【正文】 ，都顯示我們一種保守的態(tài)度。現(xiàn)在搜狐完全可以賺錢，只要不去擴張?？平膛d國應(yīng)該把高科技都當商業(yè)來做。這就要逐漸地切入。我們強調(diào)每個人是火山而不是顆螺絲釘。搜狐從一開始就在努力把握本地化和國際化之間的平衡，我們從來就不是一個徹底的國內(nèi)公司，所以我講，也沒有必要與另外一個徹底的國外公司合并。這種零亂導(dǎo)致任務(wù)不能及時完成，造成的內(nèi)耗還是比較大的。我只是想埋頭拉車，趕快發(fā)展，具體是不是中國首富我并不關(guān)心。也就是說，搜狐從第一次的種子資金到第二次的lntel進來，是一個臺階，邁不上去就完了。公司就很有可能走向死亡。搜狐今后的發(fā)展戰(zhàn)略是瞄準中國內(nèi)地，因為我講過做一個全球的網(wǎng)站是沒有意義的。上市之事莫急公司上市后在資本市場融資比較通暢，能夠有足夠的資金來發(fā)展。同時我不同意把讀書多些的人都叫知識分子。實際網(wǎng)站完全不是Content，現(xiàn)在門戶站點、各種商業(yè)站點全籠罩在ICP這個名字下面，是一種誤導(dǎo)。Service還不只是簡單的服務(wù)概念，ISP的S代表一個非常具體的含義。這個東西報紙不可能有。那時，業(yè)界互聯(lián)的計算機還是數(shù)據(jù)庫，是給各層領(lǐng)導(dǎo)人提供參照意見，給企業(yè)決策提供背景、數(shù)據(jù)等方面的一個東西。從各個方面，都屬于才剛剛認識這一階段。這是我認為風(fēng)險投資面臨的最大一個挑戰(zhàn)。T是產(chǎn)生不了Yahoo！和Excite這樣的公司是一樣的。我覺得中國應(yīng)該建立適合中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策。因為每天都存在著溝通，溝通不了就導(dǎo)致矛盾和內(nèi)耗。比如說在硅谷，操作者拿了錢以后，與投資者就會形成一種關(guān)系，這是一種上下級的關(guān)系，或者說同事的關(guān)系，反正大家都希望你的公司好，好了以后大家才有利益。而這次的調(diào)查表格太長，又有商業(yè)利益在里面，而且是在一個低流量網(wǎng)站上進行的調(diào)查，系統(tǒng)誤差太大。建立一個公正、客觀、科學(xué)的標準對于行業(yè)的發(fā)展是非常重要的。另外一個參數(shù)叫到達率（reach）。1999年，我們通過與CNNIC合作把點擊（hits）的概念給否定了。階梯融資戰(zhàn)略搜狐公司總裁張朝陽網(wǎng)站也有亂評比訪問量是由幾個參數(shù)來決定的，其中一個參數(shù)叫做頁讀數(shù)（頁面的下載數(shù)），即Pageview。比如聊天室的價值就比較小。它兼并了NETSCAPE之后；日間到達率一下就升起來了。前一段時間搜狐和零點公司還搞過一次網(wǎng)上調(diào)查。這有好的一面，它會強迫你接受國際通行的管理慣例，但也有危險的地方，即這種慣例在中國不一定行得通。人才也可以用國外的，但必須是我們自己文化圈子里的、有國際管理經(jīng)驗的人。如果不懂的話，就會產(chǎn)生很多的爭議。當時進入這個行業(yè)時，ICP的概念還沒有在中國建立，中國的ICP的概念都是由搜狐來定義的。我們不妨在風(fēng)險投資這個領(lǐng)域搞一個特殊政策，風(fēng)險資金投向高科技領(lǐng)域是一個特區(qū)，你可以靈活地選擇自己的經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)范圍。兩年前去談風(fēng)險投資別人根本就不理解。但是大家必須知道網(wǎng)站不只是媒體，它要超越媒體。但網(wǎng)站遠遠超過了內(nèi)容，網(wǎng)站要想成功，除了抄抄寫寫以外，還有很多新的東西。原因是中國人對縮寫的詞比較容易記住。ICP在美國用得并不是很廣，所以把現(xiàn)在各種各樣的門戶站點都叫ICP是不對的。其次要注重市場。也不是說他就一定做不好。一個深度的市場會得到比較好的市場價值，所以股市的流量必須特別大。現(xiàn)在不能再說這是第幾輪的風(fēng)險投資，因為只要搜狐需要錢，投資者就會源源不斷地送來、那就是說從此以后搜狐將不會再為資金發(fā)愁，因為搜狐在第二次融資的時候帶入了lutel等一批特別強大的投資者，如果這些投資者不去參與新一輪投資，我們就不得不去尋找新的投資者，這是一個極為艱苦的過程。因為Edward Roberts他們都是個人投資，不可能再從口袋里掏出更多的錢；那時我們就面臨一個“斷頓兒”的危險。記者遂改口說“那你希不希望成為中國首富”？我說那當然希望啦，人人都希望嘛！于是就給人家留下了話柄。我們在努力尋求一種平衡，既引入高層管理結(jié)構(gòu)，同時又不能讓這種結(jié)構(gòu)把企業(yè)的創(chuàng)造性湮沒，這是對企業(yè)的一個特別大的挑戰(zhàn)。我認為，一個在中國操作的公司必須了解中國的情況。一種Love、一種有意造成的結(jié)構(gòu)的松散。比如說體育頻道、財經(jīng)時事、行情等的產(chǎn)生根本不是我的想法。我們把網(wǎng)站當作公司來做，它要考慮市場、銷售、品牌、產(chǎn)品、技術(shù)。我自己認為，商業(yè)可以作為人的最高理想。但我的花銷是為了擴大再生產(chǎn)，為了更大的發(fā)展。1991年初，海灣局勢緊張，一時成了地球上幾十億人關(guān)注的焦點。15天，他在東北跑了20多個縣市，調(diào)查了近百家商場，形成了面向農(nóng)村，加大18英寸彩電開發(fā)力度的產(chǎn)銷方案。1994年，長虹職工人均住房達到28平方米，家家有電話，500多名職工買了摩托車……而此時，倪潤峰因長年勞累，落下了腰椎間盤突出癥，上樓不便，他就把辦公室搬到一樓，走路艱難他就拄著拐杖。他在主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)上，學(xué)習(xí)借鑒國外許多著名大公司的發(fā)展經(jīng)驗，結(jié)合本公司實際，80年代中期以來，“任爾東西南北風(fēng)，咬住青山不放松”，集中有限資金，圍繞彩電上規(guī)模。正是這種思想，使長虹能夠抓住彩電這個拳頭產(chǎn)品，全力以赴上規(guī)模。他清醒地認識到，市場占有率是衡量一個企業(yè)在市場上競爭地位的最重要的標志，企業(yè)要想獲取穩(wěn)定而持久的收益，最重要的是把追求市場占有率放在第一位。要么不干，要干就干得最好，是他一貫堅持的原則。長虹的未來，在倪潤峰的心中已經(jīng)有了一幅氣勢恢宏的畫卷，他在確立創(chuàng)世界名牌的戰(zhàn)略目標時，自始至終體現(xiàn)出高起點、大規(guī)模、高效益、追求卓越的精神。然而，在長虹公司，倪潤峰卻逢人必談長虹的危機，時刻提醒屬下保持清醒和頭腦。我們尊重每一個人的經(jīng)營理念還表現(xiàn)在：真誠對待競爭對手。服務(wù)必須成為營銷戰(zhàn)略的一部分。服務(wù)于用戶開口之前，是長虹經(jīng)營理念的另一特點。長虹的信譽與真誠從此植根于這片土地。三維中的自我管理倪潤峰說：“管理是嚴密的，從某種意義上說，也是殘酷的?！案涣朔秸?，窮了廟”的本身，就是企業(yè)沒有建立相應(yīng)的約束機制?！薄半p刃劍”效應(yīng)張學(xué)東說我國電子部批準的只有4條線，其中包括長虹這條線，其他別的我們都不知道。還在折騰的時候，深圳不聽招呼，再加上邁克彩管廠出來了，它的28英寸球面管買美國的二手線，但是畢竟技術(shù)檔次低，這是真正小馬拉大車，電源根本都沒有過關(guān)。中國地方大，10000臺撤出去根本見不到，比如說我們的34英寸去年出了10000臺，根本就沒見到啊，哪去了，不知道銷到那里去了。但是，銀根是緊的，就這樣的利率有的還拿不到。另外還包括打著人家商標在國內(nèi)組裝的，包括長虹也組裝過3萬臺，有18英寸的，有20英寸的，我們給新疆組裝的64臺20英寸的，有的是打的松下的商標，這些機器應(yīng)該說質(zhì)量確實不錯，性能不錯，消費者買了這么多年后也沒怎么修，所以這批消費者再更新?lián)Q代就還想買這種牌子，也就是說，1993年洋貨大舉進來這些消費者更新?lián)Q代提供了條件。5年前，綿陽大米1角3分8，現(xiàn)在是1元3角8分，漲了10倍，你說電視機漲了嗎？所以相應(yīng)來講消費者更新?lián)Q代勇氣就大，更新?lián)Q代的決心也就大了，再加上他不愿意丟掉這么多信息，不愿意去掉這么多資源，所以他必須要買，所以這塊市場非常大。去年長虹在彩電行業(yè)里面做了兩件事，一是我們放暑假，我們用現(xiàn)金貯備了4D萬支管子，解了彩管廠家的危機；另一個是香港加工業(yè)不景氣，出口也不景氣，所以香港的一些個體老板帶著港幣到廣東一帶貼牌，時間是1998年的112月份。另外韓國現(xiàn)在也會做生意了，韓國人現(xiàn)在和中國做生意，也就是幾個月付款，就相當于我們的遠期銀行承兌一樣，發(fā)給你周轉(zhuǎn)。在980元的基礎(chǔ)上大家都獲得了暴利，積極性也都很高。到了12月份，1千萬噸進口玉米進來了，農(nóng)民更不賣了。大家眼巴巴地望著1999年秋后市場，市場真正起來就是在春節(jié)前半個月，時間也就一個星期，過了春節(jié)就開始冷。但1999年25英寸以上大屏幕可能占30%多，應(yīng)該在600萬臺左右，這就是我們市場的特點。比如成無一廠和德加拉的合資一天就生產(chǎn)一點點，我們也不知他賣給誰了，他賣價是2600多元，這肯定是賣不出去、山東泰山和松下的合資全年計劃可能也就是10－15萬。因為全球彩管是1億3千萬支，其中大屏幕和超大屏幕的加起來有3千多萬支，小屏幕大約有1億支，而且重點都瞄準了中國這塊市場。如何保護它，而且以它為資本增量練基本功然后再打到國際市場上去？國際市場上現(xiàn)在還有一定的份額，并不是沒有，比如說拉丁美洲、南美洲，還有非洲、東歐。可是就在這個時間湯姆遜拆了它的臺，湯姆遜的數(shù)碼壓縮技術(shù)突破了，這一突破日本慌了，因此日本通產(chǎn)省宣布在1994年四季度停止現(xiàn)在的模擬線路的開發(fā)?！薄傲硗庑盘柋旧硎?：3，要改到16：9還有個過程。國內(nèi)的情況又太分散，1997年1百萬以上有4家，1998年1百萬以上的有3家，1999年1百萬以上的我看也就這3家，其他的都在萎縮。不過它也太分散，也都形不成力量。國外的一些公司我和他們接觸比較多，比如說日本的、韓國的，還有我們臺灣的，說你們國有企業(yè)搞不好我們想不通，你說我們是彈丸之地，你有12億人口的大市場，這有道理?！霸谫Y金緊缺的情況下，我們實行“獨生子女政策”，收攏五指團成拳，將有限的資金用在“刀刃”上，形成拳頭產(chǎn)品。那里的銀行資金也很有限，難以給企業(yè)足夠多的貸款。即使出去打架，個個長得黃皮寡瘦，很難取勝。十年來，長虹積累了資本。因此，我們越發(fā)展，規(guī)模越大，危機感、使命感、責(zé)任感也就越強。因此，1995年以前，北京市場上很少見到長虹產(chǎn)品。1996年國內(nèi)市場彩電需求量1300萬臺左右，我們相應(yīng)增加了產(chǎn)量，并計劃擴展國內(nèi)市場，準備向南方進軍。在市場競爭中，不進則退，沒有第二條出路。為了進一步擴大長虹的生產(chǎn)規(guī)模，增強抗擊市場風(fēng)浪的能力，我們從1996年起又改變了經(jīng)營戰(zhàn)略，以資本增量為主發(fā)展自己。我們緊緊抓住迅速擴大彩電市場，提出實行“獨生子女”的政策，把有限的資金，用在彩電生產(chǎn)上，用“滾雪球”的方法，自我積累，自我發(fā)展，迅速擴大產(chǎn)量和品種，增強市場競爭力。我們看到，當時國家征收消費稅后，彩電價格上漲幅度太大是市場滯銷的主要原因。商場與戰(zhàn)場是一樣的，企業(yè)要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，增強實力，把握時機，及時出擊。外來聯(lián)系業(yè)務(wù)或參觀的客人，對口接待單位必須持有本部門領(lǐng)導(dǎo)、公司主管領(lǐng)導(dǎo)的簽字條，并在公司門外接待室辦理入廠手續(xù)，才可將客人帶人公司。長虹員工不僅上班穿統(tǒng)一的制服，下班也喜歡穿。創(chuàng)世界名牌，要始終跟蹤技術(shù)進步的潮頭，保持技術(shù)領(lǐng)先。公司還投資1000萬元，建起了占地80畝，設(shè)施一流、水平先進的培訓(xùn)中心，常年為工廠進行人才培訓(xùn)，為科技人員的知識更新創(chuàng)造良好的條件。降價不是窩里斗，我們要擰成一股繩。榮事達在對內(nèi)對外的各項活動中形成的企業(yè)理念——“和商”理論，源于企業(yè)十多年來生產(chǎn)經(jīng)營活動的實踐。榮事達將繼續(xù)用這一自律準則規(guī)范本企業(yè)員工的行為?！昂蜕獭崩砟畹暮诵乃枷胧牵撼珜?dǎo)相互尊重、互相平等，互惠互利、共同發(fā)展、誠信至上、文明經(jīng)營，以義生利、以德興企的道德規(guī)范和企業(yè)自律準則，并用它來調(diào)整企業(yè)對內(nèi)對外的各種關(guān)系?！蔽覀儏⒄誌S09000國際標準和世界名牌產(chǎn)品的標準，編制了獨具特色的“長虹”質(zhì)量控制程序文件，對產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、現(xiàn)場管理等制定了詳細的考核細則，以此為據(jù)進行定期的考核驗收。1992年，長虹公司又投資3000多萬元同東芝合作，設(shè)計制造了兩條可生產(chǎn)64－83cm各型大屏幕彩電的生產(chǎn)線。無形之中，長虹廠服成為一種對財富和榮耀的向往。公司的上下班全以中央廣播電臺播放的時間為準。要時刻想著消費者，牢記消費者是自己的衣食父母。這一招，很快打開市場。我們進而投入5000萬美元，從國外買進先進設(shè)備，建起5條大屏幕彩電生產(chǎn)線，并先后與日本、韓國、法國、美國等國家的企業(yè)進行技術(shù)合作，使長虹彩電敢與“洋貨”抗衡。一期工程爭取形成150億產(chǎn)值的生產(chǎn)規(guī)模，形成長虹的第二個支柱產(chǎn)品生產(chǎn)基地，實現(xiàn)集約化經(jīng)營、市場化發(fā)展，以先進、過硬的技術(shù)與產(chǎn)品樹立國有企業(yè)的嶄新形象，為振興民族電子工業(yè)再作一份努力，以高昂的精神風(fēng)貌跨入新的世紀?！鞍咨译姟备锩诘絹怼?996年4月9日，我們?nèi)ミM攻蘇州市場，這個市場很奇怪，除了當?shù)禺a(chǎn)品外，就是洋貨，連上海產(chǎn)品都很難進入。因此，從這一年起，我們調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，開始攻打大城市市場。從市場占有率看，國際經(jīng)濟學(xué)界認為，一個企業(yè)產(chǎn)品只要在市場上達到27％的份額，就能在市場上站穩(wěn)腳跟?！薄蔼毶优摺弊鳛殚L虹公司大發(fā)展的一個階段性戰(zhàn)略，已使長虹彩電站穩(wěn)了腳踉。那么，如果我用一百元錢，先把一個兒子養(yǎng)好，供他讀書，他學(xué)了文化，有了水平，有了賺錢的本領(lǐng)，這個兒子在社會競爭中肯定能夠取勝。另外，商品在市場上的競爭，一方面是質(zhì)量上的競爭，另一方面是數(shù)量上的競爭。五善者，善知敵之形勢，善知進退之道，善知國之虛實，善知天時人事，善知山川險阻；四欲者，所謂戰(zhàn)欲勝，謀欲奇，眾欲靜，心欲一。人家講的少林寺的和尚要出去，偷偷摸出去不好出去啊，各路都有關(guān)卡，你只有打出去。如果這一條出路從行業(yè)管理上能夠把它理順，能夠在1999－2000年之內(nèi)形成幾個大的集團，國家再重點扶持一下，國家扶持我看也不需要給錢，打擊一下走私，關(guān)稅是照降嘛。另外大家各打各的算盤，形不成一個“抗日的統(tǒng)一戰(zhàn)線”，長虹這次降價我也在考慮要不要開個行會大家來商量，商量肯定商量不通，反正我降了大家跟著跑，客觀上形成一個“抗日線一戰(zhàn)線”。所以國內(nèi)要上高清晰度，要上16：9特別是現(xiàn)在上16：9，應(yīng)該說不是一件困難的事、關(guān)鍵是管源的問題。因為當時預(yù)測全球總的市場達3千多億美元；這塊市場不能丟的。而日本放棄了4：3，追求16：9。中國彩電市場今后的前景非常好，大屏幕逐漸進入家庭，這個量是很大的，而重點是29英寸。但是問題是當前怎么操作，總有一些不行了，就是如何資本重組的問題。但同時出現(xiàn)的問題是21英寸過剩，我們認為21英寸價格會越來越亂，價格還要跌，現(xiàn)在還不是谷底，所以現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了21英寸拋價的事，像福日21英寸1850元，廈華最低1600元。那么1999年怎么辦？1998年底到1999年初我們了解日本那些大公司1999年還要大舉進攻中國，重點是大屏幕。1998年吉林、黑龍江真正買彩電的不是玉米大戶，是種水稻、黃豆的。再加上市場的需求問題，市場需求是在降低。什么原因呢？當時電子部定的細管頸，每部機器每個彩管省5瓦電，于是大家統(tǒng)一定細管頸，而細管頸和國際市場沒接軌，國際市場通用的粗管頸，所以你的細管頸賣不出去，人家要你的細管頸干什么？整個生產(chǎn)線都得改，就帶來大家要出去都要改為粗管頸，起碼電子槍要換，玻殼管也得