)險，不求增加機會。 組織 在《新 型組織的產(chǎn)生》一書中，彼得 杜拉克指出，未來的典型組織應(yīng)是基于知識的組織。它們應(yīng)主要由專家組成。這些專家從同事、客戶和權(quán)力中心得到反饋用以指導(dǎo)并規(guī)范他們自己的業(yè)績。 因此，２０年后的組織比起現(xiàn)在的組織來管理層級將減少一半以上，管理人員不超過現(xiàn)在的三分之一。杜拉克指出，在許多組織中；整個管理層既不做出決策又不起領(lǐng)導(dǎo)作用，它們惟一的作用就是 “ 中繼器 ” —— 在傳統(tǒng)的前信息組織中通過放大弱信號來傳遞信息的機構(gòu)。 這就造成了大量的核心難題，主要有： 如何提高專家的收入和對專家的重視程度， 創(chuàng)造個人發(fā)展機會。 如何在專家組織中產(chǎn)生一致的觀點。 如何為組織設(shè)計管理結(jié)構(gòu)。 如何保證高層管理人才的供應(yīng)、培訓(xùn)和考核。 查理 漢迪（ Charles Handy） 查理 漢迪指出有效的組織應(yīng)是一個知識豐富的組織，它有一條正式的途徑來提出問題，尋求理論，檢驗理論及做出反應(yīng)。其中所指出的問題包括： 組織的優(yōu)勢，長處和弱點各是什么？ 它想成為何種組織？ 它想以什么成名？ 它計劃如何達到目標？在組織結(jié)構(gòu)方面，查理 漢迪認為組 織力量構(gòu)成的趨勢是將組織劃分為三部分：核心；通過契約約束的邊緣團體；靈活的勞動力。他說，企業(yè)經(jīng)營正在兩個方面努力做到最佳：規(guī)?！?用市場份額及經(jīng)濟規(guī)模來重拳出擊；小的單元 —— 賦予他們靈活性及集體歸屬感，這是每個員工所渴望擁有的。 他還預(yù)言了聯(lián)合型企業(yè)的增加趨勢。分散化的過程是其中的一個階段，即把經(jīng)營，制造或服務(wù)活動劃分為一個個明確的相互聯(lián)合的單元。每一個實體管理著自己的事務(wù)，然而它們通過總體上的組織戰(zhàn)略聯(lián)系到一起。并且如果這是一個公共組織，它還被期望對公眾收益作出貢獻，以便于返還股東的投資并抵御競 爭對手。 約翰 哈維 瓊斯（Ｊ ohn Harvey Ｊ ones） 約翰 哈維 瓊斯提出下列建議，這些方法被許多成功的企業(yè)所采用。 除非組織中的每一個人知道他們該做什么并努力去做，否則什么也不會發(fā)生。 整個經(jīng)營就是冒可以接受風(fēng)險。 決定企業(yè)目標的過程也就是與其他人交換意見的過程，這個過程實際上形成了一個推動力使其最終成功。 羅薩貝斯 莫斯 坎特（ Rosabeth Moss Kanter） 羅薩貝斯 莫斯 坎特強調(diào)了管理變化的重要性。她 認為管理者必須成為一名精通變化的人，他幫助并引導(dǎo)組織、管理層及所有員工管理，利用并戰(zhàn)勝變化?？蔡剡€記錄了蘋果計算機公司設(shè)計的一個旨在提高組織有效性的三面出擊的方法： １ .發(fā)展組織結(jié)構(gòu)從產(chǎn)生協(xié)作而非沖突。 ２ .協(xié)同供應(yīng)商和客戶建立更加合作的聯(lián)合體系。 ３ .找到一個產(chǎn)生新思想的方法，這些新思想是新產(chǎn)品和新探索的源泉。她指出，美國的公司正在向著減少官僚化、增加企業(yè)化的方向發(fā)展。它們正砍掉不必要的層級，與雇員的關(guān)系也越來越緊密。但是，她強調(diào)對出色業(yè)績的追求使得對總裁和經(jīng)理的要求成倍增加 。 羅薩貝斯 莫斯 坎特將這描述為 “ 后企業(yè)型公司 ” 。這種公司意味著結(jié)構(gòu)調(diào)整上的成功。她指出關(guān)系，交流及資源的靈活性比正式的渠道更重要，也比組織章程中描述的正式組織結(jié)構(gòu)更重要： “ 最重要的不是如何劃分責(zé)任，而是如何將人們集合到一起實現(xiàn)新的追求。 ” 卡岑巴赫和史密斯（ .smith） 在《集體的智慧》一書中，卡岑巴赫和史密斯指出，業(yè)績出色的組織具有以下特點： 高層管理者的主要目標應(yīng)放在業(yè)績及用以實現(xiàn)業(yè)績的團隊上。 有很強的敬業(yè)精神，這 種敬業(yè)精神使員工愿意接受并追求提高業(yè)績的挑戰(zhàn)，正是這種挑戰(zhàn)建立了有效的團隊。 為了保持這種敬業(yè)精神，他們?yōu)榭蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。這就反過來為公司帶來了可觀的利潤，并為雇員帶來 了個人發(fā)展機會和高收入。 提高組織有效性 (2) 理查德 帕斯卡和安東尼 阿索斯（ Richard Pascale和 Anthony Athos） 理查德 帕斯卡和安東尼 阿索斯在對日本管理藝術(shù)的分析中提到成功需要七個Ｓ： 戰(zhàn)略 —— 達到一致目標的計劃。 結(jié)構(gòu) —— 組織結(jié)構(gòu)的特點：功能、分權(quán)等等。 系統(tǒng) —— 處理和傳遞信息的常規(guī)體系。 職員 —— 雇員的分類。 風(fēng)格 —— 管理人員如何達到組織目標。 技能 —— 主要人員的能力。 超級目標 —— 組織用來激勵成員的指導(dǎo)性概念的重大意義（也就是價值）。他們還就組織里理想主義和現(xiàn)實的沖突做了下述評論：組織固有的偏好是清晰、明確和完善，人類關(guān)系固有的特點是模糊、不確定和不完善。 理查德 帕斯卡（ Richard Pascale） 在《邊緣管理》一書中理查德 帕斯卡為組織建議了一種 “ 范例 ” ，在這個范例 中，他們 把越來越多的重點放在風(fēng)格和共同價值的 “ 軟 ” 的方面。 網(wǎng)絡(luò)式地運作而非分級式運作。 從管理者思考、工人依照命令干活的那種地位驅(qū)使的觀點中走出來，轉(zhuǎn)變成管理者被授權(quán)發(fā)起改良和變化的，是工人的 “ 協(xié)助者 ” 這種信念。 把重點較少地放在功能單位內(nèi)部垂直的任務(wù)上，而把重點較多地放在跨越單位的水平的任務(wù)和合作上。 少關(guān)注特殊工具和技巧及其指定用途，多關(guān)注 “ 過程 ” 和技巧的綜合。 從軍事化的模式轉(zhuǎn)變成承諾式的模式。 湯姆 彼得斯和羅伯特 沃特曼（ Tom Peters和 Robert Waterman） 從對７５個高知名度的企業(yè)的研究中，湯姆 彼得斯和羅伯特 沃特曼指出了優(yōu)秀企業(yè)具有的下面８個特點： （１）側(cè)重行動。優(yōu)秀的企業(yè)總是如此，他們分析性地做決策，但不同于有些企業(yè)的是，分析性的決策并不使他們停步不前。 （２）接近顧客。他們結(jié)識顧客并向顧客提供質(zhì)量、信譽和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 （３）自主和企業(yè)化。企業(yè)培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者和革新者并賦予他們機會。 （４）通過人類增加生產(chǎn)力。他們真正相信質(zhì)量和增加生產(chǎn)力的基礎(chǔ) 在于普通人。他們并不口頭喊“ 人是最重要的資產(chǎn) ” 的口號，而是通過鼓勵承擔(dān)義務(wù)以及運用每一個人來確實地實現(xiàn)它。 （５）團結(jié)一致，價值驅(qū)動。組織的管理者盡量接近那些為他們工作的人，并保證組織的價值觀被理解和執(zhí)行。 （６）堅守陣地。成功的組織不輕易放棄它們所熟知的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 （７）形式簡單，人員精簡。組織結(jié)構(gòu)簡單并且員工人數(shù)保持在最小限度。 （８） “ 松 ” 又 “ 緊 ” 的特點。它們既是分散管理的，又是集中式的。它們盡量把決定權(quán)和自主權(quán)向下傳遞，直至每一個人及利益中心。但是，彼得斯及沃 特曼說： “ 它們又是極度的集權(quán)主義者。緊緊圍繞著那些它們堅持的核心價值觀。但是，一些包括在這項研究中的 “ 優(yōu)秀 ” 的公司在這些方面并不總是做得很好。 湯姆 彼得斯（Ｔ om Peters） 在《亂中求勝》這本書中，湯姆 彼得斯指出，雖然許多組織名義上是分散管理的，但它們又重新集中起來，這是因為如下一些因素，比如財會人員利用他們復(fù)雜而集中的控制系統(tǒng)所具有的支配地位，對廣告開支要求加以集中協(xié)調(diào)。太多的管理層及太多的專家型核心員工造成：（１）對報告篇幅的需求增加，（２）這些報告需要分更多人員協(xié)調(diào)。同時 ，彼得斯認為ＭＡＳＡ的矩陣形組織日益流行，而與此同時集權(quán)型企業(yè)也試圖達到合作，這種合作來自于每個人同其它人，每件事同其它事之間的協(xié)調(diào)。 基于以上分析，他提出了以下方法： 將組織劃分為盡可能小的獨立單元。 給每個雇員一種強烈的經(jīng)營者所具有的收入，成本和利潤的感覺。 和客戶的關(guān)系越來越密切。 最少的管理層 —— 在每個復(fù)雜組織中不超過５個管理層；小組織中不超過３個。在基層主管一級上，管理幅度在２５人到７５人之間。 通過授權(quán)達到靈活性。 在所有級別建立起對于領(lǐng)導(dǎo)這一概念的新觀念，使員工來學(xué)會熱愛變化。 追求快速的革新。新的、靈活的競爭者的出現(xiàn)，需要迅速回應(yīng)變化、挑戰(zhàn)及偶發(fā)事件，新技術(shù)的沖擊 ?? 這些因素集中起來突出了對靈活性及集體協(xié)作的需要，組織聯(lián)合和簡化（去除中間管理層）的趨勢更增加了這種需要。 彼得斯還指出，新的靈活的制造系統(tǒng)和信息取得的分散性正導(dǎo)致松散型制造的大規(guī)模采用， “ 這最終將把制造一個產(chǎn)品所需的全部物質(zhì)資源集中到一個獨立的王國中去，團隊組織在這個王國中成為再自然不過的事情。他對于這個新組織模式的描述是： 創(chuàng) 建自我管理的團隊，他們對自己的支持性活動負責(zé)，如預(yù)算和計劃。 有作為 “ 求助 ” 專家的管理者，他們用絕大部分的時間來幫助團隊工作。 管理者鼓勵各職能部門之間經(jīng)常性的最前沿接觸。 廣泛采用小型單位制 —— “ 大中存小 ” 的模式。 彼得 威肯斯 （ Peter wickens） 彼得 威肯斯描述了尼桑公司的三個成功關(guān)鍵因素。 靈活性； 質(zhì)量意識； 團隊工作。 ■ 案例研究 在保險公司中，銷售代表的 “ 效率 ” 是以兩樣?xùn)| 西衡量的，一是他們賣出保險單的數(shù)量，二是他們收到保險費收入的金額。很自然，他們就把注意力集中在推銷形式最簡單的保單上面，從而得到很多保費收入，但保費金額雖然是效率的衡量尺度，卻不代表效益，效益只能通過不同保單之間的相對贏利性來衡量。如果不給銷售人員指導(dǎo)，告訴他們哪些保單最有利可圖，他們就會在保費金額衡量上具有效率，但在贏利性上沒有效果，而贏利性恰恰是保險公司業(yè)績的惟一真實衡量尺度。 會計部門夸耀自己的效率，他們在月末后的兩周之內(nèi)就能向各個成本中心送出大量的分析報告，分析實際發(fā)生的成本與預(yù)算的差異； 但這些消息并不十分有效，因為它不能切實幫助成本中心的管理人員去控制一些關(guān)鍵性的成本。之所以這樣是因為許多項目是遞延的（由于發(fā)票尚未處理，對于支出就只能做出假設(shè)），因而很多支出的數(shù)據(jù)毫無意義，正因為如此，成本中心常常保有他們自己的另一套帳簿。 有這么一個行業(yè)培訓(xùn)委員會，它向本行業(yè)的各企業(yè)收取培訓(xùn)費，然后授權(quán)這些企業(yè)進行它所首肯的培訓(xùn)。但是向企業(yè)收取的費用收入超過了授權(quán)所花費的支出，許多企業(yè)憤憤地抱怨，說培訓(xùn)委員會積攢了大量無用的儲備，這些儲備都來自于企業(yè)。就此委員會主席發(fā)動了一場全國性的運動，口號是 “ 把你那份拿回去吧 ” ，以鼓勵各企業(yè)進行培訓(xùn)，使交費物有所值。于是該行業(yè)中的企業(yè)以極高的效率填寫了無數(shù)表格，申請各種培訓(xùn)的授權(quán)，但是這些培訓(xùn)中的大部分其實都是無關(guān)緊要的，只是做做樣子而已。 一個郵購公司決定建立一種新的運作計劃，稱作 “ 晚會計劃 ” ，來銷售它的產(chǎn)品。它以前沒有過與此活動相關(guān)的經(jīng)驗，因此必須征集一些示范者。公司認為目前在郵購名單上的人有的曾對要銷售的產(chǎn)品表示過興趣，他們應(yīng)該是最佳人選，這看上去比廣告征集危險性要小。經(jīng)過仔細計劃征集運動實施了，每一個細節(jié)都考慮到了，所有事都在按計劃發(fā)生，除了 一點，那就是幾乎沒有人回應(yīng)，這個方法完全無效，因為它基于一個錯誤的假設(shè)。實際上得到好的示范者的惟一辦法是直接聯(lián)系，并在地區(qū)分公司適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r作不同的廣告，公司作了問卷調(diào)查，看那些人為何不予反應(yīng)，結(jié)果表明，郵寄的書面材料還不足以克服人們對這一計劃自然而然的懷疑。 一個政府代理機構(gòu)負責(zé)招募職員，它請一個組織和工作方法團隊來檢查它的工作流程。該代理機構(gòu)中有許多招聘經(jīng)理，每一個經(jīng)理負責(zé)特定的能力領(lǐng)域以招到不同類型的職員，他們都有自己的一組手下，負責(zé)招聘的不同階段。但是他們的工作之間出現(xiàn)了重疊，如在篩選和認 識申請人這一過程上各領(lǐng)域存在重疊，該機構(gòu)所請的Ｏ amp。 Ｍ團隊就此提出一個 “ 提高效率的 ” 解決辦法，就是建立一些單位專門處理不同的活動：篩選、認識，獲取參考信息等。這些單位向每一個招聘經(jīng)理提供服務(wù)，但它們由一個行政經(jīng)理單獨領(lǐng)導(dǎo)，這個解決方案是有效率的，因為它把相關(guān)活動組織到一些，節(jié)省了人力。但它也是無效益的，因為沒有這么一個人負責(zé)各領(lǐng)域間的控制和協(xié)調(diào)，在每一階段都會發(fā)生延誤，工作完成需要的時間更長了，好的應(yīng)聘者也會失去，因為他們厭煩了等待。 一個工程企業(yè)進入了困難時期，決定削減２０％的間接員工，為此委 任了一個資源管理者來執(zhí)行此項削減；他以極高的效率執(zhí)行了這項任務(wù)，每一個人都明確地知道他們要做什么，方案嚴格地按計劃實施了，文件也相當(dāng)準確和完備。但是這個決策產(chǎn)生了決策時未預(yù)料到的震蕩，許多關(guān)鍵的研究部門只雇傭間接員工，它們發(fā)現(xiàn)為達到裁員目標不得不解雇重要人員。這些部門為組織提供的