【正文】 多個人的時候，如果沒有一個固定的結構就會比較零亂。這種零亂導致任務不能及時完成，造成的內耗還是比較大的。零亂有一定的好處，就是創(chuàng)造精神，但是也帶來一種效率的低下，所以就要引入結構、但引入結構又使公司的企業(yè)文化變得比較僵硬，人事關系不協(xié)調，產生決策失誤等等。這就要求你創(chuàng)造一個好的企業(yè)文化，既有結構。又要維持其創(chuàng)造性，這是我面臨的一個大的挑戰(zhàn)。漸漸趨于完善就是我們一直在強調的有機地成長。我認為，一個在中國操作的公司必須了解中國的情況。我們的核心競爭能力來自于企業(yè)的一種文化，這種文化的形成是從企業(yè)一開始就有的。但非有機成長帶來的額外成本會破壞這種文化，這種破壞是比較大的。搜狐從一開始就在努力把握本地化和國際化之間的平衡，我們從來就不是一個徹底的國內公司，所以我講，也沒有必要與另外一個徹底的國外公司合并。我認為這樣的合并帶來了很多摩擦。會導致企業(yè)文化受損，交流非常困難。而且這是一種馬拉松式的賽跑，我堅信搜狐所代表的這種企業(yè)文化在長遠看來非常有競爭力。搜狐公司的文化是一種做事的精神，即Justdoit。一種Love、一種有意造成的結構的松散。這樣造成跨部門的聯(lián)系特別多。每個人只是操作中心，去動用各種各樣的資源來完成整個目標。我們強調每個人是火山而不是顆螺絲釘。因為搜狐這樣的文化使每一個人都感覺他是會對公司造成一定影響的人才，他不是顆螺絲釘，這樣他有好的主意就可以去嘗試，公司給他這個嘗試的機會。如果他的主意和行動被人注意到，并且有了好的結果，那他這個主意就會被放大、吸納。接收。由此整個公司就會受到影響，方向就會改變。比如說體育頻道、財經(jīng)時事、行情等的產生根本不是我的想法。最近財經(jīng)報道特別受歡迎，可是財經(jīng)時事、行情到底是跟哪家合作的，什么方式的合作等等，這些我都不知道，都是他們自己做的，這就是我說的放松的狀態(tài)。但是還要設立一個規(guī)范制度，還要引進西方的管理，因為國際上有很多商業(yè)上多年積累的經(jīng)驗，有些事情你不要再去學了，只需要拿過來用，這可以少走很多彎路，這點我是接受的，但我特別注意，在引用這種結構時要小心翼翼地引用、添磚加瓦式地引用，而不是大刀闊斧地引用，使得引用的結構不是斷臂后接上的異肢，使企業(yè)文化產生肢體。這就要逐漸地切入。因為到目前為止搜狐的投資非常小，而我們創(chuàng)造出這樣的品牌，它的爆發(fā)力就來自于他的員工，來自于企業(yè)文化，所以在引進結構時要千萬小心，不要讓結構把這種文化破壞了。我們是在做商業(yè)我們公司的介紹中說，公司致力于商業(yè)發(fā)展模式，我的意思是我們以一種商業(yè)的模式來建設網(wǎng)站。國內的很多公司往往是做一個產品，搜狐是在做商業(yè)。我們把網(wǎng)站當作公司來做，它要考慮市場、銷售、品牌、產品、技術。受眾、收入、消費行為及最終商業(yè)的成功，中國要想發(fā)展高科技，沒有商業(yè)上的成功根本無從談起。中國以前對高科技和科教興國的理解就是科研，研究所、大學、教授徹夜作戰(zhàn)搞出一個研究成果，這樣好像中國的科技就有希望了，那是差得遠著呢?？平膛d國應該把高科技都當商業(yè)來做。如果他們把科技當作商業(yè)來做，在每一個領域都產生出一批優(yōu)秀的企業(yè)，那國力就上去了。另外，中國的傳統(tǒng)文化對商業(yè)的地位一直看得很低。中國的很多企業(yè)失敗的原因還是從商動機不純潔。很多人從商是為了當個人大代表，要出名，要當官，當你把這些作為追求的目標而不把商業(yè)作為追求目標的時候，就容易好大喜功。我自己認為，商業(yè)可以作為人的最高理想。互聯(lián)網(wǎng)領域是一場巨大的革命，你必須迅速成長來形成你在這一領域的領先地位，這需要很大的投資，商業(yè)的終極目的是賺取利潤。但賺取利潤要看在什么樣的時間尺度?，F(xiàn)在搜狐完全可以賺錢，只要不去擴張。完全停留在十幾個人的規(guī)模，小本經(jīng)營地運轉，肯定會有利潤。但在互聯(lián)網(wǎng)這個領域內，在更大的多數(shù)衡量下，它是個敗筆。因為我們沒有花更多的錢去投入，讓它獲得更好的品牌，受眾認知度和收入。我現(xiàn)在有收入，但是負數(shù)，因為花銷更大。但我的花銷是為了擴大再生產，為了更大的發(fā)展。搜狐目前正處在一種迅速擴張的過程中，也必然要面臨很多問題或隱患。搜狐不會在擴張中失敗，因為搜狐從一開始就是東西方的結合，走的每一步都非常慎重，表面上迅速擴張的背后是一種非常穩(wěn)健的步伐。我們基于企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的各種各樣的問題，在資金操作上是非常穩(wěn)健的，表面上發(fā)展很快，實際上非常保守，包括我們沒有去兼并，沒有與人合并，都顯示我們一種保守的態(tài)度。因為合并是要付出代價的，會使公司過早地把股本結構變成一種分散的結構，在公司還很小的時候就失去了與創(chuàng)業(yè)階段相適應的文化底蘊，和股本導致的決策的抵制。搜狐雖然不盈利，但對收入是非常重視的。在投入那么少的時候獲得很大的回報也反映出我們經(jīng)營上的穩(wěn)健和保守，1998年，我們靠那么一點錢簽了那么多俁同，把網(wǎng)站靠廣告賺錢的模式確立了下來。思維、境界、目標三維論長虹集團總裁倪潤峰企業(yè)家定位：一門心思搞企業(yè)倪潤峰說：“企業(yè)家不是社會活動家，更不是外交家，企業(yè)家就應該一門心思干企業(yè)。如果說我與其他企業(yè)家相比有什么更突出的地方，恐怕就是這種一門心思搞企業(yè)的自我定位?！?985年，國家給長虹下達了18萬元進口彩電顯像管計劃。剛剛執(zhí)掌長虹帥印的倪潤峰，跑省城，奔北京，找有關部門請求兌現(xiàn)外匯額度，跑細了腿，磨破了嘴，也只要到8萬元的款，另外10萬元的款還是從市場籌集到的，倪潤峰從這件事中得到深刻啟示：“找領導不如跑市場，企業(yè)家要搞好企業(yè)，必須全身心投入到跑、抓企業(yè)上?！睖蚀_的企業(yè)家自我定位，使倪潤峰創(chuàng)造了令長虹人有口皆碑的“倪氏二五三單元工作法”，即一年50％的時間跑市場，到銷售一線指導工作；50％的時間在位經(jīng)營管理，到生產一線指導工作；一天工作三個單元，上午4小時與產銷一線領導共商長虹發(fā)展大計，下午4小時與國內外商家洽談業(yè)務，晚上4小時學文件、看新聞，算賬理財，讀好每天必讀的“長虹3本書”——《長虹快訊》、《信息?？贰ⅰ董h(huán)球動態(tài)》。10年間共3600多個“三單元工作”日，倪潤峰形成了“超前、超速、超常、超人”的經(jīng)營決策，將長虹推上中國彩電新“霸主”寶座，將自己“修煉”成為民族彩電產業(yè)的一代著名企業(yè)家。也是這個準確的定位，讓倪潤峰把握了一次又一次的“先機”。1991年初，海灣局勢緊張，一時成了地球上幾十億人關注的焦點。倪潤峰天天晚上7時準時坐到電視屏幕前，短短兩天，就看出了“門道”：海灣炮聲一響，石油禁運，石油價格上揚，工程塑料價格必漲。倪潤峰立即做出了集中長虹資金緊急訂貨，購買工程塑料備用的決策。海灣戰(zhàn)爭結束，進口工程塑料的價格果然上揚40％，長虹僅此一項原材料支出，就節(jié)約上億元。1994年秋，上級“欽定”倪潤峰隨電子行業(yè)考察團去美國。按說這是一件求之不得的美差。出乎意料的是，倪潤峰沒有去美國，卻去了東北。因為倪潤峰當時得知，東北的大豆和玉米獲得特大豐收，農民手里有了錢，這正是長虹進軍東北農村彩電市場的大好時機。15天，他在東北跑了20多個縣市，調查了近百家商場，形成了面向農村，加大18英寸彩電開發(fā)力度的產銷方案。當出國考察團剛剛回國，長虹第一批彩電便在東北農村市場登臺亮相了。要說職工百分之百地擁戴他們的總經(jīng)理，這話未免太大。有人就給倪總提過意見，說他聯(lián)系群眾差，冷漠，不串門，很少同職工聊天娛樂，職工住院也很難得去看一次。但倪潤峰有他的說法：“什么是聯(lián)系群眾？一個廠長最大的聯(lián)系群眾就是要最大限度地滿足職工諸如房子、票子、兒子等方面的要求，這一切都需要把工廠搞上去了才好辦。工廠垮了，什么都辦不成。還談什么聯(lián)系群眾？”日久見人心。長虹發(fā)展了，得了實惠的職工們才深深地理解了他們這位“冷漠”、“不近情理”的總經(jīng)理深沉內在的愛。1994年，長虹職工人均住房達到28平方米，家家有電話，500多名職工買了摩托車……而此時，倪潤峰因長年勞累，落下了腰椎間盤突出癥，上樓不便，他就把辦公室搬到一樓，走路艱難他就拄著拐杖?？吹侥邼櫡逯糁照?，弓著腰艱難行走的身軀，不少老職工揪心地掉下了眼淚……當倪潤峰與香港的郭炳湘、新加坡的黃祖耀、臺灣的王永慶和馬來西亞的李愛賢一起榮獲“96亞洲企業(yè)家成就獎”時，長虹人更可以為他們的總經(jīng)理自豪的是：倪潤峰是中國惟—一位國有企業(yè)的得主，與一同獲獎的那些大名鼎鼎的億萬富豪們比起來，他只有甚微的工資和獎金，他嘔心瀝血所取得的輝煌業(yè)績，全部屬于我們共有的祖國！對倪潤峰還有什么可以指責的呢？他說：“長虹要走的路還很長，公司雖不是“水泊梁山”，卻也“求賢若渴”。能者上，庸者下，愿誠招天下英才，共謀長虹發(fā)展大業(yè)?！彼终f：“長虹是逆水行舟，進則進，不進則垮”。他還說：“現(xiàn)在還不是為我，為長虹樹碑立傳的時候，且讓歷史見證長虹的明天”。有了這樣一位頭腦清醒的“艦長”，長虹這艘市場經(jīng)濟海洋中的航空母艦就沉不了，倪潤峰也就不會像某些一度被吹上天的企業(yè)家那樣，轉瞬便成為過眼云煙。長虹在激烈的市場競爭中創(chuàng)出一條路，除了一切從市場經(jīng)濟出發(fā)，按照經(jīng)濟規(guī)律和國際慣例管理企業(yè)外，深諳《孫子兵法》、《三國演義》之道的倪潤峰獨特的市場競爭策略，新穎的經(jīng)營哲學以及長遠的戰(zhàn)略眼光為公司得以迅速發(fā)展提供了可靠的保證?！蔼毶优摺薄Ｋ谥鲗Мa品開發(fā)上，學習借鑒國外許多著名大公司的發(fā)展經(jīng)驗，結合本公司實際，80年代中期以來，“任爾東西南北風，咬住青山不放松”，集中有限資金，圍繞彩電上規(guī)模。采取填平補充。梯度推進的技改方式，從前端到終端，又從終端到前端，輪番前進，滾動發(fā)展。為此，長虹沒有急急忙忙改善職工福利，產品沒有盲目上門類搞“多元化”，當時資金投向沒有在沿海地區(qū)“開窗口”，也沒去外國辦企業(yè)，而是在彩電的技術、設備和生產能力、人才引進上加大投入。正是這一“獨生子女”政策，才使長虹以守為攻，專心致志?！昂娇漳概灷碚摗?。他認為：“要想在市場經(jīng)濟的海洋中永不沉沒，就要使企業(yè)成為能夠全方位出擊的航空母艦”。規(guī)模生產不僅降低了生產成本，更重要的是增添了長虹在市場經(jīng)濟海洋中搏擊風浪的能力。正是這種思想，使長虹能夠抓住彩電這個拳頭產品，全力以赴上規(guī)模。競爭、兼并，企業(yè)的“雪球”越滾越大，彩電產量年年登上一個新臺階：，，1995年達到305萬臺。在國內同行中連續(xù)多年遙遙領先?！敖㈧柟谈鶕?jù)地的銷售戰(zhàn)略”。長虹公司地處內陸腹地，交通不便。他吸取歷史上諸葛亮六出祁山失敗的經(jīng)驗教訓，產品并沒有一開始就急于進入沿海和中心大城市或出口海外，而是采取“立足四川，占領西南，挺進全國，走向世界”的步步為營的總體營銷戰(zhàn)略，把產品的銷售重點首先放在廣大農村和中小城鎮(zhèn)，開拓一片，鞏固一片，最后在產品上不斷推出高檔次品種，進占大城市市場。如今，長虹已建成了強大的銷售網(wǎng)絡，2400多個營銷網(wǎng)點遍布全國。進攻型的市場擴張?zhí)攸c。他清醒地認識到，市場占有率是衡量一個企業(yè)在市場上競爭地位的最重要的標志，企業(yè)要想獲取穩(wěn)定而持久的收益，最重要的是把追求市場占有率放在第一位。因此，長虹的經(jīng)營管理這篇大文章就是圍繞著如何鞏固提高產品市場占有率，增加企業(yè)經(jīng)濟效益來做的。長虹公司注重搞好企業(yè)形象塑造，熱心參加各類社會公益活動，1994年，出資1000萬元設立高校教育資金，這一振興教育事業(yè)的壯舉，在社會上產生了巨大的“長虹效應”。在市場疲軟的形勢下，倪潤峰認為，只有疲軟的商品，沒有疲軟的市場，關鍵在于如何主動創(chuàng)造時勢啟動市場。在市場極度疲軟時，他率先推出一系列新品，投入市場即被搶購一空。1995年底，公司又推出中國首臺超大屏幕彩電——長虹C3418PN，在國內同行業(yè)中獨領風騷。經(jīng)過公司長年堅持不懈的努力，長虹彩電在國內市場的占有率節(jié)節(jié)上升，從1985年不到6％上升到1995年的22％，正向25％的國際公認市場壟斷線逼近?！坝罓幍谝弧笔悄邼櫡宓哪繕?，也是他精神力量的興奮之源。要么不干，要干就干得最好，是他一貫堅持的原則。他說：“不敢爭第一的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)”。他認為：“時間就是金錢，搶先一步永遠是企業(yè)致勝的重要法則。長虹的成功是抓住了歷史饋贈的機遇?！薄靶畔㈧`、決策準、行動快”是他經(jīng)營決策上的鮮明特點，使自己的每次“驚險的一跳”都符合中國發(fā)展的邏輯，從而穿越撲朔迷離的商海風云，抵達勝利的彼岸。例如，上任之初他就頂住重重壓力，一舉建成當時冠蓋全國的彩電大樓；1981989年，率先掙脫計劃經(jīng)濟思想的束縛，據(jù)市場變化情況靈活調整產品價格，第一個在國內批量推出新型平面直角立式彩電；第一個達到彩電年產量2萬臺，在復關輿論四起的1992年底對第二年火爆的市場行情作出正確預測，加大馬力生產，搶了一個漂亮的時間差……人們在事后津津樂道于他的一次次神來之筆，卻不知他作出每一次重大決策都冒險了怎樣的風險，表現(xiàn)了何等無畏的勇氣。用他的話來說：“企業(yè)家就是抓機遇的，抓住一次機遇，企業(yè)就前進一步，喪失一次機遇，企業(yè)在激烈的市場競爭中就很難站住腳跟?！睓C遇并不特別垂青倪潤峰，成功只屬于無畏的探索者。長虹的未來，在倪潤峰的心中已經(jīng)有了一幅氣勢恢宏的畫卷，他在確立創(chuàng)世界名牌的戰(zhàn)略目標時，自始至終體現(xiàn)出高起點、大規(guī)模、高效益、追求卓越的精神。他公開宣告：“長虹不僅要賺今天的錢，還要賺明天的錢，賺外國人的錢，要創(chuàng)立世界上叫得響的牌子”。為此，他已作好創(chuàng)世界名牌的總體戰(zhàn)略部署，具體將分兩步走：第一步，從現(xiàn)在到本世紀末，產品的主要技術指標、實物質量水平和生產規(guī)模基本達到世界名牌企業(yè)的水平。第二步，從2000年—2008年，公司的技術水平、質量水平和生產規(guī)模全面過渡到世界名牌企業(yè)的水準，在某些關鍵領域能領先一步，公司在世界范圍內的知名度有極大的提高，使長虹成為真正的世界名牌。長虹正從經(jīng)營機制、技術開發(fā)、產品質量、售后服務等方面全方位與國際標準接軌。到本世紀末，將發(fā)展為經(jīng)營多元化、國際化、集團化的跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型集團公司。當21世紀的鐘聲敲響時，長虹公司銷售收入將突破200億元大關，跨入全球最大500家工業(yè)企業(yè)行列。有人說：“倪潤峰和他領導下的長虹公司雙手鑄就了一座光輝的民族的電子工業(yè)豐碑”。然而，在長虹公司，倪潤峰卻逢人必談長虹的危機，時刻提醒屬下保持清醒和頭腦。大智莫若如此矣。三大理念和馬賽克圖案倪潤峰說：“尊重每一個人，提供優(yōu)質服務，追求卓越工作，這三大理念貫穿于我們的一切生產工作規(guī)范和經(jīng)營活動之中，靠誠信贏得公眾、占領市場是我們公司的經(jīng)營秘訣和經(jīng)營理念。”倪潤峰說：“我們認為在長虹服務的員工人人是人才，公司猶如一幅美麗的馬賽克圖案，每位員工就是這圖案上的一點，有著自己的位置，發(fā)揮著自己的光彩