遠(yuǎn)x-某醫(yī)學(xué)科技公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書(ppt33)-工程綜合-資料下載頁
2025-08-03 13:20本頁面
【導(dǎo)讀】某醫(yī)學(xué)科技有限公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書。工程”的工作內(nèi)容及進(jìn)度安排完成了以下準(zhǔn)備。路進(jìn)行初步了解；1999年元月16日與元月17日，李波先生參加了蘭橋公司在濟(jì)南年會及全體中層干部會。議，進(jìn)一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況；1999年1月30日，遠(yuǎn)卓顧問李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開的經(jīng)營管理。委員會，聽取了99年各部門計(jì)劃工作匯報(bào)以及對部分經(jīng)理進(jìn)行了訪談，介紹了業(yè)務(wù)預(yù)算的。制定方法和ESB管理模式的應(yīng)用范圍；1999年2月2日，李波先生與蘭橋公司翟副總在北京就項(xiàng)目的意義和工作時(shí)間交換了看。1999年3月6日，遠(yuǎn)卓顧問向蘭橋公司韓總經(jīng)理正式遞交項(xiàng)目計(jì)劃書，并簽訂合同。1999年3月7日，項(xiàng)目正式啟動。對部分工作現(xiàn)場作突發(fā)性調(diào)查。補(bǔ)充性訪談及資料調(diào)查。方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點(diǎn)。部門各種報(bào)表及記錄
【正文】 ，如，對經(jīng)銷商的技術(shù)人員技術(shù)弱點(diǎn)了解不系統(tǒng)，區(qū)域性出現(xiàn)的技術(shù)問題未匯總分析。同一型號易出現(xiàn)的問題未匯總? 21 銷售與技術(shù)溝通不夠 ? 22 銷售反饋信息不全? 23 主動收集市場信息的能力有所欠缺 ? 24 對代理商的管理出現(xiàn)過于苛刻的現(xiàn)象有追求短期利益的傾向 ? 25 用單純的銷量和人際關(guān)系來管理經(jīng)銷商，別的考核指標(biāo)執(zhí)行不力 ? 26 對經(jīng)銷商支持不夠 ? 27制度沒有時(shí)間性，在公司給我們的制度中，我們發(fā)現(xiàn) 對同一問題有 2 種以上 不相同的內(nèi)容 、 不相同的時(shí)間， 卻 同時(shí)存在。? 28 有時(shí)同一個(gè)部門的員工對本部門的工作職責(zé)認(rèn)識不同。 ? 29 文件多，政策易變，執(zhí)行性不夠 ? 30 內(nèi)部條理性差、工作無計(jì)劃。 ? 31 經(jīng)營管理委員會針對問題多，討論發(fā)展 和制度化 少。 ? 32 工資及福利制度不規(guī)范，員工不信任度高，對公司的安全感不高。 ? STAC 28 一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述 二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題 三、顧問對問題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 STAC 29 認(rèn)清企業(yè)管理的四大角色是充分理解企業(yè)行為和診治企業(yè)不同階段病癥的基礎(chǔ)： P A I E Perform 實(shí)現(xiàn) 效果 效率 長期的效率 長期的效益 Administer 角色（行政） Integrating 整合 Entrepreneuring 創(chuàng)新 以人為本 I 組織性強(qiáng) A 以任務(wù)為導(dǎo)向 P 敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)敢于創(chuàng)新 E 長期與短期 ——贏利能力 企業(yè)需要滿足四大功能的角色的同時(shí)存在 STAC 30 要想作出符合 PAEI的決策，也就是使決策既是現(xiàn)有效益的又是有效率的，既是積極的又是有機(jī)的，所 需要的是一個(gè)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)集體 。 因此，要作出良好的決策，主要領(lǐng)導(dǎo)人之間沖突不僅是需要的，而且是必不可少的。 只有在不制定新的決策，或者不需要實(shí)施新的決策時(shí)，才會沒有沖突，但這意味著不再有什么改變，只有在企業(yè)死亡之時(shí)才會出現(xiàn)這種情況。 PAEI四大角色永遠(yuǎn)不可能在任何一點(diǎn)同時(shí)取得完全平衡，就是說企業(yè)在任何一個(gè)生命階段都存在有問題，正是因?yàn)槿狈獠庞羞\(yùn)動與成長。 缺乏沖突就短期而言是非常舒服的，但在長期卻會導(dǎo)致企業(yè)死亡。 STAC 31 嬰兒期（ Paei） 在嬰兒期階段，執(zhí)行功能（ P）左右一切，行政功能（ A）、創(chuàng)新功能（ E）和整合功能（ I）都比較弱小，這就產(chǎn)生了以缺乏工作流程為代價(jià)的沉迷于數(shù)量成果的問題。 這時(shí)象“獨(dú)行俠”一樣的人來管理公司，沒有授權(quán)是正常不過的。 學(xué)步期（ PaEi） ： 當(dāng)執(zhí)行功能（ P）和創(chuàng)新精神（ E）都處于高水平時(shí)，學(xué)步階段就開始了。在學(xué)步階段，企業(yè)往往是憑直覺和高度的靈活性在許多不同的方面上高速發(fā)展，這可能使企業(yè)在一個(gè)非常短的時(shí)期內(nèi)投入過 度，這時(shí)企業(yè)幾乎沒有什么控制能力，預(yù)算與現(xiàn)實(shí)之間的差距很大，制度經(jīng)常不奏效，權(quán)力則被高度集中在創(chuàng)業(yè)者手上。 A這一角色的重要性比較低，企業(yè)缺乏制度化，缺乏秩序，缺乏組織結(jié)構(gòu)及缺乏必要的工作流程，企業(yè)結(jié)構(gòu)是按照人而不是按照要完成的任務(wù)來組織的。 STAC 32 從學(xué)步期過渡到青春期，首要的一步必須是要有制度和流程，要創(chuàng)造合理的價(jià)值觀和以此為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，甚至于創(chuàng)業(yè)者也必須遵循他們。這樣建章立制的結(jié)果，可以使企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)立于創(chuàng)辦它的創(chuàng)業(yè)者而新生的企業(yè)，這就是青春期（ pAEi）的企業(yè)。 青春期 p要減少，是企業(yè)為了將力量用于建立制度和文化（ A和 I），而暫時(shí)放慢成長速度。切不可為一時(shí)利益而犧牲長期成長的基礎(chǔ)。所以 A和 E必須強(qiáng)盛。 蘭橋現(xiàn)在的 P和 E很強(qiáng)，而 A和 I 較弱，下一步的崗位設(shè)置、管理資源發(fā)展和用人建議方面，遠(yuǎn)卓將從如何適當(dāng)調(diào)整 P而增加 A和 I入手。 青春期（ pAEi） STAC 33 青春期是一個(gè)檢驗(yàn)的關(guān)鍵時(shí)期，它就象一個(gè)篩子一樣，把那些將要進(jìn)一步發(fā)展壯大的企業(yè)和即將落伍的企業(yè)篩選區(qū)分開來。它把有自律能力的企業(yè)和沒有自律能力的企業(yè)分開了。 我們衷心希望蘭橋能經(jīng)受青春期的考驗(yàn)
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