【導讀】成立于2020年底，是一。集團其它的股東方：天。天津日報報業(yè)集團。融創(chuàng)經過兩年多的快速?？罱?0億的驕人業(yè)績。原名“順馳置業(yè)集團”，亞洲軟銀、凱雷投資以。營業(yè)網點遍布北京、上。產中介行業(yè)的翹楚。孫宏斌旗下的三個企業(yè)都以房地產業(yè)務為經營范圍，但側重點各有不同，一般情況下互不介入。在蘇州項目上順馳和融創(chuàng)曾相互合作。順馳中國控股有限公司。孫宏斌持股70％，管理。11年累計操作房地產項。已初步形成全國化的戰(zhàn)。順馳中國的發(fā)展可以劃分為三個階段：1995年到1999年底的創(chuàng)業(yè)期，2020年到2020年的高速成長期，2020年。順馳當時強調速度與規(guī)模第一，其管理模式的特點是：為追求效率將權力一放到底，基本把項目操作的關鍵環(huán)節(jié)，如產。2020年順馳新總裁汪浩實施了戰(zhàn)略調整，形成了新的三級管理架構。順馳下一步進行的組織架構調整是：取消區(qū)域公司，形成“總部－城市公司”的兩級管理架構。全部歸集團總部直接管理。

　　

【正文】 80,000100,000120,000140,0001 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21個體均衡： 確定薪酬組合，適當考慮個體在新舊體系下的收入差異 內部均衡： 確定薪酬基礎（職位、技能、能力、業(yè)績、混合），進行價值評估，建立內部價值序列 總額控制： 參照歷年薪酬總額，以預計薪酬總額為基準 外部均衡： 以市場水平為參考確定薪酬定位（領先、追隨、滯后）和結構 ◎ 關鍵點：薪酬體系的內在均衡 57 來自 績效管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式 描述 ?建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 ?通過績效管理，提升員工 /部門 /公司業(yè)績 ,保證股東價值最大化 ?清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標 ?坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 ?系統(tǒng)的績效管理程序和目標實施措施 ?與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等 ?清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制相結合 ?保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的結果 設計原則 ?驅動價值創(chuàng)造 ?透明性 ?系統(tǒng)性 ?以激勵為導向 目標 ： 全公司內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理平臺 構建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理 58 來自 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 目標 績效管理內容 ?考核內容設計 ?考核權重設計 ?績效標準設計 管理 流程 崗位 職責 考 核 管 理 ： 維 護 與 完 善 1 績 效 管 理 內 容 體 系 績 效 管 理 程 序 體 系 績效結果運用 績效組織 績效管理方式 績效流程 ?績效管理周期 ?績效考核關系 ?績效管理的組織形式與職責分工 ?績效結果與浮動薪酬 /崗位變動結合 內容體系 ?通過全面平衡的績效指標，使企業(yè)明確戰(zhàn)略重心及關鍵路徑 ,保證戰(zhàn)略實現(xiàn) ?清晰界定績效管理角色與職責 ?通過合適的績效管理方式 ,保證及時準確的記錄個人或組織績效 ,搜集績效信息，以供管理者分析調整 ?通過考核結果與浮動薪酬 /崗位調整相結合的激勵機制 ,促進整體業(yè)績的提升 ?通過對績效管理體系的管理與維護 ,以確保與戰(zhàn)略高度匹配 2 程序體系 績效管理體系包括內容體系和程序體系兩部分 ?績效管理流程 ?績效管理關鍵點說明 1 2 構建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理 59 來自 現(xiàn) 行 方 法 分 析 研 究 歐美國家企業(yè)經營業(yè)績評價演進歷程 20世紀初 杜邦、通用汽車 投資回報模型 被廣泛采用 20世紀 50年代 預算概念 被當作管理的核心 20世紀 60年代 稅負最小化 對子公司評價多限于現(xiàn)金流量、 銷售利潤率 20世紀 70年代 投資報酬率 預算比較 本時期提出了增加市場份額、質量控制 等非財務指標的評價 20世紀 80年代 6西格瑪計劃 各種財務比率 以投資報酬率及預算為核心，形成比較 完整的業(yè)績評價體系；并考慮到質量、 匯率及環(huán)境因素；將非財務指標作為補 充組成部分 20世紀 90年代 EVA BSC EVA產生并普及，強調收益的機會成本； BSC評價廣泛運用；預算作用日趨減弱； 客戶滿意、質量標準等非財務指標日顯 重要；強調創(chuàng)新學習和知識資本等無形資 本的評價 構建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理 60 來自 長期股東價值 改善成本結構 提高資產利用率 增加收入機會 提高客戶價值 財務層面 生產率戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略 價格 質量 可用性 選擇 功能 服務 伙伴關系 品牌 客戶價值主張 產品 /服務特性 關系 形象 運營管理流程 ?供應 ?生產 ?分銷 ?風險管理 客戶管理流程 ?選擇 ?獲得 ?保持 ?增長 創(chuàng)新流程 ?機會識別 ?Ramp。D組合 ?設計 /開發(fā) ?上市 法規(guī)和社會流程 ?環(huán)境 ?安全和健康 ?招聘 ?社區(qū) 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領導力 協(xié)調一致 團隊工作 客戶層面 內部層面 學習與成長 層面 構建激勵與約束機制－基于公司價值的績效管理 平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖 61 來自 轉型期公司價值管理精要 、轉型期公司價值的主要特征 、構建運營管理平臺 、構建激勵與約束機制 、打造組織職業(yè)化管理行為 62 來自 打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓體系 ?沒有培訓 /簡單的傳幫帶 /可能會邀請大學教授進行宣貫式培訓 ?培訓內容更多訴求基礎管理知識點和技能點的補充 ?形式單一、呆板 第一階段 培訓管理歷經從無到有，現(xiàn)已經進入到第四個階段，企業(yè)培訓被賦予了更多的戰(zhàn)略意義，培訓管理被要求更加專業(yè)化 方式 時間 無 公開課 內 訓 多樣化 80年代至 90年代初 （ 92年） ?開始嘗試性地參與外部通用公開培訓課程 ?培訓內容更多訴求基礎管理技能的掌握 ?外部優(yōu)秀培訓課程較少，可選擇性窄 ?與企業(yè)發(fā)展及人員發(fā)展需求的吻合度較低 第二階段 ?對培訓的認識和重視程度大大加強 ?根據企業(yè)個性化特征有針對性地引入內訓，培訓的針對性和實用性加強 ?培訓內容更多訴求員工個體技能點的掌握 ?培訓形式逐漸趨于靈活多樣 第三階段 ?培訓被賦予了更深層次的含義，企業(yè)能夠以戰(zhàn)略性的視角看待培訓管理，通過培訓加強員工的職業(yè)化、規(guī)范化程度以保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ?培訓已經成為企業(yè)變革強有力的實施與推動伙伴 ?培訓已經成為人力資源開發(fā)和管理的重要組成部分 ?培訓的精細化程度正在逐步加強 ?培訓的形式和方式趨于完善 第四階段 90年代 后期 （ 98年） 2020年 以后 63 來自 客戶 LOGO位置 業(yè)界最佳實踐分析（ 1）－ GE 選取理由 GE的核心培訓機構－克勞頓管理學院，被譽為 “ 美國企業(yè)界的哈佛 ” ，不但為 GE公司培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的商界精英，也為世界 500強企業(yè)培養(yǎng)了近 150位頂級 CEO，堪稱業(yè)界楷模。 培訓組織 核心機構：克勞頓管理學院， 定位 ： GE高級管理人員培訓中心 使命 ：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學識，以促進 GE的發(fā)展，提高 GE在全球的競爭能力 投資 ：每年約 10億美元 效率 ：每年培訓 5000－ 6000名來自全球各地的 GE高級管理人員 教員 ： 50％來自 GE高層經營管理人員，包括 GE前董事長兼 CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼 CEO杰夫 伊梅爾特。 其他機構：各大培訓團隊 定位 ：致力于滿足各大區(qū)員工的培訓、發(fā)展和教育需要，并應要求向其他地區(qū)員工提供培訓設施與資源。 目標 ： 保證新員工盡快融入 GE，清楚了解 GE文化并認識到誠信的重要性；培養(yǎng)后備領導人才，以滿足未來業(yè)務發(fā)展對領導人才的需要； 保證員工掌握高效完成本職工作所需的職業(yè)技能； 通過提供分享信息和最佳實踐的適當機會，努力發(fā)展與客戶和供應商的合作關系。 打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓體系 64 來自 客戶 LOGO位置 業(yè)界最佳實踐分析（ 1）－ GE 選取理由 GE的核心培訓機構－克勞頓管理學院，被譽為 “ 美國企業(yè)界的哈佛 ” ，不但為 GE公司培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的商界精英，也為世界 500強企業(yè)培養(yǎng)了近 150位頂級 CEO，堪稱業(yè)界楷模。 培訓組織 核心機構：克勞頓管理學院， 定位 ： GE高級管理人員培訓中心 使命 ：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學識，以促進 GE的發(fā)展，提高 GE在全球的競爭能力 投資 ：每年約 10億美元 效率 ：每年培訓 5000－ 6000名來自全球各地的 GE高級管理人員 教員 ： 50％來自 GE高層經營管理人員，包括 GE前董事長兼 CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼 CEO杰夫 伊梅爾特。 其他機構：各大培訓團隊 定位 ：致力于滿足各大區(qū)員工的培訓、發(fā)展和教育需要，并應要求向其他地區(qū)員工提供培訓設施與資源。 目標 ： 保證新員工盡快融入 GE，清楚了解 GE文化并認識到誠信的重要性；培養(yǎng)后備領導人才，以滿足未來業(yè)務發(fā)展對領導人才的需要； 保證員工掌握高效完成本職工作所需的職業(yè)技能； 通過提供分享信息和最佳實踐的適當機會，努力發(fā)展與客戶和供應商的合作關系。 打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓體系 65 來自 客戶 LOGO位置 業(yè)界最佳實踐分析（ 1）－ GE 主要培訓項目 初級培訓項目 ：財務管理培訓、技術領導項目等 目標：幫助從校園里新招聘來的員工實現(xiàn)從大學到工作崗位的轉變，并提供輪崗機會以使他們獲取不同的工作經歷，發(fā)展他們。 中級培訓項目 ：新經理發(fā)展課程、中級經理課程等 目標：幫助進入本行業(yè) 5—15年，已擁有對一個團隊的管理責任，對整個機構業(yè)務有著廣泛的參與并且有機會接觸重要人物的經理人員成為真正的經理。 高級培訓項目 ：高級經理發(fā)展課程 /MDC、商務管理課程 /BMC、高層管理人員發(fā)展課程 /EDC 目標：將那些獲得了領導能力，并且擴展了個人關系網，對工作負有全權責任的經理人員培養(yǎng)成為該機構的決策者。 主要課程設置 高層管理發(fā)展課程 ：問題和戰(zhàn)略、管理拓展課程、業(yè)務管理課程、經理人拓展課程、戰(zhàn)略策劃、戰(zhàn)略文化變革、可信度、價值觀 高級經理課程 ：以客戶為中心的領導人、掌握個人領導藝術、領導能力的突破 中級培訓課程 ：獲得業(yè)務影響力、加速獲得領導技能 新經理發(fā)展課程 ：運用、培養(yǎng)基本領導技能 領導力發(fā)展初級課程 ： GE領導基礎、六西格瑪綠帶 可供京城控股借鑒之處 以克勞頓管理學院為核心，以大區(qū)培訓團隊為紐帶，以充滿 GE特色的領導力培訓為主線，在全球范圍內迅速傳播 GE的核心價值觀、管理思路和管理技能。 打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓體系 66 來自 客戶 LOGO位置 業(yè)界最佳實踐分析（ 2）－飛利浦 選取理由 將全球所有機構的培訓納入共同的發(fā)展體系，建立實施培訓供應商全球采購系統(tǒng)，提升培訓的專業(yè)性、降低成本，成功地成為飛利浦建立 “ 世界一流人力資源管理 WorldClassHR” 和“ 一個飛利浦 OnePhilips”策略方向的一部分。 培訓組織 核心機構 ：集團人力資源部 定位 ：了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展需求，研究如何調整課程的設置以更加匹配業(yè)務的需要；建立共享的資源平臺；培訓課程管理和效果跟蹤 使命 ：只有 “ 一個飛利浦 ” －建立全球通用的核心課程 效率 ：覆蓋全球所有機構培訓的 90％ 其他機構 ：全球各事業(yè)部、各國家、產品線分支機構的人力資源管理部門 定位 ： “ 一個飛利浦 ” 策略的執(zhí)行者 目標 ： 通過參與全球通用核心課程開發(fā)和培訓供應商管理，采購培訓，建立一個擁有共同語言、共同文化的飛利浦。 打造職業(yè)化管理行為－基于組織能力開發(fā)的培訓體系 67 來自 客戶 LOGO位置 業(yè)界最佳實踐分析（ 2）－飛利浦 培訓供應商采購系統(tǒng) 核心課程研發(fā) ： 集團人力資源部牽頭成立研發(fā)項目組，研究各事業(yè)部、各國家、各職能線的培訓需求，邀請全球 HR代表參與，根據職業(yè)發(fā)展路徑，提煉出核心的培訓課程系列，包括新員工培訓、經理人培訓、總監(jiān)培訓等等，然后在全球尋找合適的培訓供應商。 培訓供應商選擇 ： 1）收集全球合適的培訓供應商名單。這個過程由全球 HR代表參與，采用頭腦風暴法，列舉出自己所了解的培訓機構。 2）初選：能被飛利浦納入全球供應商體系的培訓公司必須滿足兩個條件：能隨時為飛利浦全球機構提供服務、具有非常強的專業(yè)能力。 3）精選：在符合要求的培訓機構中精選出 4－ 5家機構，進行全面考察。飛利浦會選擇一些城市，讓列入考察名單的培訓公司的當?shù)貦C構到這些城市的分公司去做試講，讓各地的公司一起來做評估，然后全球匯總評估結果，決定這些培訓機構是否最終成為培訓供應商。 4）購買：購買由人力資源部門由采購部門共同完成。采購部負責控制采購流程。 培訓實施： 飛利浦總部將向全球機構合格的核心課程培訓供應商資源。 各公司的人力資源工作者讓員工全面了解這些課程，同時教他們如何根據自己的狀況進行選擇。 如現(xiàn)有全球課程無法滿足需求，人力資源將根據公司狀況、團隊需要打造特定課程，結合全球資源做一些輔助的