【正文】 進同期化的信息。3. 后工序拿?。ɡ瓌邮剑┖蜕痰辏ǖ赇仯┖蟮拦ば騼H僅在必要的時候從前道工序拿取必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。設(shè)立商店，對于無法實現(xiàn)流動化的上游的生產(chǎn)進行控制。為了保證前道工序能夠了解后道工序使用的實際情況和要求數(shù)量，應(yīng)當(dāng)將商店設(shè)置在前道工序的附近。（將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品按照生產(chǎn)出來的先后順序放在生產(chǎn)的位置）實施的方法（仕掛けのやり方）① 后補充生產(chǎn)（A型）1。按照生產(chǎn)出來的順序?qū)⑸a(chǎn)出來的產(chǎn)品放在生產(chǎn)它的位置。2。設(shè)置的商店應(yīng)當(dāng)讓后工序易于購買。3。與其按照產(chǎn)品種類設(shè)置商店，不如進行平準化，按照拿?。ㄤN售）的順序和銷售的速度（節(jié)拍時間）實行逐個的流動生產(chǎn)（標準作業(yè)）。② 順序啟動生產(chǎn)（B型）按照順序啟動生產(chǎn)，工序間的量要進行控制。③ 順序啟動+后補充生產(chǎn)（C型）是后補充生產(chǎn)和順序啟動生產(chǎn)的組合?；蛘?，確定了最大個數(shù)后設(shè)定先入先出的區(qū)域，當(dāng)這個區(qū)域放滿之后前道工序停止生產(chǎn)以有效控制生產(chǎn)過剩。所謂商店，就是在后補充生產(chǎn)的方式下，對物品實行先入先出，明確種類，對數(shù)量（產(chǎn)品數(shù)量和容量）進行管理的放置場地?！　?.　小批量化通過改善換產(chǎn)時間實現(xiàn)小批量化，將信息和物品的停滯降到最小限度。（3）準時生產(chǎn)的尺度選擇　 對于對應(yīng)客戶要求的實際業(yè)績把握的頻度和發(fā)出生產(chǎn)指示的頻度，對于明確問題點、找出改善的必要性有巨大的影響。　每30分鐘檢查一次生產(chǎn)進度快慢，和每周發(fā)出一次生產(chǎn)指示、檢查有無缺貨，兩者之間產(chǎn)品的庫存量和在制品的庫存量有著很大的差別。生產(chǎn)過程周期時間最終和尺度的大小成正比。考慮近景時必須遵循的原則：1. 收貨物流、廠內(nèi)物流、調(diào)配物流的間隔和數(shù)量，應(yīng)當(dāng)各自實現(xiàn)均等化。2. 拿取的一次數(shù)量（物料取出的一次數(shù)量）和生產(chǎn)的一次數(shù)量。拿取成品（搬運）的最小單位或者生產(chǎn)指示的最小尺度（數(shù)量）為一次量。Point（要點）一次量由容量（成品的包裝單位）的倍數(shù)決定。比如，節(jié)拍時間容量=一次量向各工序間（沒有實現(xiàn)流動化的工序）發(fā)出生產(chǎn)指示的時候，也應(yīng)當(dāng)考慮盡可能將時間刻度縮小。過程周期時間的縮短（減少庫存），也就是通過細致的制造零星的搬運優(yōu)良的管理（管理的刻度細密異常管理先手管理管理的可視化明確化）得以實現(xiàn)，這一點不可忘記。Point（要點）思考近景時需要面對的問題示例：① 是否有停滯？看板或者信息是否有停滯？② 通過什么方法消除（減少）停滯？停滯はめざす実力に合っているか？③ 是否正確傳遞了客戶信息？是否按照客戶的信息進行生產(chǎn)？生產(chǎn)的是售出的東西么？生產(chǎn)的是好銷的東西（前補充生產(chǎn)）么？売れたもの?売れるもの（前補充生産）か？④ 變更是在什么時機下達的?⑤ 是否存在信息的傳遞過多造成生產(chǎn)過剩、工人的生產(chǎn)方法隨意的情況?⑥ 按照什么順序生產(chǎn)？何時生產(chǎn)？這是是否明確？⑦ 誰來決定？何時傳達的？以什么方式傳達的？⑧ 哪些地方?jīng)Q定生產(chǎn)能力（瓶頸設(shè)備）？有什么樣的改善方法?⑨ 搬運頻率無法提高么？有沒有可以停止（取消）的搬運？⑩ 是否根據(jù)節(jié)拍時間制定生產(chǎn)方法和準備工具？? 發(fā)出信息的間隔、生產(chǎn)批次的數(shù)量是否有變大的情況？? 是否存在由于物料流動過于復(fù)雜而無法確定物流規(guī)則的情況？　　　? 誰來管理庫存，應(yīng)當(dāng)如何進行管理基準的變更？《參考》根據(jù)節(jié)拍時間和一次量進行生產(chǎn)或者搬運時如何進行工具準備1. 看板時刻有“最小單位”的意識，通過滯留的看板個數(shù)把握現(xiàn)在生產(chǎn)延誤的狀況。其次，可以據(jù)此決定生產(chǎn)順序和搬運順序。2. 平準化招貼板按照時間軸（時間推移）將招貼板分割成塊，從左到右張貼看板，將產(chǎn)量和機型加以平均化，實現(xiàn)更小單位的生產(chǎn)或者搬運。這個平準化招貼板不是單純地表示應(yīng)該生產(chǎn)的數(shù)量和生產(chǎn)順序，而且表示基于節(jié)拍時間生產(chǎn)這個數(shù)量的產(chǎn)品所需的時間?！　　　　　?Point（要點）前道工序不能按照相同量的一次量進行生產(chǎn)時批次的形成方法設(shè)法使上游工序（前道工序）具備足夠的生產(chǎn)能力來滿足每天每班每個出貨車次每小時所需要的所有零部件的生產(chǎn)。通過改善，減小批次的規(guī)格數(shù)量，縮短信息的滯留時間。通過下面的招貼板來傳遞生產(chǎn)信息。 STEP 4 整理問題課題　　　　　近 景　　　　　　↑　　　→差 距＝提煉出問題課題　　　　　現(xiàn) 實 STEP5 評價和驗證問題課題考慮成為制約條件（資金、時間、人工時、智慧技術(shù)性）的項目和改善效果明顯的項目，明確可行性（○、△、）和優(yōu)先順序。 STEP6 制作改善計劃基于制作的近景圖，明確目標值、改善的分類、改善的順序、日程、責(zé)任人、結(jié)束日期等。此時也應(yīng)當(dāng)明確款項、交貨期、必要的工時數(shù)等概算內(nèi)容。例）分類①生產(chǎn)物流系統(tǒng)的改善②平準化的組織實施和工具準備③每15分鐘為一次量組裝工序的進行機制④每15分鐘產(chǎn)量為一次量的拉動式生產(chǎn)和批次形成的進行機制　　　　　　制作日期　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　評價日期制作人實施時間　　　　　　　　　　產(chǎn)品群產(chǎn)品群的　分 類　物料和信息　 得分　　　　推 進 日 程　 責(zé)任人　相關(guān)　評價經(jīng)營目標　　 　　 流動的　?。梢詼y定　　　　　　　　　　　　　　　　部門　推進狀況　　　　　　　　　 改善目標　　　的部分）　　　　　　　　　　　　　　　　　　遺留課題　　　　　　例）改善計劃的格式 STEP7 改善的實施和評價測定和評價改善的結(jié)果。繪制改善后的狀況和現(xiàn)在的狀況的流動圖，對于遺留的課題，務(wù)必訂立行動計劃，持續(xù)不斷進行推進。再次描繪近景的狀況，進行改善。此時，不要忘了把流動圖的范圍加以擴大。第4章演習(xí)　描繪出“物料和信息流動圖”并不是目的。通過描繪流動圖，明確課題和問題，加以改善，才能獲得成果。無論將符號的種類和使用方法記得多么牢固，僅有這些也將毫無用處。重要的是在自己的工廠（企業(yè)）實地描繪一次流動圖。通過描繪現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)課題和問題，并描繪出理想的改變方式，上下一心共同推進，才能實現(xiàn)改善。第 28 頁 共 28 頁