【正文】 變，另外生產(chǎn)方式也得重新研究。他的成本測算，材料成本加上他個人得的，而且稅收也不說不變，包稅。再買就買大屏幕的，因?yàn)猷従蛹矣?個看34英寸或29英寸，一回去看自己的18英寸就不順眼了，屏幕就小了。當(dāng)時我們提出18英寸萬歲，包括咸陽4400的二期改造仍然是18英寸，安陽玻殼規(guī)劃的也是18英寸，包括上海永新上的也是18英寸。日元的貸款年息3％左右，港幣的貸款6％左右，他們在廣東沿海搞的資金全部都是日本的，松下的資金3個月周轉(zhuǎn)，然后套人民幣再來賺利率差，這個利率差少說有10個百分點(diǎn)，這是他們的好處。不管是松下、東芝、索尼、日立，他們都有亞洲部，這個亞洲部下都開中國課，這些中國課都是走私課，就研究對中國怎么走私。當(dāng)時中央臺報道了嘛，全國第一條大屏幕生產(chǎn)線一落成，生產(chǎn)金王子，是4家合伙，還有中商部，那是宣告失敗了。按理說大屏幕應(yīng)該提到日程，所以當(dāng)時北京也有一些輿論：大屏幕不能說超前消費(fèi)，當(dāng)然1987年、1988年也有人講：不看彩電死不了人這話都有，所以這就不是市場經(jīng)濟(jì)的話。這是不得已而為之的事。這一制度的制定和嚴(yán)格執(zhí)行，對長虹公司近年的發(fā)展起著舉足輕重的作用，也是它全方位發(fā)展的成功法寶之一?！蹦邼櫡逭f：“管理是管理者思維的管理，管理是管理者境界的管理，管理是管理者目標(biāo)的管理。服務(wù)從一滴一點(diǎn)做起，長虹公司享有講求誠信、講求服務(wù)這一殊榮，但這一殊榮決不僅是靠廣告宣傳得來的，它來自無數(shù)的不懈努力工作和優(yōu)秀的企業(yè)員工——公司全體人員特別是服務(wù)人員實(shí)實(shí)在在的行為影響，靠的是員工通過一點(diǎn)一滴小事，積累了長虹的聲譽(yù)，塑造了長虹的形象！1993年，長虹湖北片區(qū)營銷維修人員收到一封用戶來信，希望得到幫助，但寄信者卻忘了留下地址。經(jīng)過幾次實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)此裂紋系29英寸箱體過寬，在使用“老虎車”搬運(yùn)時，“老虎車”上的兩條超級大國架正好作用于包裝箱底空檔處，從而在紙箱受潮變軟時，“老虎車”支架就直接作用于電視機(jī)外殼上。如果沒有在事前仔細(xì)籌劃服務(wù)和進(jìn)行服務(wù)試點(diǎn)，就不要急急忙忙推出新產(chǎn)品。但我們堅(jiān)持兩條原則，一不攻擊批評對手的產(chǎn)品，二不為促銷而提供賄賂。為此，他已作好創(chuàng)世界名牌的總體戰(zhàn)略部署，具體將分兩步走：第一步，從現(xiàn)在到本世紀(jì)末，產(chǎn)品的主要技術(shù)指標(biāo)、實(shí)物質(zhì)量水平和生產(chǎn)規(guī)?；具_(dá)到世界名牌企業(yè)的水平。他認(rèn)為：“時間就是金錢，搶先一步永遠(yuǎn)是企業(yè)致勝的重要法則。長虹公司注重搞好企業(yè)形象塑造，熱心參加各類社會公益活動，1994年，出資1000萬元設(shè)立高校教育資金，這一振興教育事業(yè)的壯舉，在社會上產(chǎn)生了巨大的“長虹效應(yīng)”。在國內(nèi)同行中連續(xù)多年遙遙領(lǐng)先。梯度推進(jìn)的技改方式，從前端到終端，又從終端到前端，輪番前進(jìn)，滾動發(fā)展。能者上，庸者下，愿誠招天下英才，共謀長虹發(fā)展大業(yè)。要說職工百分之百地?fù)泶魉麄兊目偨?jīng)理，這話未免太大。倪潤峰立即做出了集中長虹資金緊急訂貨，購買工程塑料備用的決策。如果說我與其他企業(yè)家相比有什么更突出的地方，恐怕就是這種一門心思搞企業(yè)的自我定位。搜狐不會在擴(kuò)張中失敗，因?yàn)樗押鼜囊婚_始就是東西方的結(jié)合，走的每一步都非常慎重，表面上迅速擴(kuò)張的背后是一種非常穩(wěn)健的步伐。但賺取利潤要看在什么樣的時間尺度。中國以前對高科技和科教興國的理解就是科研，研究所、大學(xué)、教授徹夜作戰(zhàn)搞出一個研究成果，這樣好像中國的科技就有希望了，那是差得遠(yuǎn)著呢。但是還要設(shè)立一個規(guī)范制度，還要引進(jìn)西方的管理，因?yàn)閲H上有很多商業(yè)上多年積累的經(jīng)驗(yàn)，有些事情你不要再去學(xué)了，只需要拿過來用，這可以少走很多彎路，這點(diǎn)我是接受的，但我特別注意，在引用這種結(jié)構(gòu)時要小心翼翼地引用、添磚加瓦式地引用，而不是大刀闊斧地引用，使得引用的結(jié)構(gòu)不是斷臂后接上的異肢，使企業(yè)文化產(chǎn)生肢體。每個人只是操作中心，去動用各種各樣的資源來完成整個目標(biāo)。但非有機(jī)成長帶來的額外成本會破壞這種文化，這種破壞是比較大的。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一百多個人的時候，如果沒有一個固定的結(jié)構(gòu)就會比較零亂。對是否成為首富，我不是特別關(guān)心。他們都成了我們公司的股東，他們的利益與公司利益休戚相關(guān)，這樣他就會決定繼續(xù)投資。如果公司在股本結(jié)構(gòu)上沒有這樣一些深口袋的投資者，那么當(dāng)這一期融資的錢已花光而下一期還沒有接上的時候。所以我們現(xiàn)在還沒有最后決定上市地點(diǎn)等問題。一流、二流大學(xué)沒有太大區(qū)別，關(guān)鍵是做事的態(tài)度。我認(rèn)為，知識分子辦一家公司與一個老板在街道上開一個茶館在操作規(guī)律上沒有太大的區(qū)別。那么ICP既然這么叫了，網(wǎng)站就是Content。還有一點(diǎn)就是ISP在美國是用得很廣的，它有一個特殊的定義就是給人們提供上網(wǎng)。比如我們已經(jīng)有了免費(fèi)的電子郵件，馬上要有全新版的免費(fèi)電子郵件。我們當(dāng)時提出內(nèi)容為主是在1997年，當(dāng)時大家還都沒有意識到網(wǎng)站是一個內(nèi)容，是一個大家公共的傳播媒介。但是整體的成熟度與硅谷相比還差得很遠(yuǎn)。一年以后可能面目全非了，你得重寫。ICP是不是信息服務(wù)業(yè)所能管轄的？信息服務(wù)業(yè)是怎么定義的？ICP新產(chǎn)生的一些層次怎么辦？這些層次是由小公司來做的，電信公司做不了，就像在美國，ATamp。所以我們從一開始就得學(xué)會按國際慣例進(jìn)行董事會的管理。假設(shè)一個國內(nèi)的企業(yè)家，英語都講得不太好，或者說會講英語，但達(dá)不到與國外投資者形成交流的程度，那把這種資金引進(jìn)來就是一個包袱。這也是一種國際慣例。我們設(shè)計(jì)了一個很容易填的表格，事實(shí)證明網(wǎng)上社會調(diào)查還是行之有效的。在中國還沒有出現(xiàn)這種權(quán)威的審計(jì)機(jī)構(gòu)，所以總是靠CNNIC搞一個網(wǎng)絡(luò)的投票。但是一般來講，Pageview是一個比較好的方法，現(xiàn)在問題是怎么來認(rèn)證這個pageview的數(shù)字，這就需要有一個第三方的認(rèn)證機(jī)構(gòu)，有比較好的軟件。這是一個比較好的準(zhǔn)則。135 / 135Pageview是比較能夠反映站點(diǎn)的受歡迎程度的，反映了每天有多少人喜歡去看這個站點(diǎn)。因?yàn)橐粋€人聊天的時候，他發(fā)上去一句話，就創(chuàng)造了一個Pageview，他一晚上聊了一百句話，就創(chuàng)造了一百個Pageview，但這沒有對商家造成任何商業(yè)價值。所以Pageview和reach構(gòu)成一個公共的標(biāo)準(zhǔn)，而且大家都相信。那次是一個有關(guān)社會觀念和社會問題的社會調(diào)查，要求的精度不是很高。所以說拿了錢后還要學(xué)會與投資者進(jìn)行溝通，才能使這種投資變得有效。我始終認(rèn)為，文化的隔閡是人類之間最大的隔閡，產(chǎn)生了很多問題。但是國外的風(fēng)險投資給我們帶來了很多有益的信息，如工業(yè)、技術(shù)、管理等，這些國內(nèi)資金是帶不來的。在以前的電信政策中，信息服務(wù)業(yè)的定義也很模糊。開始時寫的商業(yè)計(jì)劃書。他會馬上問你廠房設(shè)備的抵押、貸款等等。網(wǎng)站以內(nèi)容為主，如果把這個內(nèi)容定義為傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容的話，網(wǎng)站是活不下去的。搜狐沒有任何記者，但搜狐將會發(fā)展很多很多傳統(tǒng)媒體所沒有的東西。在國外涌現(xiàn)出來的很多名詞比如門戶、Internetmediapany、Digiialmediapany等，都太難記了，所以ICP就跳出來了。中國還成立了一個ICP聯(lián)盟，當(dāng)時我就說這名字是不對的。像宣傳、品牌、服務(wù)、消費(fèi)者的反應(yīng)等等，因?yàn)閲鴥?nèi)往往把創(chuàng)業(yè)者理解成科技人員。教育只是一張門票，但你能不能加入公司還要取決于你這個人有沒有信心，有沒有實(shí)干精神。中國的股市比起美國的NASDAQ要淺得多了，可是在美國上市也未必好，因?yàn)樗押皇敲绹墓?，在美國不會受到特別的關(guān)注。但是這些投資者恰恰看好搜狐的發(fā)展，對它有更大的興趣，愿意繼續(xù)投資，于是就做出了這樣一個內(nèi)部的決定。但一旦把Intel等大的投資商吸引進(jìn)來以后。因?yàn)槟戏饺藢εc錢有關(guān)的事情更感興趣，所以后來總編審文章的時候，這句話被放大成了文章的標(biāo)題，并被很多報紙轉(zhuǎn)載。當(dāng)一個企業(yè)只有十幾個人的時候，它一般都非常具有創(chuàng)造性，特別有工作熱情，效率非常高。我們的核心競爭能力來自于企業(yè)的一種文化，這種文化的形成是從企業(yè)一開始就有的。這樣造成跨部門的聯(lián)系特別多。最近財(cái)經(jīng)報道特別受歡迎，可是財(cái)經(jīng)時事、行情到底是跟哪家合作的，什么方式的合作等等，這些我都不知道，都是他們自己做的，這就是我說的放松的狀態(tài)。受眾、收入、消費(fèi)行為及最終商業(yè)的成功，中國要想發(fā)展高科技，沒有商業(yè)上的成功根本無從談起?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域是一場巨大的革命，你必須迅速成長來形成你在這一領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，這需要很大的投資，商業(yè)的終極目的是賺取利潤。搜狐目前正處在一種迅速擴(kuò)張的過程中，也必然要面臨很多問題或隱患。思維、境界、目標(biāo)三維論長虹集團(tuán)總裁倪潤峰企業(yè)家定位：一門心思搞企業(yè)倪潤峰說：“企業(yè)家不是社會活動家，更不是外交家，企業(yè)家就應(yīng)該一門心思干企業(yè)。倪潤峰天天晚上7時準(zhǔn)時坐到電視屏幕前，短短兩天，就看出了“門道”：海灣炮聲一響，石油禁運(yùn)，石油價格上揚(yáng)，工程塑料價格必漲。當(dāng)出國考察團(tuán)剛剛回國，長虹第一批彩電便在東北農(nóng)村市場登臺亮相了?？吹侥邼櫡逯糁照龋D難行走的身軀，不少老職工揪心地掉下了眼淚……當(dāng)倪潤峰與香港的郭炳湘、新加坡的黃祖耀、臺灣的王永慶和馬來西亞的李愛賢一起榮獲“96亞洲企業(yè)家成就獎”時，長虹人更可以為他們的總經(jīng)理自豪的是：倪潤峰是中國惟—一位國有企業(yè)的得主，與一同獲獎的那些大名鼎鼎的億萬富豪們比起來，他只有甚微的工資和獎金，他嘔心瀝血所取得的輝煌業(yè)績，全部屬于我們共有的祖國！對倪潤峰還有什么可以指責(zé)的呢？他說：“長虹要走的路還很長，公司雖不是“水泊梁山”，卻也“求賢若渴”。采取填平補(bǔ)充。競爭、兼并，企業(yè)的“雪球”越滾越大，彩電產(chǎn)量年年登上一個新臺階：，1995年達(dá)到305萬臺。因此，長虹的經(jīng)營管理這篇大文章就是圍繞著如何鞏固提高產(chǎn)品市場占有率，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來做的。他說：“不敢爭第一的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)”。他公開宣告：“長虹不僅要賺今天的錢，還要賺明天的錢，賺外國人的錢，要創(chuàng)立世界上叫得響的牌子”。大智莫若如此矣。長虹彩電初生之時，恰逢中國彩電業(yè)蓬勃之時，呼啦啦幾十種品牌電視機(jī)突如一夜長成，對市場的爭奪不可謂不激烈。從產(chǎn)品開發(fā)開始，就要認(rèn)真考慮服務(wù)問題。1994年，長虹29英寸彩電問世，檢驗(yàn)人員在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)庫房抽查時，發(fā)現(xiàn)有兩臺彩電外殼底部有裂紋，雖然數(shù)量很小，但質(zhì)檢人員的工作職責(zé)是要找出原因。多年來長虹公司服務(wù)遵循的金科玉律就是：以顧客、市場為導(dǎo)向，用戶的需要就是我們的行動，百分之一的故障對用戶來說就是百分之百。要搞好國有企業(yè)；首先就要把觀念轉(zhuǎn)到市場中去。比如，長虹的降價成本管理中的做法為：一、采購嚴(yán)密性；二、庫房管理集中性；三、財(cái)務(wù)一支筆和一本賬制度；四、建立嚴(yán)密的審計(jì)制度。倪潤峰說：“降價舉措是一把雙刃劍，它的刃在迎擊一些外國名牌彩電揚(yáng)言三年擠垮長虹的挑戰(zhàn)時，難免傷及同行業(yè)兄弟。問題是后來又上大屏幕的時候，電子部心有余悸。這些大屏幕開始涌向各個市場，消費(fèi)者和商家一開始在歡呼，高高興興地去買，后來全部退貨?！傲硗?，我們了解他們都有走私貨。一般來講是資金市場，年利率一般是18％－20％，甚至還有更高的?！薄皬?983年起國產(chǎn)機(jī)逐漸上量，生產(chǎn)規(guī)格14英寸、18英寸。而這塊市場要求的主要品種是什么？大屏幕。所以廣東這一帶黑白生產(chǎn)線都被他們租賃了，打著各種牌子生產(chǎn)，成本很低。他這么做，于是這些真正出口整機(jī)的廠家，進(jìn)口彩管保稅出去，而國產(chǎn)彩管又出不去。于是擴(kuò)建，生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大，就帶來了過剩。產(chǎn)玉米的這塊市場我去了，陳杰去了，陳祥興去了，大家前前后后都是都去考察這塊市場，準(zhǔn)備在那兒大作文章，最后誰在那兒也沒發(fā)財(cái)。1999年1月份市場還沒起來，1999年春節(jié)是2月十幾號，實(shí)際真正起來是2月初。所以說這次如果不降價，會帶來什么問題？不降價洋貨繼續(xù)大舉進(jìn)攻，而且它的價格是一降再降，洋貨采用的辦法是傾銷，但是我們國家沒有反傾銷法，你看著它傾銷毫無辦法，所以同樣的洋貨彩電，廣東比香港還便宜。從現(xiàn)在看若這樣維持一段時間，是能夠使合資冷落一下的，這對民族工業(yè)的保護(hù)也有好處。所謂亞洲就是中國市場，印度的需求量小，購買力也有限，整個東南亞需求量有限，大家都看好中國這塊市場。像超大屏幕、大屏幕包括俄羅斯都還不行，這塊市場前景也是很好的。轉(zhuǎn)上數(shù)字要想趕上去。日本要進(jìn)攻中國市場的話，它在4：3的技術(shù)上跟我們差不多，國際市場還有一段好前景。比如牡丹1999年號稱完成50萬臺，那么50萬以上的可能也就10多家，就這么個狀態(tài)，太分散，形不成戰(zhàn)斗力。所以我想要抗擊洋貨，彩電要形成氣候，而且是看得見的，惟一出路在于資產(chǎn)重組，組成大集團(tuán)，只有這一條出路。所以我也想一開始咱們也別想得太多，什么征服宇宙，你是12億人口嗎？況且我們要加入世貿(mào)，中國這塊市場就是世界市場，這塊市場你來練兵，如果你能打出去，在外邊你也就行了?！薄度龂萘x》中諸葛孔明有言道：“將有五善四欲。而從社會上融資，在綿陽這樣一個小地方也比較困難……所有這些情況，就使得企業(yè)必須選中一個產(chǎn)品，用“滾雪球”的方法，自我積累，自我發(fā)展。所以，說起來我十個兒子，實(shí)際上不如人家一個兒子。長虹的下一步打算，可以概括為一句話，就是準(zhǔn)備生“老二”了?！笔袌鍪怯邢薜模坏┦?，就很難奪回來。從1995年開始，形勢不同了，我們有了大屏幕彩電，有了向大城市進(jìn)軍、攻占城市市場的資本。實(shí)際上洋貨早在1995年秋天就已開始降價了，而這種競爭是非常激烈的，有時簡單到了你死我活的境地。伴隨著生活現(xiàn)代化，人們要求更舒適、更干凈的家用電器。從1996年起，我們開始建設(shè)家電生產(chǎn)基地，生產(chǎn)先進(jìn)的以模糊控制技術(shù)為主導(dǎo)的新一代家用空調(diào)、洗衣機(jī)、電飯堡、電熱水瓶等新產(chǎn)品。正是這種“獨(dú)生子女政策”，保證了重點(diǎn)生產(chǎn)，打出了長虹的名牌。于是，我們果斷采取“降價讓利”政策，每臺彩電在全國各地的銷價降低350元。不要惟書惟上，人云亦云，看準(zhǔn)的路要敢于自己走。分秒必爭的上下班制度“時間就是效率”在長虹公司得到充分體現(xiàn)。長虹的制服每套不過幾十元，可拿到“黑市”上竟成搶手貨，每套100元也有人爭著買。1985年，“長虹”從松下引進(jìn)了一條具有80年代先進(jìn)水平的彩電生產(chǎn)線，但我們并沒有就此止步，而是以此為藍(lán)本，自主創(chuàng)新，又建造了6條具有90年代初國際先進(jìn)水平的彩電生產(chǎn)線。我們成立了“創(chuàng)世界名牌領(lǐng)導(dǎo)小組”，在8條電視機(jī)生產(chǎn)線上展開了“創(chuàng)名牌生產(chǎn)線”、“創(chuàng)名牌班組”、“創(chuàng)名牌地位”的“三創(chuàng)”活動。在市場變革中，不進(jìn)則退，沒有第二條路。隨著企業(yè)的發(fā)展，“和商”理念已成為榮事達(dá)全體員工的主導(dǎo)意識，成為處理企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部上下級以及企業(yè)職代之間關(guān)系的基本行為準(zhǔn)則。五、榮事達(dá)全體員工在貫徹企業(yè)競爭自律準(zhǔn)則的同時，向全社會倡導(dǎo)揚(yáng)善棄惡、公平競爭的風(fēng)尚，使各競爭主體的競爭行為