【正文】 負責(zé)一線員工作業(yè)調(diào)度與管理的部門，在這里，派工主管利用ASM系統(tǒng)，只要點擊鼠標即可“調(diào)兵遣將”，實現(xiàn)電腦派工，這大大改變了以往手工分派成百上千份安裝、維修作業(yè)單的狀況，使每一條信息、每一單任務(wù)都得到準確、及時的處理和控制。作業(yè)部直接管理分布在總部所在城市的10個社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點，早在99年初，隨著市場格局新的變化和服務(wù)競爭手段的進一步強化，A公司就及時調(diào)整服務(wù)策略，將一線服務(wù)人員放到“前沿陣地”上，貼近用戶，強化服務(wù)。在總部所在城市，A公司建立10個社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點，全面推進社區(qū)連鎖服務(wù)。 A公司售后服務(wù)中心現(xiàn)有員工1200多名，其中空調(diào)、彩電、冰箱洗衣機、熱水器、電腦等配送服務(wù)人員近200名，安裝調(diào)試人員800名，各類電器維修人員200多名，是全國規(guī)模最大的電器售后服務(wù)機構(gòu)。國內(nèi)外數(shù)十家知名電器品牌，包括松下、三菱、三洋、飛歌、美的、春蘭、科龍、華寶、華凌、熊貓、長虹等均在這里設(shè)立特約服務(wù)站，憑借A公司的服務(wù)力量實現(xiàn)對用戶的承諾。一線服務(wù)人員分布在各個社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點及分支倉庫，每個服務(wù)網(wǎng)點少則幾十人，多則一百多人，每個網(wǎng)點就是一個售后服務(wù)分中心，有專門的材料/配件倉庫、電腦軟硬設(shè)施及員工集體宿舍。各網(wǎng)點的電腦通過與總部的服務(wù)器相聯(lián)，形成一個由商場、售后中心總部及網(wǎng)點結(jié)成的廣域網(wǎng)（WAN）。作業(yè)部根據(jù)商場及授理中心采集的安裝、維修基本信息生成作業(yè)任務(wù)單，由派工主管就近分配到鄰近的社區(qū)網(wǎng)點，并在網(wǎng)點終端自動打印出當(dāng)日或次日上門服務(wù)單，確保上門服務(wù)及時、周到。同時，為保證配送及物流的快捷，A公司還在一些地段設(shè)立分支倉庫，形成多級補貨/配送物流體系。 今年的“”、“”期間，是A公司電器銷售的高峰期，A公司售后服務(wù)中心在原有管理體系的基礎(chǔ)上，啟用新的ASM系統(tǒng)，并針對部分業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，使整個工作流的每個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，有條不紊。特別是今年“”期間，7天累計銷售各類電器8000多萬元，其中上門送貨、安裝、維修及保養(yǎng)服務(wù)3萬多人次，僅空調(diào)最高日安裝量就突破2000臺，彩電日送貨超過800臺?！叭绱艘?guī)模的工作量，多虧了電腦系統(tǒng)的成功實施，”A公司售后服務(wù)中心總經(jīng)理不無感慨：“以前我們信息量、人員規(guī)模都小得多，工作重點是基礎(chǔ)管理，抓服務(wù)標準化和制度化，現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)代服務(wù)的競爭主要靠管理和技術(shù)手段的革新?！? 管理與信息技術(shù)有效的融合，是A公司成功實施名牌服務(wù)戰(zhàn)略的根本經(jīng)驗。思考與交流 請圖示A公司的信后服務(wù)流程，并且標明其中信息技術(shù)的應(yīng)用點。（29）你說：流程管理和ERP的實施是不是結(jié)合得特別緊密？ERP實施之前是否一定要進行流程的建立與設(shè)計？我說：不必爭論，積極實踐 關(guān)于流程管理與ERP的實施是否需要結(jié)合，是存在爭論的。 一方面，國內(nèi)很多企業(yè)的確把“流程”和“ERP”放在一個大項目中來進行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進行ERP的實施。 另一方面，也存在“ERP前不必BPR的說法”。還有一個這樣的比喻：“如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析、優(yōu)化以后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？”少圖圖36 “ERP前不必BPR的說法”有一個比喻資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT） 我們從以下幾個方面理解這個問題： IT與流程管理是否一定需要結(jié)合？ 這一問題，我們前面也曾經(jīng)探討過。從理論上看，IT的確可以獨立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（Electronic Business）對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成流程管理幾乎是不可能的。同時，流程管理作為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進了流程管理的形成。因此，IT已經(jīng)“事實上”成為流程管理不可分割的一個重要組成部分，合理運用信息技術(shù)是流程管理的難點和要點所在。 流程管理能否和其他IT應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合？ 流程管理完全也可以和CRM（客戶關(guān)系管理）、CPC（產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)）等IT應(yīng)用系統(tǒng)相結(jié)合。 例如，近幾年，CRM的理念得到了諸多方面的關(guān)注，許多軟件廠商更是著力開發(fā)相關(guān)的CRM軟件系統(tǒng)。這種趨勢的產(chǎn)生，具有一定的必然性：隨著市場競爭的激烈、產(chǎn)品更新周期的縮短、客戶需求的增加、個性化要求的提高，每一個現(xiàn)代企業(yè)都已經(jīng)意識到了客戶的重要性，與客戶建立友好的關(guān)系可以說關(guān)系到企業(yè)的生存成敗。但是在傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，要真正和客戶建立起持續(xù)、友好的個性化聯(lián)系并不容易。原因很簡單——技術(shù)上無法達到，觀念上無法想象。 隨著基天CRM理念而設(shè)計的相關(guān)軟件系統(tǒng)的出現(xiàn)，上面提出的問題在一定程度上得到了解決。但是，企業(yè)如何能夠?qū)⒆陨淼臉I(yè)務(wù)同軟件更有機地結(jié)合在一起，如何能夠發(fā)揮員工的作用，如何能夠為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)呢？ 流程管理與CRM的結(jié)合是一種可能的途徑。通過與客戶緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的建立與優(yōu)化，來更有效地管理企業(yè)同客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源，更好地做到開源節(jié)流，然后，追求成功的CRM實施。 ERP的實施是否一定需要先進行流程的建立與設(shè)計？ 從目前國內(nèi)企業(yè)的實踐來看，結(jié)合國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的流程管理水平現(xiàn)狀，應(yīng)該說，ERP的實施往往需要先進行流程的建議與設(shè)計。具體說來，這種必要性體現(xiàn)在以下方面： 首先，ERP軟件的設(shè)計背景與功能實現(xiàn)的要求。我們知道，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了相應(yīng)的管理思想，與我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式有所不同。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進行流程的建立與設(shè)計工作，對原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進行必要的重新安排。 其次，ERP軟件的應(yīng)用目的的要求。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。對任何企業(yè)來說，它的業(yè)務(wù)流程，在長期的經(jīng)營過程中，會逐漸體現(xiàn)一些不合理的地方。如果不能夠首先對這些不合理的流程進行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果可想而知。利用ERP系統(tǒng)將復(fù)雜或者不產(chǎn)生價值的流程變?yōu)樽詣踊⒉荒芴岣呱a(chǎn)力或業(yè)績，只會導(dǎo)致成本和時間的浪費。 因此，對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，考慮到“國情”，ERP實施前補上“流程”這堂課往往是必要的。 但與此同時，也不能把“國情”簡單地界定于某個固定狀態(tài)，這是因為客觀上，企業(yè)在地域、行業(yè)整體水平、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)等多方面存在著差異，這些差異導(dǎo)致了對于處在不同時間和空間坐標位置的企業(yè)來說，其管理水平也呈從“低級”走向“高級”的梯層式分布。具體可表現(xiàn)為：在競爭策略上，從成本導(dǎo)向走向持續(xù)創(chuàng)新；在競爭范圍上，從企業(yè)間競爭走向供應(yīng)鏈競爭；在主導(dǎo)資本的形式上，從財務(wù)資本走向智力資本；在營銷理念上，人產(chǎn)品營銷走向品牌營銷；在管理手段上，人手工管理走向計算機管理；在管理重點上，從生產(chǎn)管理走向客戶關(guān)系管理；在變革方向上，從資本重組走向管理重組。所以，無論是宏觀上企業(yè)間管理水平落差的存在，還是微觀上某一具體企業(yè)動態(tài)發(fā)展的過程，都說明了： 從“低級”到“高級”的過渡才是中國的國情。 因此，也允許“不補課”的情況出現(xiàn)，這時，可能是企業(yè)在“流程管理”上已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，或者，企業(yè)的母公司不允許對統(tǒng)一的管理規(guī)范進行調(diào)整（比如外資在華企業(yè)），或者，集權(quán)特色的管理、嚴格的職能分工本身就是企業(yè)所在特定經(jīng)營環(huán)境的特殊需要。 因此，不必制定條條框框，不必爭論，企業(yè)的實際情況不一樣，還是要在實踐中找到最適合自己的方式。效果，也需要通過實踐來檢驗。第 33 頁 共 33 頁