【正文】 隨著企業(yè)的發(fā)展，“和商”理念已成為榮事達全體員工的主導意識，成為處理企業(yè)與消費者、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)內部上下級以及企業(yè)職代之間關系的基本行為準則。我們成立了“創(chuàng)世界名牌領導小組”，在8條電視機生產線上展開了“創(chuàng)名牌生產線”、“創(chuàng)名牌班組”、“創(chuàng)名牌地位”的“三創(chuàng)”活動。長虹的制服每套不過幾十元，可拿到“黑市”上竟成搶手貨，每套100元也有人爭著買。不要惟書惟上，人云亦云，看準的路要敢于自己走。正是這種“獨生子女政策”，保證了重點生產，打出了長虹的名牌。伴隨著生活現(xiàn)代化，人們要求更舒適、更干凈的家用電器。從1995年開始，形勢不同了，我們有了大屏幕彩電，有了向大城市進軍、攻占城市市場的資本。長虹的下一步打算，可以概括為一句話，就是準備生“老二”了。而從社會上融資，在綿陽這樣一個小地方也比較困難……所有這些情況，就使得企業(yè)必須選中一個產品，用“滾雪球”的方法，自我積累，自我發(fā)展。所以我也想一開始咱們也別想得太多，什么征服宇宙，你是12億人口嗎？況且我們要加入世貿，中國這塊市場就是世界市場，這塊市場你來練兵，如果你能打出去，在外邊你也就行了。比如牡丹1999年號稱完成50萬臺，那么50萬以上的可能也就10多家，就這么個狀態(tài)，太分散，形不成戰(zhàn)斗力。轉上數(shù)字要想趕上去。所謂亞洲就是中國市場，印度的需求量小，購買力也有限，整個東南亞需求量有限，大家都看好中國這塊市場。所以說這次如果不降價，會帶來什么問題？不降價洋貨繼續(xù)大舉進攻，而且它的價格是一降再降，洋貨采用的辦法是傾銷，但是我們國家沒有反傾銷法，你看著它傾銷毫無辦法，所以同樣的洋貨彩電，廣東比香港還便宜。產玉米的這塊市場我去了，陳杰去了，陳祥興去了，大家前前后后都是都去考察這塊市場，準備在那兒大作文章，最后誰在那兒也沒發(fā)財。他這么做，于是這些真正出口整機的廠家，進口彩管保稅出去，而國產彩管又出不去。而這塊市場要求的主要品種是什么？大屏幕。一般來講是資金市場，年利率一般是18％－20％，甚至還有更高的。這些大屏幕開始涌向各個市場，消費者和商家一開始在歡呼，高高興興地去買，后來全部退貨。倪潤峰說：“降價舉措是一把雙刃劍，它的刃在迎擊一些外國名牌彩電揚言三年擠垮長虹的挑戰(zhàn)時，難免傷及同行業(yè)兄弟。要搞好國有企業(yè)；首先就要把觀念轉到市場中去。1994年，長虹29英寸彩電問世，檢驗人員在產品周轉庫房抽查時，發(fā)現(xiàn)有兩臺彩電外殼底部有裂紋，雖然數(shù)量很小，但質檢人員的工作職責是要找出原因。長虹彩電初生之時，恰逢中國彩電業(yè)蓬勃之時，呼啦啦幾十種品牌電視機突如一夜長成，對市場的爭奪不可謂不激烈。他公開宣告：“長虹不僅要賺今天的錢，還要賺明天的錢，賺外國人的錢，要創(chuàng)立世界上叫得響的牌子”。因此，長虹的經營管理這篇大文章就是圍繞著如何鞏固提高產品市場占有率，增加企業(yè)經濟效益來做的。采取填平補充。當出國考察團剛剛回國，長虹第一批彩電便在東北農村市場登臺亮相了。思維、境界、目標三維論長虹集團總裁倪潤峰企業(yè)家定位：一門心思搞企業(yè)倪潤峰說：“企業(yè)家不是社會活動家，更不是外交家，企業(yè)家就應該一門心思干企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)領域是一場巨大的革命，你必須迅速成長來形成你在這一領域的領先地位，這需要很大的投資，商業(yè)的終極目的是賺取利潤。最近財經報道特別受歡迎，可是財經時事、行情到底是跟哪家合作的，什么方式的合作等等，這些我都不知道，都是他們自己做的，這就是我說的放松的狀態(tài)。我們的核心競爭能力來自于企業(yè)的一種文化，這種文化的形成是從企業(yè)一開始就有的。因為南方人對與錢有關的事情更感興趣，所以后來總編審文章的時候，這句話被放大成了文章的標題，并被很多報紙轉載。但是這些投資者恰恰看好搜狐的發(fā)展，對它有更大的興趣，愿意繼續(xù)投資，于是就做出了這樣一個內部的決定。教育只是一張門票，但你能不能加入公司還要取決于你這個人有沒有信心，有沒有實干精神。中國還成立了一個ICP聯(lián)盟，當時我就說這名字是不對的。搜狐沒有任何記者，但搜狐將會發(fā)展很多很多傳統(tǒng)媒體所沒有的東西。他會馬上問你廠房設備的抵押、貸款等等。在以前的電信政策中，信息服務業(yè)的定義也很模糊。我始終認為，文化的隔閡是人類之間最大的隔閡，產生了很多問題。那次是一個有關社會觀念和社會問題的社會調查，要求的精度不是很高。因為一個人聊天的時候，他發(fā)上去一句話，就創(chuàng)造了一個Pageview，他一晚上聊了一百句話，就創(chuàng)造了一百個Pageview，但這沒有對商家造成任何商業(yè)價值。135 / 135但是一般來講，Pageview是一個比較好的方法，現(xiàn)在問題是怎么來認證這個pageview的數(shù)字，這就需要有一個第三方的認證機構，有比較好的軟件。我們設計了一個很容易填的表格，事實證明網(wǎng)上社會調查還是行之有效的。假設一個國內的企業(yè)家，英語都講得不太好，或者說會講英語，但達不到與國外投資者形成交流的程度，那把這種資金引進來就是一個包袱。ICP是不是信息服務業(yè)所能管轄的？信息服務業(yè)是怎么定義的？ICP新產生的一些層次怎么辦？這些層次是由小公司來做的，電信公司做不了，就像在美國，ATamp。但是整體的成熟度與硅谷相比還差得很遠。比如我們已經有了免費的電子郵件，馬上要有全新版的免費電子郵件。那么ICP既然這么叫了，網(wǎng)站就是Content。一流、二流大學沒有太大區(qū)別，關鍵是做事的態(tài)度。如果公司在股本結構上沒有這樣一些深口袋的投資者，那么當這一期融資的錢已花光而下一期還沒有接上的時候。對是否成為首富，我不是特別關心。但非有機成長帶來的額外成本會破壞這種文化，這種破壞是比較大的。但是還要設立一個規(guī)范制度，還要引進西方的管理，因為國際上有很多商業(yè)上多年積累的經驗，有些事情你不要再去學了，只需要拿過來用，這可以少走很多彎路，這點我是接受的，但我特別注意，在引用這種結構時要小心翼翼地引用、添磚加瓦式地引用，而不是大刀闊斧地引用，使得引用的結構不是斷臂后接上的異肢，使企業(yè)文化產生肢體。但賺取利潤要看在什么樣的時間尺度。如果說我與其他企業(yè)家相比有什么更突出的地方，恐怕就是這種一門心思搞企業(yè)的自我定位。要說職工百分之百地擁戴他們的總經理，這話未免太大。梯度推進的技改方式，從前端到終端，又從終端到前端，輪番前進，滾動發(fā)展。長虹公司注重搞好企業(yè)形象塑造，熱心參加各類社會公益活動，1994年，出資1000萬元設立高校教育資金，這一振興教育事業(yè)的壯舉，在社會上產生了巨大的“長虹效應”。為此，他已作好創(chuàng)世界名牌的總體戰(zhàn)略部署，具體將分兩步走：第一步，從現(xiàn)在到本世紀末，產品的主要技術指標、實物質量水平和生產規(guī)?；具_到世界名牌企業(yè)的水平。但我們堅持兩條原則，一不攻擊批評對手的產品，二不為促銷而提供賄賂。經過幾次實驗發(fā)現(xiàn)此裂紋系29英寸箱體過寬，在使用“老虎車”搬運時，“老虎車”上的兩條超級大國架正好作用于包裝箱底空檔處，從而在紙箱受潮變軟時，“老虎車”支架就直接作用于電視機外殼上?！蹦邼櫡逭f：“管理是管理者思維的管理，管理是管理者境界的管理，管理是管理者目標的管理。這是不得已而為之的事。當時中央臺報道了嘛，全國第一條大屏幕生產線一落成，生產金王子，是4家合伙，還有中商部，那是宣告失敗了。日元的貸款年息3％左右，港幣的貸款6％左右，他們在廣東沿海搞的資金全部都是日本的，松下的資金3個月周轉，然后套人民幣再來賺利率差，這個利率差少說有10個百分點，這是他們的好處。再買就買大屏幕的，因為鄰居家有1個看34英寸或29英寸，一回去看自己的18英寸就不順眼了，屏幕就小了。什么原因呢？當時電子部定的細管頸，每部機器每個彩管省5瓦電，于是大家統(tǒng)一定細管頸，而細管頸和國際市場沒接軌，國際市場通用的粗管頸，所以你的細管頸賣不出去，人家要你的細管頸干什么？整個生產線都得改，就帶來大家要出去都要改為粗管頸，起碼電子槍要換，玻殼管也得變，另外生產方式也得重新研究。1998年吉林、黑龍江真正買彩電的不是玉米大戶，是種水稻、黃豆的。但同時出現(xiàn)的問題是21英寸過剩，我們認為21英寸價格會越來越亂，價格還要跌，現(xiàn)在還不是谷底，所以現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了21英寸拋價的事，像福日21英寸1850元，廈華最低1600元。中國彩電市場今后的前景非常好，大屏幕逐漸進入家庭，這個量是很大的，而重點是29英寸。因為當時預測全球總的市場達3千多億美元；這塊市場不能丟的。另外大家各打各的算盤，形不成一個“抗日的統(tǒng)一戰(zhàn)線”，長虹這次降價我也在考慮要不要開個行會大家來商量，商量肯定商量不通，反正我降了大家跟著跑，客觀上形成一個“抗日線一戰(zhàn)線”。人家講的少林寺的和尚要出去，偷偷摸出去不好出去啊，各路都有關卡，你只有打出去。另外，商品在市場上的競爭，一方面是質量上的競爭，另一方面是數(shù)量上的競爭?！薄蔼毶优摺弊鳛殚L虹公司大發(fā)展的一個階段性戰(zhàn)略，已使長虹彩電站穩(wěn)了腳踉。因此，從這一年起，我們調整了經營戰(zhàn)略，開始攻打大城市市場?！鞍咨译姟备锩诘絹?。我們進而投入5000萬美元，從國外買進先進設備，建起5條大屏幕彩電生產線，并先后與日本、韓國、法國、美國等國家的企業(yè)進行技術合作，使長虹彩電敢與“洋貨”抗衡。要時刻想著消費者，牢記消費者是自己的衣食父母。無形之中，長虹廠服成為一種對財富和榮耀的向往。我們參照IS09000國際標準和世界名牌產品的標準，編制了獨具特色的“長虹”質量控制程序文件，對產品的質量、成本、現(xiàn)場管理等制定了詳細的考核細則，以此為據(jù)進行定期的考核驗收?！昂蜕獭崩砟畹暮诵乃枷胧牵撼珜嗷プ鹬?、互相平等，互惠互利、共同發(fā)展、誠信至上、文明經營，以義生利、以德興企的道德規(guī)范和企業(yè)自律準則，并用它來調整企業(yè)對內對外的各種關系。榮事達在對內對外的各項活動中形成的企業(yè)理念——“和商”理論，源于企業(yè)十多年來生產經營活動的實踐。公司還投資1000萬元，建起了占地80畝，設施一流、水平先進的培訓中心，常年為工廠進行人才培訓，為科技人員的知識更新創(chuàng)造良好的條件。長虹員工不僅上班穿統(tǒng)一的制服，下班也喜歡穿。商場與戰(zhàn)場是一樣的，企業(yè)要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，增強實力，把握時機，及時出擊。我們緊緊抓住迅速擴大彩電市場，提出實行“獨生子女”的政策，把有限的資金，用在彩電生產上，用“滾雪球”的方法，自我積累，自我發(fā)展，迅速擴大產量和品種，增強市場競爭力。在市場競爭中，不進則退，沒有第二條出路。因此，1995年以前，北京市場上很少見到長虹產品。十年來，長虹積累了資本。那里的銀行資金也很有限，難以給企業(yè)足夠多的貸款。國外的一些公司我和他們接觸比較多，比如說日本的、韓國的，還有我們臺灣的，說你們國有企業(yè)搞不好我們想不通，你說我們是彈丸之地，你有12億人口的大市場，這有道理。國內的情況又太分散，1997年1百萬以上有4家，1998年1百萬以上的有3家，1999年1百萬以上的我看也就這3家，其他的都在萎縮?？墒蔷驮谶@個時間湯姆遜拆了它的臺，湯姆遜的數(shù)碼壓縮技術突破了，這一突破日本慌了，因此日本通產省宣布在1994年四季度停止現(xiàn)在的模擬線路的開發(fā)。因為全球彩管是1億3千萬支，其中大屏幕和超大屏幕的加起來有3千多萬支，小屏幕大約有1億支，而且重點都瞄準了中國這塊市場。但1999年25英寸以上大屏幕可能占30%多，應該在600萬臺左右，這就是我們市場的特點。到了12月份，1千萬噸進口玉米進來了，農民更不賣了。另外韓國現(xiàn)在也會做生意了，韓國人現(xiàn)在和中國做生意，也就是幾個月付款，就相當于我們的遠期銀行承兌一樣，發(fā)給你周轉。5年前，綿陽大米1角3分8，現(xiàn)在是1元3角8分，漲了10倍，你說電視機漲了嗎？所以相應來講消費者更新?lián)Q代勇氣就大，更新?lián)Q代的決心也就大了，再加上他不愿意丟掉這么多信息，不愿意去掉這么多資源，所以他必須要買，所以這塊市場非常大。但是，銀根是緊的，就這樣的利率有的還拿不到。還在折騰的時候，深圳不聽招呼，再加上邁克彩管廠出來了，它的28英寸球面管買美國的二手線，但是畢竟技術檔次低，這是真正小馬拉大車，電源根本都沒有過關。”“雙刃劍”效應三維中的自我管理倪潤峰說：“管理是嚴密的，從某種意義上說，也是殘酷的。服務于用戶開口之前，是長虹經營理念的另一特點。我們尊重每一個人的經營理念還表現(xiàn)在：真誠對待競爭對手。長虹的未來，在倪潤峰的心中已經有了一幅氣勢恢宏的畫卷，他在確立創(chuàng)世界名牌的戰(zhàn)略目標時，自始至終體現(xiàn)出高起點、大規(guī)模、高效益、追求卓越的精神。他清醒地認識到，市場占有率是衡量一個企業(yè)在市場上競爭地位的最重要的標志，企業(yè)要想獲取穩(wěn)定而持久的收益，最重要的是把追求市場占有率放在第一位。他在主導產品開發(fā)上，學習借鑒國外許多著名大公司的發(fā)展經驗，結合本公司實際，80年代中期以來，“任爾東西南北風，咬住青山不放松”，集中有限資金，圍繞彩電上規(guī)模。15天，他在東北跑了20多個縣市，調查了近百家商場，形成了面向農村，加大18英寸彩電開發(fā)力度的產銷方案。我自己認為，商業(yè)可以作為人的最高理想。比如說體育頻道、財經時事、行情等的產生根本不是我的想法。我認為，一個在中國操作的公司必須了解中國的情況。記者遂改口說“那你希不希望成為中國首富”？我說那當然希望啦，人人都希望嘛！于是就給人家留下了話柄?，F(xiàn)在不能再說這是第幾輪的風險投資，因為只要搜狐需要錢，投資者就會源源不斷地送來、那就是說從此以后搜狐將不會再為資金發(fā)愁，因為搜狐在第二次融資的時候帶入了lutel等一批特別強大的投資者，如果這些投資者不去參與新一輪投資，我們就不得不去尋找新的投資者，這是一個極為艱苦的過程。也不是說他就一定做不好。ICP在美國用得并不是很廣，所以把現(xiàn)在各種各樣的門戶站點都叫ICP是不對的。但網(wǎng)站遠遠超過了內容，網(wǎng)站要想成功，除了抄抄寫寫以外，還有很多新的東西。兩年前去談風險投資別人根本就不理解。當時進入這個行業(yè)時，ICP的概念還沒有在中國建立，中國的ICP的概念都是由搜狐來定義的。人才也可以用國外的，但必須是我們自己文化圈子里的、有國際管理經驗的人。前一段時間搜狐和零點公司還搞過一次網(wǎng)上調查。比如聊天室的價值就比較小。階梯融資戰(zhàn)略搜狐公司總裁張朝陽網(wǎng)站也有亂評比另外一個參數(shù)叫到達率（reach）。而這次的調查表格太長，又有商業(yè)利益在里面，而且是在一個低流量網(wǎng)站上進行的調查，系統(tǒng)誤差太大。因為每天都存在著溝通，溝通不了就導致矛盾和內耗。T是產生不了Yahoo！和Excite這樣的公司是一樣的。從各個方面，都屬于才剛剛認識這一階段。這個東西報紙不可能有。實際網(wǎng)站完全不是Content，現(xiàn)在