【文章內(nèi)容簡介】 難以實現(xiàn)差異化； ③ 購買者不太關(guān)注品脾； ④ 消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。 （ 1）市場需求具有較大的價格彈性。（ eg:價格下降 1%銷 售量上升 5%） （ 2）所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而價格因素決定了企業(yè)的市場地位。 （ 3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 （ 4）多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。 （ 5）用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時。轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。 （ 1）技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去原有的成本優(yōu)勢喪失； （ 2）競爭者采用模仿策略； （ 3）將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上?？赡軐?dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化 ，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣； （ 4）由于企業(yè)大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出壁壘，因而對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍，甚至采取排斥態(tài)度。 （二）差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個方面。（ eg:20 世紀(jì) 40年代，通用公司的戰(zhàn)略） 差異化戰(zhàn)略主要適用于以下一些情形 ：（ 1）產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（ 2） 顧客的需求是多樣化的；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。 企業(yè)管理知識 12 （ 1）實行差異化戰(zhàn)略利用了顧客對其產(chǎn)品或服務(wù)的特色的偏愛和忠誠，由此可以降低價格敏感性。 （ 2）顧客對企業(yè)（或產(chǎn)品）的忠誠性形成了強有力的進入壁壘，進入者要進入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠性。 （ 3）產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。 （ 4）由于購買者別無選擇 .對價格的敏感度低，企業(yè)可以運用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買者討價還價的能力。 （ 5）由于企 業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，便可在與替代品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。 （ 1）強大的研發(fā)能力； （ 2）較強的產(chǎn)品設(shè)計能力； （ 3）富有創(chuàng)造性； （ 4）很強的市場營銷能力； （ 5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽； （ 6）經(jīng)銷商的支持。 風(fēng)險 （ 1）競爭者可能模仿，使得差異消失， （ 2）保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價， （ 3）產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費者來說失 去了意義， （ 4）與競爭對手的成本差距過大， （ 5）企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異 .有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)。 （三） 集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?？煞譃閮深悾杭谐杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。 （ eg:英特爾公司集中于電腦芯片的生產(chǎn)） （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化； （ 2）目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力； （ 3）目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。 （ 1）競爭者可能模仿； （ 2）目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担? （ 3）由于目標(biāo)細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場； （ 4）新進入者重新細分市場。 本節(jié)小結(jié)： 一、熟悉總體戰(zhàn)略類型 二、熟悉競爭戰(zhàn)略類型 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的制定與選擇 企業(yè)管理知識 13 一、了解戰(zhàn)略制定的原則與程序 二、熟悉戰(zhàn)略制定的方法 三、掌握戰(zhàn)略方案評價標(biāo)準(zhǔn)與過程 四、 掌握戰(zhàn)略選擇的影響因素 一、戰(zhàn)略制定的原則與程序 （一）戰(zhàn)略制定的 5原則 ：必須服從企業(yè)的全局利益。 ：反對短期化行為，加強企業(yè)的長遠競爭能力。 ：明確主攻方向和目標(biāo)。 ：短期利益，中期利益和長期利益相一致。 ：針對特定的競爭對手而制定戰(zhàn)略；可調(diào)整性原則：考慮各種情況有應(yīng)對措施。（ eg:40 年代的通用汽車公司的差異化戰(zhàn)略就是針對福特公司的低成本戰(zhàn)略而制定的） （二）戰(zhàn)略制定的程序 制訂戰(zhàn)略的一 般程序是： 二、戰(zhàn)略制定的方法 這種方法是先由企業(yè)總部的高級管理人員制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。 優(yōu)點 是：企業(yè)的高層管理人員能夠牢牢把握整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并能對下屬各部門的各項行動實施有效的控制。這種方法的缺點：一是要 求企業(yè)的高層管理人員制訂戰(zhàn)略時必須深思熟慮，戰(zhàn)略方案務(wù)必完善，并且還要對下屬各部門提供詳盡的指導(dǎo)；二是約束了各部門的手腳，難以發(fā)揮中下層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。 這是一種先民主后集中的方法。在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不作硬性的規(guī)定，而是要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。這種方法的優(yōu)點是：能夠充分發(fā)揮部門和各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，集思廣益；同時，由于制訂戰(zhàn)略方案有廣泛的群眾基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略實施過程中也容易得到貫徹和落實，方法的不足之處是：各部門的戰(zhàn)略方案難以協(xié)調(diào)，影響 了整個戰(zhàn)略計劃的系統(tǒng)性和完整性。 這種方法是在戰(zhàn)略制訂的過程中，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和協(xié)商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。這種方法的主要優(yōu)點是：可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，制訂出的戰(zhàn)略更加具有操作性。 企業(yè)管理知識 14 這種方法是指企業(yè)的負責(zé)人與其他的高層管理者組成一個戰(zhàn)略制訂小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。這種戰(zhàn)略制訂方法目的性強、效率高，特別適宜于制訂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等特殊戰(zhàn)略。 三、戰(zhàn)略方案評價標(biāo)準(zhǔn)與過程 （一）戰(zhàn)略方案評價的 6標(biāo)準(zhǔn) （ 1）戰(zhàn)略要有環(huán)境的適應(yīng)性。 （ 2）戰(zhàn)略要有目標(biāo)的一致性。 （ 3）競爭的優(yōu)勢性。 （ 4）預(yù)期的收益性。 （ 5）資源的配套性。 （ 6）戰(zhàn)略的風(fēng)險性。 （二）戰(zhàn)略方案評價的過程 （ 1）分析各戰(zhàn)略方案是否與宏觀環(huán)境及行業(yè)環(huán)境的未來發(fā)展趨勢相適應(yīng)。 （ 2）分析企業(yè)目前的經(jīng)營狀況及發(fā)展趨勢。 （ 3）保持企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略能否實現(xiàn)未來的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 （ 4）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相對照，各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案的有效性如何，存在何種差距，提出可縮小差距的其他 戰(zhàn)略方案。 （ 5）各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求。 （ 6）各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等方面的要求。 （ 7）各種經(jīng)營戰(zhàn)略方案內(nèi)部一致性的分析。 （ 8）在每種經(jīng)營戰(zhàn)略方案中各戰(zhàn)略階段劃分是否恰當(dāng)。 （ 9）比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點、風(fēng)險及效果，提出前瞻性的防范措施。 （ 10）預(yù)測在企業(yè)戰(zhàn)略實施中將會遇到的困難和阻力，以及克服困難的可能性。 四、戰(zhàn)略選擇的影響因素 （一）企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 （二）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度 （三）管理者對風(fēng)險的態(tài)度 因素 時間因素指允許進行戰(zhàn)略態(tài)勢決策前的時間限制。 （四）企業(yè)文化的影響 任何企業(yè)都存在著或強或弱的文化：企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)平衡、相互影響的過程。 本節(jié)小結(jié)： 一、了解戰(zhàn)略制定的原則與程序 二、熟悉戰(zhàn)略制定的方法 三、掌握戰(zhàn)略方案評價標(biāo)準(zhǔn)與過程 四、掌握戰(zhàn)略選擇的影響因素 第五節(jié) 戰(zhàn)略實施與控制 企業(yè)管理知識 15 一、了解戰(zhàn)略實施的定義 二、熟悉戰(zhàn)略實施的基本模式 三、熟悉戰(zhàn)略實施過程 四、熟悉戰(zhàn)略失效的定義和原因 五、熟悉企業(yè)戰(zhàn) 略控制 六、熟悉戰(zhàn)略控制的方式 七、熟悉企業(yè)戰(zhàn)略控制過程 一、戰(zhàn)略實施的定義 戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)；主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。 二、戰(zhàn)略實施的基本模式 （一）指揮型模式 （ 1） 指揮型模式的特點 ：具有明顯的集中指導(dǎo)傾向，故也稱為指令型模式。采用這種模式所需要的條件：一是實施比較容易；二是信息系統(tǒng)工作效率較高；三是規(guī)劃人員素質(zhì)較好；四是在領(lǐng)導(dǎo)者心中企業(yè)員工分為謀略者與執(zhí)行者。 （ 2） 指揮型模式的優(yōu)缺點 ：優(yōu)點是可以保 證統(tǒng)一指揮、組織上下步調(diào)一致；缺陷是不利于調(diào)動員工的積極性，使員工處于被動的執(zhí)行狀態(tài)，否定了員工參與的熱情。 （ 3） 指揮型模式的適用條件 ：適用于小企業(yè)，在經(jīng)營狀況比較穩(wěn)定、多元化經(jīng)營程度較低、環(huán)境變化小、戰(zhàn)略變化不大的情況下，采用這種情況效果比較好。 （二）變革型模式 （ 1）變革型模式的特點：經(jīng)常要考慮如何隨著環(huán)境的變化而采用新的戰(zhàn)略，它是指揮型模式的完善與補充。 （ 2）變革型模式的優(yōu)缺點：優(yōu)點是可以較好地克服組織在實施戰(zhàn)略過程中的內(nèi)部障礙。可以實施較為艱難和復(fù)雜的戰(zhàn)略，但是由于存在組織結(jié)構(gòu) 滯后性和戰(zhàn)略先導(dǎo)性的矛盾，企業(yè)變革需要一定的時間。 （ 3） 變革型模式的適用情況 ：適用于外部環(huán)境變化比較大的企業(yè)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)極其慎重地采用這種模式，以避免扼殺企業(yè)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能力。 （三）合作型模式 （ 1）合作型模式的特點：企業(yè)的高層管理人員主要充當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色，重點是啟發(fā)和調(diào)動其他人員，充分思考、暢所欲言，提出各種不同的方案，并且確保所有的方案都能得到充分的討論與研究。 （ 2）合作型模式的優(yōu)缺點：優(yōu)點是可以充分調(diào)動大家的積極性和創(chuàng)造性，做到集思廣益、考慮周全。而且可以減少實施的阻力，提 高戰(zhàn)略實施的有效性。缺點是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案可能會過于四平八穩(wěn)，缺乏獨創(chuàng)性和創(chuàng)造性，可能會導(dǎo)致因時間拖長而延誤戰(zhàn)略實施的最佳時機。 （ 3） 合作型模式的適用情況 ：適用于那些戰(zhàn)略內(nèi)容多、實施較復(fù)雜、外部環(huán)境變化較大、新戰(zhàn)略與原有戰(zhàn)略有根本變化的企業(yè)。 （四）文化型模式 （ 1）文化型模式的特點：選種模式強調(diào)高層管理人員反復(fù)向低層管理人員和全體員工灌輸一系列價值觀念、愿景。通過企業(yè)文化建設(shè)影響他們的工作行為。 （ 2） 文化型模式的優(yōu)缺點 ：優(yōu)點是員工擁有了更大的參與度和自主性，因而有利企業(yè)管理知識 16 于 調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性。缺點是如果員工的素質(zhì)和教育程度不高，戰(zhàn)略就很難獲得成功。 （ 3）文化型模式的適用情況：適用于那些企業(yè)員工素質(zhì)和教育程度較高的企業(yè)。 （五）增長型模式 （ 1） 增長型模式的特點 ：它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強加在下屬的身上。 （ 2）增長型模式的優(yōu)缺點：優(yōu)點是能給在一線從事經(jīng)營管理的人員較大的自主權(quán)，缺點是能助長各部門的本位 主義。 （ 3）增長型模式的適用情況：一般在大型多元化經(jīng)營的企業(yè)里常常采用這種戰(zhàn)略。 三、戰(zhàn)略實施過程 （一）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確認(rèn) 年度目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細化。建立年度目標(biāo)是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。 實施企業(yè)戰(zhàn)略需要有具體政策來指導(dǎo)日常工作。 （二）資源配置 資源配置是戰(zhàn)略管理活動中的一項中心活動。戰(zhàn)略管理使資源能夠按照年度日標(biāo)所確定的優(yōu)先順序進行配置，不能搞平均主義。 重要的原則是保證重點業(yè)務(wù)單位和企業(yè)關(guān)鍵活動 的優(yōu)先配置。 （三）將結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)相互匹配的完善與不完善是企業(yè)能否擁有競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵。只有很好地匹配，才能獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，結(jié)構(gòu)具有滯后性，企業(yè)戰(zhàn)略決定著結(jié)構(gòu)類型的變化。 。 ，支持戰(zhàn)略的觀念活動。 企業(yè)最終的戰(zhàn)略實施要靠價值鏈的觀念活動；具體來講：如果是單一產(chǎn)品或產(chǎn)品業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)。一般來講，應(yīng)該采取職能結(jié)構(gòu)，比較簡單；如果是若干相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)，業(yè)務(wù)直接關(guān)聯(lián)性很強，應(yīng)該采取事業(yè)部制；如果企業(yè)是多元化，由 若干非相關(guān)業(yè)務(wù)組成，應(yīng)該建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位。各自為政來配合合理的戰(zhàn)略實施。 （四）改組和流程重組 （ 1）改組： （ 2）流程重組或流程再造： （五）將業(yè)績與報酬掛鉤 （六）培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化 戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在三個方面：文化為戰(zhàn)略提供成功的動力；文化是實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵；文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)和協(xié)調(diào)。 （七）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，提高實施戰(zhàn)略的水平 一個企業(yè)戰(zhàn)略實施的好壞，不僅與員工密切相關(guān)，而且也與領(lǐng)導(dǎo)直接相關(guān)。 四、戰(zhàn)略失效的定義和原因 （