【正文】 在行業(yè)的能力； （ 3）產(chǎn)品差異較小，可供選擇的 供應(yīng)商較多； （ 4）購買者的轉(zhuǎn)換成本很低； （ 5）產(chǎn)品占購買者的成本較大，購買者的價格敏感度較高； （ 6）購買者的盈利較低，對成本和服務(wù)差異敏感度較高； （ 7）產(chǎn)品對購買者最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量或價格無重大影響，容易實現(xiàn)替代。 （四）替代品的威脅 替代品是指能夠滿足同樣或類似需求的其他產(chǎn)品。 （例如：數(shù)碼相機(jī)對傳統(tǒng)相機(jī)的毀滅性的打擊。） 企業(yè)管理知識 7 （五）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度主要由下列因素決定： （ 1）競爭者數(shù)量； （ 2）產(chǎn)業(yè)增長速度。如果產(chǎn)業(yè)增長速度較快 .現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額的競爭就會變得不激烈； （ 3）產(chǎn)品特征和轉(zhuǎn)換成本； （ 4）固定成本； （ 5）退出壁壘。 三、企業(yè)內(nèi)部因素分析 （一）企業(yè)內(nèi)部資源 企業(yè)內(nèi)部資源主要可以分為三種： 有形資源、無形資源和組織資源 。 有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。 無形資源是企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確計量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。 資源 組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、培植各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。 （二）企業(yè)能力 主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力等組成。 企業(yè)的研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進(jìn)行衡量。 生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面 .即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。 可以分解為以下三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。 （ 1）產(chǎn)品競爭能力。產(chǎn)品競爭能力主要可以從產(chǎn)品的市場定位、收益性、成長性等方面分析。 （ 2）銷售活動能力。銷售活動能力是對企業(yè)銷售組織、銷售績效、銷售渠道、銷售計劃等方面的綜合考察。 （ 3）市場決策能力。市場決策能力是以產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力的分析結(jié)構(gòu)為依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)市場進(jìn)行決策的能力。 企業(yè)的財務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌資金的能力。 組織管理能力主要可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：職能管理體系的任務(wù)分工；崗 位責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)的情況；組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）：管理層次和管理范圍的匹配。 （三）企業(yè)核心競爭力 企業(yè)管理知識 8 一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括如下五種： ； ； ； ； 。 四、 SWOT 分析 SWOT 分析為確定內(nèi)外部因索提供了一個分析框架。 SWOT 即企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢（ Strength）及劣勢（ Weakness）和外部環(huán)境帶來的機(jī)會（ Opportunity）和威脅（ Threat）。 （一）優(yōu)勢和劣勢 （ 1）優(yōu)勢是指相比競爭對手和產(chǎn)品市場而言的資源優(yōu)勢。 （ 2）劣勢是企業(yè)相對競爭對手而言存在的資源或能力上的限制或缺陷，它阻礙企業(yè)的成功。 （二）機(jī)會和威脅 （ 1）機(jī)會是指對企業(yè)有利的外部環(huán)境。 （ 2）威脅是指對企業(yè)不利的外部環(huán)境，它有可能損害企業(yè)目前或未來的競爭地位。 （三） SWOT 組合戰(zhàn)略 SWOT 分析的目的是找到內(nèi)部資源和外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略。 SO組合（優(yōu)勢和機(jī)會） ,企業(yè)面臨眾多機(jī)會，并且也具備足夠的內(nèi)部資源優(yōu)勢以充分利用這些機(jī)會，因此，這種情況 下企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取積極進(jìn)取的增長戰(zhàn)略； TW 組合（威脅和劣勢），企業(yè)面臨許多外部威脅，同時內(nèi)部條件也較差，企業(yè)處于十分不利的競爭地位，因此應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略或完全退出該產(chǎn)品市場。并轉(zhuǎn)到別的機(jī)會更多且企業(yè)具備優(yōu)勢的其他產(chǎn)品上； ST 組合（優(yōu)勢和威脅），企業(yè)內(nèi)部資源具備一定的優(yōu)勢，但面臨的外部環(huán)境較差，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)采取多元化戰(zhàn)略，重新配置資源，以擺脫不利的外部環(huán)境。開拓機(jī)會更多的市場。OW 組合（機(jī)會和劣勢），面臨有利的市場機(jī)會，但是受制于企業(yè)內(nèi)部資源的劣勢而無法充分利用外部的有利環(huán)境。為此，企業(yè)應(yīng)通過重組等手段縮小 內(nèi)部劣勢，贏得市場機(jī)會。 本節(jié)小結(jié)： 一、掌握企業(yè)宏觀環(huán)境分析（ PEST 分析法） 二、掌握產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（競爭狀況分析） 三、掌握企業(yè)內(nèi)部因素分析 四、掌握 SWOT 分析 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 一、熟悉總體戰(zhàn)略類型 二、熟悉競爭戰(zhàn)略類型 一、總體戰(zhàn)略類型 （一）成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型： 一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型戰(zhàn)略 。 企業(yè)管理知識 9 一體化戰(zhàn)略是其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略 按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。（ eg:供應(yīng) 生產(chǎn) 銷售） （ 1）縱向一體化戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。 前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。（ eg:生產(chǎn) 銷售）前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括： ① 企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； ② 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； ③企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資 源等； ④ 銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。（ eg:汽車制造商收購了某汽車經(jīng)銷商） 后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制權(quán)。（ eg:供應(yīng) 生產(chǎn)）后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括： ① 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求； ② 供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； ④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高； ⑥ 企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵。后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。（ eg:汽車制造 商收購了某輪胎制造商） 企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險包括： ① 不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險； ②縱向一體化。尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，加大了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。 （ 2） 橫向一體化戰(zhàn)略。 橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。（ eg:國美收購了大中）橫向一體化戰(zhàn)略主要可以通過以下幾種途徑實現(xiàn)： ① 購買； ② 合并，即兩家合并為一個新的企業(yè)； ③ 聯(lián)合。聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。 下列情形比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略 ： ① 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈； ② 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著； ③ 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； ④ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； ⑧ 企業(yè)具備橫向 — 體化所需的資金，人力資源等。 多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)缺乏增長潛力或者為了避免業(yè)務(wù)單一風(fēng)險而進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略有兩種基本類型：同心多元化和離心多元化。 同心多元化 ，也稱為相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。同心多元 化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能以及用戶等的類似。（ eg:海爾由生產(chǎn)冰箱 — 冰柜） 離心多元化，也稱為不相關(guān)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。（ eg:海爾由家電 — 制藥） 密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 . （ 1）市場滲透戰(zhàn)略，市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或吸或服務(wù)市場 份額的戰(zhàn)略。實施市場滲透戰(zhàn)略的主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳。 企業(yè)管理知識 10 市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況 ： ① 企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場中還未達(dá)到飽和； ② 現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高； ③ 整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降； ④ 歷史上銷售額與營銷費(fèi)用高度相關(guān)； ⑤ 規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。（ eg:洗發(fā)用品強(qiáng)調(diào)洗發(fā)的次數(shù)，廣告語 “ 今天你洗頭了嗎？ ” ） （ 2）市場開發(fā)戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略，市場開發(fā)戰(zhàn)略的成本 和風(fēng)險也相對較低。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和其他細(xì)分市場。（ eg:強(qiáng)生有 06 歲的嬰幼兒市場 — 成人市場）（ eg:小尺寸電視機(jī)有城市市場 — 農(nóng)村市場） 市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況 ： ① 存在未開發(fā)或未飽和的市場； ② 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道； ③ 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功； ④ 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源； ⑤ 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； ⑥ 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 （ 3） 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略 . 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況： ① 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度； ② 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； ④ 企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力； ⑤ 主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。（ eg:電子表 — 做成項鏈墜、做成電子筆） （二） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，應(yīng)用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有如下三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤 戰(zhàn)略。 （ 1）暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內(nèi)降低快速成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時戰(zhàn)略。（ eg:2020 國美控制了開店面的速度） （ 2）無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。 （ 3）維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略?？偟膩碚f，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長期實施存在較大風(fēng)險。這些 風(fēng)險主要包括 ：① 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定； ② 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對挑戰(zhàn)和風(fēng)險的能力。 （三） 收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?？蓪⑹湛s型戰(zhàn)略劃分為三種類型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。 （ 1）扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略，實施扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。 （ 2）剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位（如分部、分公司或子公司）的戰(zhàn)略。（ eg:可口可樂公司原有業(yè)務(wù)有飲料、酒廠、種植園、電影業(yè) 出售了酒廠、種植園、電影業(yè)） 剝離戰(zhàn)略適用于以下一些情形 ： ① 企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而 未見成效； ② 某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力； ③某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績； ④ 企業(yè)急需資金； ⑤ 該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。 （ 3）清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。 成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略是最基本的企業(yè)總體戰(zhàn)略。但是， 這些戰(zhàn)略并不一定要單獨(dú)使用 .也可以組合使用。 企業(yè)管理知識 11 （四） 并購戰(zhàn)略 企業(yè)可以通過內(nèi)部發(fā)展實現(xiàn)增長，也可以通過收購與兼并實現(xiàn)增長。兼并是指兩家或兩家以上的企業(yè)合 并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在或組成一家全新的企業(yè)。在后一種情況下，企業(yè)聯(lián)合在一起被稱為合并。收購是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。 二、競爭戰(zhàn)略類型 競爭戰(zhàn)略決定了企業(yè)如何在市場競爭中建立優(yōu)勢。邁克爾 波特提出三種最為基本的競爭戰(zhàn)略，即 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。 （一 ） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，以低成本獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（ eg:20世紀(jì) 20 年代，福特公司的戰(zhàn)略） （ 1）可以抵御競爭對手的 進(jìn)攻。 （ 2）具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力。 （ 3）形成了進(jìn)人壁壘。 成本領(lǐng)先主要可由以下一些因素（條件）產(chǎn)生： ① 規(guī)模經(jīng)濟(jì)； ② 學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)； ③ 對供應(yīng)商較強(qiáng)的議價能力，尤其是能有效降低關(guān)鍵要素的成本； ④ 采取縱向一體化或橫向一體化； ⑤ 較高的生產(chǎn)能力使用率。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況： ① 市場中存在大量的價格敏感用戶；產(chǎn)品