內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制調(diào)研報(bào)告(編輯修改稿)
2024-12-06 06:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財(cái)務(wù)活動等做出的預(yù)算安排?！ ∪f達(dá)： 萬達(dá)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算也是一個逐步、循序漸進(jìn)的過程。在企業(yè)成立初期，企業(yè)剛起步，毛利潤低，所以把內(nèi)部控制的重點(diǎn)放在控制成本上。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)高層意識到，外部的膨脹，內(nèi)部管理也要跟上。所以企業(yè)引進(jìn)國內(nèi)咨詢公司，以財(cái)務(wù)為管理核心，以會計(jì)內(nèi)控為切入點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)梳理，形成了由咨詢公司為教練模式，全員參與，提升管理能力。 05年開始，萬達(dá)內(nèi)部就對全面預(yù)算有了一個系統(tǒng)的認(rèn)識。主要有兩種觀點(diǎn)：一是對預(yù)算的準(zhǔn)確性。意思就是預(yù)算要做到盡量準(zhǔn)確，量力而為；二是超越就是發(fā)展。意思就是不妨把預(yù)算做高一些，努力朝著目標(biāo)發(fā)展。兩種觀點(diǎn)都有其合理性。萬達(dá)采取的是第一種觀點(diǎn)，即基于準(zhǔn)確，反應(yīng)情況。這樣做的好處是企業(yè)能朝著一個期望值較低的目標(biāo)平穩(wěn)發(fā)展?！ ∪f達(dá)采用浪潮的預(yù)算軟件，實(shí)行“兩上兩下”模式。所謂兩上兩下，就是由高層做出一個大體的目標(biāo)下發(fā)到基層，再由基層根據(jù)自己的實(shí)際情況作出具體目標(biāo)，然后層層匯總到高層，高層再根據(jù)匯總后的’結(jié)果調(diào)整整體目標(biāo)，最后下發(fā)到基層執(zhí)行。實(shí)際操作過程中，財(cái)務(wù)部門的工作量將是巨大的。萬達(dá)把公司分為九級，從細(xì)分部門及以下四級、專業(yè)公司、戰(zhàn)略規(guī)劃板塊、母公司、總集團(tuán)九層層層匯總，預(yù)算全員參與，無疑也是減少了財(cái)務(wù)人員的工作量?！ ∵@里我們了解到一個有趣的現(xiàn)象，那就是預(yù)算可以為負(fù)數(shù)。當(dāng)某些部門因?yàn)橥獠炕騼?nèi)部的原因出現(xiàn)嚴(yán)重虧損時，在一定時期內(nèi)，扭虧為盈又顯得不太可能，我們可能會期待將這種虧損逐步縮小，但在做預(yù)算的時候，根據(jù)準(zhǔn)確性原則，當(dāng)然要將預(yù)算作為負(fù)數(shù)。 全面預(yù)算做出來了，就免不了因目標(biāo)和實(shí)際數(shù)的差異而做出調(diào)整。這個工作是由公司一個常設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)的，叫預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會是由企業(yè)董事局主席擔(dān)任主任委員，吸納企業(yè)相關(guān)部門主管為成員，由此可以看出其性。萬達(dá)在每個月16號會準(zhǔn)時召開預(yù)算執(zhí)行分析會，會上由專門的咨詢小組提出問題，尋找問題，細(xì)致地追究源頭，牢牢把握預(yù)算的執(zhí)行情況?！ ☆A(yù)算調(diào)整主要分為兩塊。一個是目標(biāo)調(diào)整，每半年一次申請。這個就是大方向的調(diào)整，一般是宏觀情況有重大變化才會發(fā)生。其申請過程也是極其嚴(yán)格，不僅要符合企業(yè)之前制定出的六條硬性標(biāo)準(zhǔn)，還要經(jīng)過高層的嚴(yán)格把關(guān)?？傊?，一個企業(yè)的整體目標(biāo)不宜輕易變動。另一個就是局部調(diào)整，每季度一次。這個是在預(yù)算目標(biāo)范圍之內(nèi)可調(diào)，由預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，相對就要容易的多。不過企業(yè)還是不鼓勵預(yù)算調(diào)整，每次調(diào)整都會給考核扣分?！ ∵@里也就體現(xiàn)了全面預(yù)算的功能了。每個部門的預(yù)算都與自己的考核掛鉤，完成了預(yù)算給考核加分，調(diào)整和不能完成預(yù)算給考核扣分。企業(yè)也是以這種管理方式使得預(yù)算不至于成為一紙空文。萬達(dá)內(nèi)部如今幾乎人人都會關(guān)注預(yù)算，使預(yù)算成為內(nèi)部控制的一個有力工具?！ 偻ǎ骸 偻ㄌ寡宰约喝骖A(yù)算這一塊已經(jīng)引起重視，但還未逐步落實(shí)。我們具體問題具體分析，勝通集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)是鋼簾線（橡膠輪胎骨架），上游原材料來自寶鋼、青鋼等鋼鐵集團(tuán)，下游消費(fèi)者是輪胎制造企業(yè)。也就是說勝通比較于萬達(dá)，他的特點(diǎn)就在于它處于中間環(huán)節(jié)。所以它的上下游都受制于人，預(yù)算的浮動較大。如今面臨的問題就是成本上升，價(jià)格上不去，利潤空間縮小。所以勝通在做預(yù)算的時候有其關(guān)注的是成本的控制。勝通設(shè)置了一個成本核算中心形式預(yù)算的職能，通過牢牢控制成本降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。這也是一個完全合理的做法?！ ￡P(guān)于采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù) 采購是指購買物資（或接受勞務(wù)）及支付款項(xiàng)等相關(guān)活動?！ ′N售是指企業(yè)出售商品（或提供勞務(wù)）及收取款項(xiàng)等相關(guān)活動?！ ∪f達(dá)： 萬達(dá)根據(jù)產(chǎn)業(yè)的不同設(shè)置了三大供應(yīng)（采購/物資）公司，實(shí)際上就是設(shè)置了專門的請購部門，負(fù)責(zé)本產(chǎn)業(yè)的采購業(yè)務(wù)。專業(yè)公司把采購計(jì)劃報(bào)到物資公司，物資公司就會按需購買?！ 〈笞诓少彂?yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式。之前按照質(zhì)量要求篩選一些投標(biāo)企業(yè)，然后根據(jù)誰給出的價(jià)格最低當(dāng)場成標(biāo)。注意這里只有一個標(biāo)準(zhǔn)那就是給出的價(jià)格最低，這樣是最經(jīng)濟(jì)劃算的。為什么不選質(zhì)量而價(jià)格可以接受的呢？因?yàn)樵谕稑?biāo)前要對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，這一步已經(jīng)根據(jù)質(zhì)量要求把不合格的競標(biāo)者淘汰出局了，如果選擇質(zhì)量而價(jià)格卻偏高的產(chǎn)品，質(zhì)量過剩也造成了一種浪費(fèi)。招標(biāo)是要由生產(chǎn)公司經(jīng)理與財(cái)務(wù)人員一同參加的?！ 〔少徱彩且鲱A(yù)算的，一般根據(jù)訂單起點(diǎn)作預(yù)算。對市場的合理預(yù)測也是降低采購風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)工作，不過這個更多的是由采購部門進(jìn)行預(yù)測?！ }庫收貨時采購的另一重要環(huán)節(jié)。萬達(dá)建立起了采購、倉庫、過磅、質(zhì)檢四個部門相互制約的體制來保證采購驗(yàn)收審核的嚴(yán)密性。首先采購部門有采購的單據(jù)，當(dāng)一項(xiàng)原材料到貨時，過磅部門首先稱一下原材料是夠足量，質(zhì)檢部門再抽樣檢查原材料是否合格。當(dāng)三項(xiàng)數(shù)據(jù)符合時，驗(yàn)收員錄入之后倉庫就可以收貨了。假如其中一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就不能收貨?！ ′N售最注重的就是應(yīng)收賬款。應(yīng)收賬款是由銷售部催繳還款的，賬款和業(yè)務(wù)員息息相關(guān)。一旦發(fā)生壞賬，則要責(zé)任追究。萬達(dá)還會對客戶的
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