【文章內(nèi)容簡介】 斯。 即：若Ｐ然后Ｑ， Ｐ發(fā)生， 那么Ｑ。另一個可能的危險是：忘記了環(huán)境可能會改變最初情況，過去發(fā)生的并不一定再次發(fā)生，除非環(huán)境一樣，你可能從歷史中得到某些推論，但你不能完全相信這些推論，因?yàn)闀r代變化了。 以未證實(shí)的假定為論據(jù) 如標(biāo)題所言，這個錯誤是指把那些尚未證實(shí)的東西想當(dāng)然地當(dāng)做已被證實(shí)。在沒有 充足的證據(jù)下就假定爭論中的論點(diǎn)，邏輯學(xué)家稱之為 “ 詭辯 ” 。 如果你認(rèn)為某人想當(dāng)然地將某一假設(shè)當(dāng)做了事實(shí)，你就必須挑戰(zhàn)這一假設(shè)，并要求了解該結(jié)論所依據(jù)的那些假設(shè)的情況，然后你就可以判斷該結(jié)論是否是依照上述假設(shè)推斷出來的。 挑戰(zhàn)假設(shè)是清晰的思維必不可少的組成部分，在挑戰(zhàn)別人的假設(shè)的同時，不要忘了也檢查你自己的假設(shè)的合理性。 錯誤的類比 類比是我們許多思考方法的基礎(chǔ)，我們注意到兩個事件在特定方面有相似之處，就能從這相似之處推出延伸的觀點(diǎn)來。同時，類比還有助于對不熟悉主題的理解 。 類比有時被錯誤地運(yùn)用在談話中，聽起來很生動，實(shí)際上沒有任何根據(jù)。當(dāng)我們運(yùn)用類比時我們這么說：如果 x具有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３和 f這些特性， y有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３這些特性，那么， y就也有 f這個特性。如果 y沒有和 f不相容的特性，那么這個類推可能是正確的；如果 y有和 f不相容的特性，那么這個說法就不合理了。 類比可以用來支持一個結(jié)論，但它不可以用來建立一個結(jié)論，它們有時被過分運(yùn)用了，有時事物之間的相關(guān)性是表面的而非實(shí)質(zhì)的。 要運(yùn)用類比去支持一個情況，但不要依賴于它。 不要讓別人用遠(yuǎn)離事實(shí)的類比來說服你，這些類比應(yīng)當(dāng)被檢驗(yàn)，它們之間的相關(guān)性應(yīng)當(dāng)被證實(shí)，這樣才可運(yùn)用。 用詞含混 “ 當(dāng)我用一個詞時，它的意思就是我用它時想要用的意思，不多也不少。 ” 這就是里維斯 卡洛爾的方法，許多旨在欺騙的人都喜歡用這個詭計(jì)。人們用一種特殊的方式定義一個詞，以支持他們的論點(diǎn)，他們在不同的上下文中變換詞的含義，他們選擇其實(shí)有相同意義的詞匯，但有的表示贊同，有的表示不贊同。在一個有名的諺語中， “firm” 這個詞被這樣使用： “ 我是堅(jiān)定的，你是頑固的，他是冥頑不化的。 ” 善 變的邏輯 “ 相反， ” 特威迪 賴德（ Tweed ledee）繼續(xù)說， “ 如果它過去是這樣，那它現(xiàn)在可能是這樣；假如它過去是這樣，那么它現(xiàn)在應(yīng)該是這樣；但是因?yàn)樗F(xiàn)在其實(shí)不是這樣，所以它就不是這樣，這就是邏輯。 ”善變的邏輯并不一定像上段話這么糟糕，但它也確實(shí)在誤導(dǎo)著人們。它包括這樣一些辯論詭計(jì)： 選擇對已有利的證據(jù)而忽略那些不利的證據(jù)； 將對手提出的論點(diǎn)故意扭曲得面目全非 —— 借他人之口說出自己的論點(diǎn)； 給對手增加負(fù)擔(dān)，讓他們?nèi)プC實(shí)一些他們尚未得到明確證據(jù)的東西，從而分 散對手精力； 故意忽視爭論中的某一點(diǎn)； 引入不相干的話題； 反復(fù)重申已被否定的東西，忽視那些已被肯定的東西。 第二部分 成功動因 為了了解你自己做得有多好或多壞，為了發(fā)現(xiàn)需 要改進(jìn)的地方，應(yīng)該將你的組織與行業(yè)老大進(jìn)行比較，你應(yīng)學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)的行為 ——和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們怎樣進(jìn)行某種活動及完成某一過程。 第二部分 成功動因 建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 為了了解你自己做得有多好或多壞，為了發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方，應(yīng)該將你的組織與行業(yè)老大進(jìn)行比較，你應(yīng)學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)的行為 —— 和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們怎樣進(jìn)行某種活動及完成某一過程。 當(dāng)詹姆士 瑟伯（ James Thurber）被問及他妻子怎么樣 時，詹姆士回答： “ 和誰相比？ ” 不管我們比較什么 —— 產(chǎn)品、流程、產(chǎn)出水平、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) —— 我們都要尋找尺度來保證這種比較是有意義的，這就是建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的目的。 ■ 什么是建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 施樂是最早進(jìn)行定期績效標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查的企業(yè)之一，它將建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)定義為： “ 一個持續(xù)、系統(tǒng)地衡量行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的過程，其目的是確定代表著 ‘ 最佳運(yùn)作 ’ 的經(jīng)營和工作流程，并建立理性的績效目標(biāo)。 ” １９９３年以１０５家《時代周刊》前 １ ０００ 名大公司為樣本的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對于績效標(biāo)準(zhǔn)的定義不同，但可以歸納為以下四類：１ .競爭性分析 —— 對競爭者活動的系統(tǒng)分析，以幫助自己提高業(yè)績。 ２ .最佳運(yùn)作 —— 尋找和企業(yè)經(jīng)營方式相關(guān)的最佳運(yùn)作作為目標(biāo)。 ３ .績效比較 —— 一種評估公司和各部門績效的方法。 ４ .標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 —— 對建立恰當(dāng)?shù)?、有伸縮性的績效標(biāo)準(zhǔn)提供指導(dǎo)的一種方法。建立績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在邏輯是具有推動力的，如果你不知道競爭者在做什么，不知道顧客如何在比較的基礎(chǔ)上評判你公司的努力，你怎么能建立起有意義的改進(jìn)目標(biāo)呢？在沒有績效標(biāo)準(zhǔn)的情況下，改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果就可能像一張彩票。比如，將標(biāo)準(zhǔn)提高到行業(yè)平均水平和與頂尖高手 競爭是完全不一樣的，績效標(biāo)準(zhǔn)能幫助企業(yè)建立目標(biāo)，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 ■ 為什么要有績效標(biāo)準(zhǔn)？ 建立績效標(biāo)準(zhǔn)的目的是為了發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域并促使改進(jìn)的發(fā)生。 ■ 衡量什么？ 任何可以驅(qū)動或測量績效的因素都可以被衡量，包括生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、周期、薪水、基金管理水平以及產(chǎn)品特性等。 衡量尺度通常集中于總體的績效指標(biāo)和比率，但它通常在經(jīng)營或流程這一層次上比較時最有成效，因?yàn)檫@一層次可建立起具體的改進(jìn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。比如，當(dāng)你得到有關(guān)送貨時間的有效的、可信的比較數(shù)據(jù) 后，你可以對那些不愿承認(rèn)這種比較可提高績效的經(jīng)理們說： “ 如果他們能做到這一點(diǎn)，那么你們也能。 ”■ 和誰比較？ 最理想的是和直接競爭者比較績效，尤其是那些和你在相似環(huán)境下經(jīng)營的直接競爭者，但問題是他們未必愿意和你交流信息。在任何情況下，與部門外企業(yè)的比較也是有用的，例如施樂，在評價它的顧客服務(wù)系統(tǒng)時，就選擇了一家郵遞業(yè)公司進(jìn)行比較。 在有些情況下，組織內(nèi)部的業(yè)績比較也是有價值的，這可以在內(nèi)部各部門間傳遞最佳運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。 ■ 如何進(jìn)行績效比較？ 有一些組織尋求外部幫助以建立 績效標(biāo)準(zhǔn)體系，其實(shí)這也是完全可以自己做到的。建立績效標(biāo)準(zhǔn)體系包括以下步驟：１ .計(jì)劃 —— 決定對什么進(jìn)行績效比較，你不可能同時做所有的事情，所以必須把精力集中于某些領(lǐng)域，一般是可能給你帶來最大回報的領(lǐng)域 —— 工作的內(nèi)在驅(qū)動因素。 ２ .收集數(shù)據(jù) —— 確定數(shù)據(jù)來源（其他組織，數(shù)據(jù)庫或刊物）。接觸目標(biāo)組織，和適當(dāng)?shù)娜寺?lián)系，問恰當(dāng)?shù)膯栴}，并評價你所獲取的信息，你必須確信你獲得的是事實(shí)而不是虛構(gòu)的材料。 ３ .分析結(jié)果 —— 比較由不同組織提供的數(shù)據(jù)和對某一問題的解決辦法，確定你是在比較盡可能相似的情況。比較過 程中應(yīng)允許重大操作差異帶來的數(shù)據(jù)誤差。然后盡可能地客觀估計(jì)哪些可以被你自己的組織所學(xué)習(xí)并應(yīng)用，但要牢記，別人的解決方法不見得一定能成功嫁接到你自己的組織中去。 ４ .進(jìn)行改進(jìn) —— 決定需要作哪些改進(jìn)，計(jì)劃并執(zhí)行它們。如果領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)的管理者曾參與前幾步驟的工作，將會對改進(jìn)的管理過程大有幫助。 ５ .檢查進(jìn)度 —— 了解改進(jìn)方案的進(jìn)度，在必要時采取修正措施，也有必要從其他途徑獲取新資料，或者檢查已獲資料的有效性。 ■ 應(yīng)該考慮哪些因素？ 在分析和使用績效比較數(shù)據(jù)時應(yīng)考慮以下因素： 績 效標(biāo)準(zhǔn)體系在這樣的情況下最有效：企業(yè)對其目標(biāo)有明確的看法，并且為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定了清楚的系列策略，企業(yè)應(yīng)該知道自己的關(guān)鍵成功因素是什么，即組織發(fā)展的核心驅(qū)動因素是什么。有時不同企業(yè)的產(chǎn)出比較是在其他因素盡可能接近的情況下作出的，比較之后你仍然不清楚先進(jìn)企業(yè)是怎樣達(dá)到它的成果的，因此績效比較的對象不僅是產(chǎn)出，更應(yīng)該是過程。 在一個地方運(yùn)用得很好的東西未必到另一地方仍適用。 盡管你從許多途徑獲取了好的、可信的資料，但仍需用一定的技巧將其轉(zhuǎn)換為對你的組織有意義的信息。 確定其他組織 提供的數(shù)據(jù)是其確實(shí)達(dá)到了的，而不僅是對未來的規(guī)劃。 從其他組織的失敗中能學(xué)到的和從其成功中學(xué)到的一樣多（如果你能獲得這方面資料的話）。 ■ 我們已經(jīng)做到了什么？ 最好的一個例子是施樂公司，它在 20世紀(jì)８０年代曾主宰了績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的定義，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)在施樂已成為一種生活方式，作為一條原則和它自己的許多既定規(guī)則共同運(yùn)作著。最初采用這一方法是為了反擊日本企業(yè)對施樂市場的猛攻，施樂采用這一方法以確定它在價格戰(zhàn)中輸?shù)袅硕嗌?，以及如何彌補(bǔ)這一差異，比較的結(jié)果確立了施樂以質(zhì)量為驅(qū)動力的方針 ，以及它最近對全球經(jīng)營的重組與改造。 另一個例子是西格納英國分公司，它是美國保險巨頭在英國的分支。當(dāng)西格納開始在英國推銷其雇員保險計(jì)劃時，就知道自己面臨著激烈的競爭，因?yàn)橛袌鲆驯黄渌麕准掖蠊緣艛嘀?。西格納的策略是將自己經(jīng)營的許多關(guān)鍵方面和它們進(jìn)行比較估計(jì)，其市場調(diào)查揭示了公司績效改進(jìn)的目標(biāo)以及離目標(biāo)的距離，調(diào)查結(jié)果為顧客服務(wù)流程重組計(jì)劃奠定了基礎(chǔ)，１４個月以后，公司的收益增長了４０％。 削減成本 (1) 削減成本 成本總是需要控制的，我們應(yīng)當(dāng)從這樣的假設(shè)出發(fā)，那就是成本太高 ，但能夠減少。這個假設(shè)存在的基礎(chǔ)是，一些公司在大幅度削減成本之后，不僅從競爭中存活下來還更加興旺。當(dāng)去掉了那些總是存在的“ 脂肪 ” ，剩下的是一個更加精壯、更加有力的組織。 削減成本需要以下這些基本步驟： 決定削減哪兒的成本以及削減哪些成本； 作出削減計(jì)劃； 進(jìn)行成本的削減活動。 ■ 削減哪些成本 對成本的削減應(yīng)該集中在以下這六個領(lǐng)域： 人工成本。在勞動力密集型企業(yè)人工成本可能超過收入的５０％。冗員一向是成本過高的一個主要原因，尤其在服務(wù)和人事部 門。人工成本包括直接成本 —— 薪金、工資、獎金，還包括間接成本 —— 人事和培訓(xùn)成本。 制造成本。這是為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的實(shí)際成本，它們反映了人工、材料和經(jīng)營成本，更重要的是反映了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方式。 銷售成本。這大部分由銷售人員的成本組成，在人工成本里已經(jīng)包括。但這部分成本中還包括廣告、促銷、公共關(guān)系、包裝和材料展示。 開發(fā)成本。包括開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新程序和新材料、以及購并新企業(yè)發(fā)生的成本。 材料和存貨成本。指購買材料和半成品的成本，以及維持最佳存貨數(shù)量所需的成本。 經(jīng)營成本。指在運(yùn)營企業(yè)時發(fā)生的所有其他成本，包括空間，計(jì)算機(jī)、廠房和設(shè)備，文字處理系統(tǒng)以及維持企業(yè)運(yùn)行所需的所有服務(wù)。 浪費(fèi) 對成本的任何檢查都應(yīng)當(dāng)旨在發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)行為，在進(jìn)行成本削減活動之前必須發(fā)現(xiàn)可能存在浪費(fèi)的領(lǐng)域，這樣可以把注意力集中在問題點(diǎn)上；不僅要注意可能導(dǎo)致浪費(fèi)和無用成本的公司行為或流程上，還要注意員工可能浪費(fèi)時間或造成不必要開支的地方。 公司造成的浪費(fèi)可能體現(xiàn)在以下一種或多種方式上： 不必要的形式主義或過分復(fù)雜的文件流程； 太多的 檢查和證實(shí)工作； 太多和 /或太龐大的委員會； 太多的管理層次； 瓶頸及無效率的工作流程或購買程序； 由于權(quán)力沒有下放而造成的決策延誤； 過于嚴(yán)格地堅(jiān)守規(guī)則和規(guī)定； 太多文件工作。員工的浪費(fèi)時間行為包括遲到、早退，延長午餐和午茶時間，各種原因的不必要的休息，以及利用上班時間處理個人事務(wù)。 員工發(fā)生不必要成本的行為包括注意力不集中、頻繁病假（可能合理，也可能不合理）。其他浪費(fèi)行為包括過分浪費(fèi)地使用公司設(shè)施和設(shè)備，如復(fù)印機(jī)、電話和文 具。 ■ 計(jì)劃削減成本 首先，應(yīng)將成本有效性在計(jì)劃之中體現(xiàn)出來，在可能的時候采用價值分析技術(shù)，然后引入新程序或改善原有的程序，來確定可以發(fā)生哪些成本，稍后可根據(jù)預(yù)算去控制支出。第 19章介紹的零基預(yù)算就是一個很有用的衡量花費(fèi)的工具，它可以去驗(yàn)證支出是否合理。 計(jì)劃 計(jì)劃應(yīng)當(dāng)建立在成本／效益分析的基礎(chǔ)之上，成本／效益分析的目的在于發(fā)現(xiàn)支出與成果之間的最佳比例，也就是說將成本最小化、效益最大化。但這些必須以切實(shí)可行為前提。向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果總這樣，就會處于對 未來過分樂觀的危險之中，會高估收益和低估成本。因此在計(jì)劃階段必須對成本抱著現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，不要盲目接受平均管理費(fèi)率或假定的管理費(fèi)率，要去發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況，去找出實(shí)際將要花費(fèi)多少，然后加上至少１０％以備不測。另外還要考慮通貨膨脹因素。 對于可能的收益也應(yīng)當(dāng)持相同的實(shí)際態(tài)度，可以做一些 “ 敏感性分析 ” ，來決定在業(yè)績樂觀、現(xiàn)實(shí)和悲觀的不同預(yù)測下利潤和成本會受到什么樣的影響。 設(shè)計(jì) 要確保當(dāng)產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)在設(shè)計(jì)時，考慮了每一步將要發(fā)生的成本，可以用價值分析來做到這一點(diǎn)。 價值分析 價值分析就是仔細(xì)檢查產(chǎn)品、服務(wù)或系統(tǒng)的每一部分，看看是否有辦法可以使成本下降而同時質(zhì)量不受到影響。其出發(fā)點(diǎn)是這樣的假設(shè)，組織使用的每一樣?xùn)|西或所做的每一件事都可能以更低的成本買到、做到。