【文章內(nèi)容簡介】 熄滅。沒有人想成為唱反調(diào)的人，但克隆對手確實(shí)是一種英雄主義行為！全文詳見《財富》（中文版） 2005年第9月至10月 “勝利大逃亡——九個決策陷阱”原作者：Michael Useem, Jerry Useem管理新工具 決策，有七成把握即可行動 做決策，深入分析是必要的。但純分析是教授們的工作，而經(jīng)理的重任是決策。如果經(jīng)理人忙于挖掘和分析數(shù)據(jù)，試圖掌控全部信息、爭取100％的把握，就患了心理學(xué)家所說的“決策恐懼癥”。美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)運(yùn)用“70%原則”無疑是治療該“癥狀”的一劑良藥：如果你掌握了 70% 的信息，做了 70% 的分析，覺得有 70% 的把握，就可以行動了！之所以這樣做，邏輯很簡單： 即使是一個并不完美的行動計劃，如果能迅速執(zhí)行，就有希望成功；反之則決無成功的機(jī)會。最糟糕的決策，就是不做任何決策。正如海軍陸戰(zhàn)隊(duì)所說的：要保持決策的“速度”，就必須給自己設(shè)定最后期限。正像海軍陸戰(zhàn)隊(duì)說的，要保持決策的“速度”，就必須給自己設(shè)定最后期限。在通用電氣（General Electric）的“群策群力”大會上，經(jīng)理們湊到一起指出公司那些無意義的決策。最終，高層經(jīng)理必須表態(tài)，接受或拒絕哪些建議。而強(qiáng)行通過或者拒絕一項(xiàng)決議的決定，能避免因?yàn)闊o休止的分析而錯過最佳行動時機(jī)的情況。全文詳見《財富》（中文版） 2005年第9月至10月 “勝利大逃亡——九個決策陷阱”原作者：Michael Useem, Jerry Useem管理新工具在成熟行業(yè)如何突破成長瓶頸一個行業(yè)進(jìn)入成熟期，成長率趨緩，利潤率下降，競爭激烈┈這時大多數(shù)企業(yè)都會采取以下措施：削減營銷費(fèi)用，盼望自然銷售；忽略產(chǎn)品創(chuàng)新，只靠降價銷售。而結(jié)果也往往是：產(chǎn)品和品牌逐步衰退，逐漸被消費(fèi)者拋棄。一個行業(yè)可以進(jìn)入成熟期，但消費(fèi)者永遠(yuǎn)沒有成熟一說?！爸袊鵂I銷50問”一書提出了如下建議： ，你至少要保持費(fèi)用。 一個行業(yè)進(jìn)入成熟期時，很多企業(yè)按照慣例壓縮營銷費(fèi)用，去關(guān)注更新的行業(yè)或產(chǎn)品。 這樣做看起來沒錯，但是也不能忽略現(xiàn)有 “陣地”上的機(jī)會：成熟行業(yè)的消費(fèi)群體基數(shù)較大也相對穩(wěn)定，整個行業(yè)面臨的是存量競爭。此時要想取得持續(xù)增長就得“挖”對手的“墻角”。所以，當(dāng)其他企業(yè)在此時壓縮營銷費(fèi)用時，正是你的機(jī)會，你至少要保持原有的預(yù)算，出其不意，一蹴而就。 這里說的“打”有兩層含義：一是打造，一是打敗。 打造是指在消費(fèi)者的腦子里進(jìn)一步鞏固和提升你的品牌認(rèn)同，隨著主流消費(fèi)群體的需求 變化趨勢來調(diào)整你自己的品牌形象?？煽诳蓸返钠放频浇裉煲廊挥谢盍褪亲詈玫淖C明。 打敗是指不斷推出新一代產(chǎn)品，在性能和質(zhì)量上都不斷的自我超越。以雀巢力多精為例，2002年起開展了一系列自我超越行動，將力多精系列奶粉不斷升級，第一次從普通西方升級到含有DHA的奶粉，第二次再升級到含有AA的奶粉。它也因此連年超出行業(yè)的平均增長率。 行業(yè)成熟期，競爭者最常用的競爭手段就是價格戰(zhàn)。即便是產(chǎn)品本身實(shí)在沒有提升的空間，價格戰(zhàn)也并不是個好辦法。價格本身就是品牌認(rèn)同，一味的折扣、降價對品牌建設(shè)極為不利。在這一點(diǎn)上康師傅做的比較好，他的面再怎么折騰也就這樣了，就像他的廣告語“就是這個味”。所以不得不面對價格戰(zhàn)，但他們采用的是“加量不加價”的方式。還有一些企業(yè)則是通過提高附加利益來贏得消費(fèi)者認(rèn)同的。比如買產(chǎn)品送服務(wù)就比較典型，在家電、IT、汽車等行業(yè)就比較普遍。 全文詳見：《中國營銷50問》 “在成熟行業(yè)里如何脫穎而出” 原作者：包﹒恩和巴圖成功CxO 李嘉誠縱論管理藝術(shù)問：老板與領(lǐng)袖的區(qū)別在哪里李嘉誠：一般而言，做老板簡單得多，你的權(quán)利主要來自你的地位，這可以來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業(yè)的知識。但做領(lǐng)袖較為復(fù)雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動別人自覺甘心賣力：老板只懂得支配眾人，讓別人感到渺小。問：管理者如何進(jìn)行自我管理李嘉誠：要做一個成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。想當(dāng)好的管理者，首要任務(wù)是知道自我管理是一項(xiàng)重大責(zé)任。在變化萬千的世界中，發(fā)現(xiàn)自己是誰，了解自己要成什么模樣，是建立尊嚴(yán)的基礎(chǔ)。我認(rèn)為自我管理是一種靜態(tài)管理：是培養(yǎng)理性力量的基本功，是人把知識和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Φ拇呋瘎?。人生在不同的階段中，要經(jīng)常反思自問，我有什么心愿？我有宏偉的夢想，但我懂不懂得什么是節(jié)制的熱情？我有拼戰(zhàn)命運(yùn)的決心，但我有沒有面對恐懼的勇氣？我有天賜良機(jī)，但有沒有實(shí)用智慧的心思？我自信能力天賦過人，但有沒有面對順流逆流恰如其分處理的心力？ 問：如何高效管理團(tuán)隊(duì)李嘉誠：成功的管理者都應(yīng)是伯樂，伯樂必須甄選、延攬“比他更聰明的人才”，但絕對不能挑選名氣大卻妄自標(biāo)榜的企業(yè)明星。挑選團(tuán)隊(duì)，有忠誠心是基本，但更重要的是，謹(jǐn)記僅有忠誠但能力低的人和道德水平低下的人同樣是遲早累垮團(tuán)隊(duì)、拖垮企業(yè)，是最不可靠的人。建立同心協(xié)力團(tuán)隊(duì)的第一條法則是能聆聽得到沉默的聲音，問自己團(tuán)隊(duì)和你相處有無樂趣可言，你是否開明公允、寬宏大量，你能否承認(rèn)每一個人的尊嚴(yán)和創(chuàng)造的能力，你是否有原則和坐標(biāo)而不是費(fèi)時失事矯枉過正。領(lǐng)袖管理團(tuán)隊(duì)要知道什么是正確的“杠桿心態(tài)”。杠桿定律的始祖阿基米德曾說：“給我一個支點(diǎn)，我可以舉起整個地球?！?支點(diǎn)是效率和節(jié)省資源策略智慧的出發(fā)點(diǎn)。聰明的管理者專注研究精算出的是支點(diǎn)的位置，支點(diǎn)的正確無誤才是結(jié)果的核心。這門功夫倚仗你的專業(yè)知識和綜合能力，能否洞察出那些看不見的聯(lián)系之層次和次序。今天我們看見很多公司只看見千金和四兩的直接可能，而忽視支點(diǎn)的可能性，因過度擴(kuò)張而陷入困境。問：管理人員在實(shí)際管理中應(yīng)力戒哪些誤區(qū)李嘉誠：對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重、正現(xiàn)金流的控制、公司預(yù)算的掌握，是最基本的元素。還有兩點(diǎn)不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒。前者的延誤時機(jī)和后者的盲目沖動，均可使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。好的管理者真正的藝術(shù)在其接受新事物、新思維，于傳統(tǒng)中更新的能力。問：企業(yè)在現(xiàn)今這個時代獲得成功的關(guān)鍵要素有哪些李嘉誠：在這個競爭日益激烈和經(jīng)濟(jì)全球化的時代中，企業(yè)必須講求效率增值能力。為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須同時具備多項(xiàng)成功的要素，包括全景思維、務(wù)實(shí)創(chuàng)新、良好的管理、完善而靈活的組織和制度、出色可靠和富有經(jīng)驗(yàn)的管理階層、勤奮負(fù)責(zé)和忠誠服務(wù)的員工、科學(xué)化及完備的數(shù)據(jù)庫。除此之外，今天的商業(yè)領(lǐng)袖，還要建立起管理層和員工之間彼此信任和尊重的企業(yè)文化。全文詳見：《三聯(lián)競爭力》 “管理的藝術(shù)”（2005年第9期）作者：李嘉誠成功CxO 美國運(yùn)通公司CEO肯尼斯?切納特談領(lǐng)導(dǎo)力與導(dǎo)師制美國運(yùn)通（American Express）CEO切納特最近在沃頓商學(xué)院演講，就領(lǐng)導(dǎo)力和導(dǎo)師制等問題提供了如下見解適應(yīng)性和領(lǐng)導(dǎo)力是在全球市場取得成功的關(guān)鍵因素切納特認(rèn)為，適應(yīng)性是公司在瞬息萬變的全球市場取得成功的關(guān)鍵因素之一，“存活下來的并不是最強(qiáng)壯的或最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的。在過去10年間，對適應(yīng)性的需求與關(guān)注在不斷加速增長?！鄙娴牧硪魂P(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)力。切納特說：“任何一家公司，不管它是如何強(qiáng)壯，都將經(jīng)歷一些困難。而問題是，你如何通過培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人來度過這些歲月、如何留住這些人才以及如何激勵他們？這對美國運(yùn)通公司及其它公司而言都將是一個持續(xù)的挑戰(zhàn)?！眴T工也可以成為高管的導(dǎo)師切納特指出，“我的經(jīng)驗(yàn)是：最好的導(dǎo)師不一定非要是層次最高的。我一直與公司中職務(wù)相對較低的一些人建立指導(dǎo)關(guān)系。他們會向我提出非常好的建議并告訴我‘公司里有些人身居高位卻名不副實(shí)，請與他們保持距離’；當(dāng)然，我也有很高層級的良師，如郭士納等。”“在組織的各層級里仔細(xì)尋找，了解一下誰看起來明白他們的所作所為，看誰表現(xiàn)出良好的判斷力，選擇你所欽佩的并且想效仿的人為導(dǎo)師，與導(dǎo)師就你的表現(xiàn)或績效進(jìn)行溝通。在形成導(dǎo)師關(guān)系的過程中，判斷力比權(quán)力更重要?！卞懺祛I(lǐng)導(dǎo)力的六個性格特征誠信。這是構(gòu)建真正領(lǐng)導(dǎo)力的核心原則。切納特說：“誠信則體現(xiàn)在言行一致上。在你領(lǐng)導(dǎo)別人時，他們會要求你具有這種一致性。我希望人們有獲勝的意愿，但是我希望他們通過自己的誠信獲勝?！庇職?。切納特鼓勵質(zhì)疑與爭論。“我希望你們和我爭論。人們提出不同的視角并挑戰(zhàn)當(dāng)前的或流行的觀點(diǎn)是需要勇氣的。人們把自己的看法表達(dá)出來，尤其是在個人并不能從中受益的時候也是需要勇氣的?！背蔀閳F(tuán)隊(duì)中的一員。切納特說：“我關(guān)注個人是否有能夠幫助團(tuán)隊(duì)提高的能力?！眻?zhí)行力?！啊畧?zhí)行商（EQ）’同樣重要。如果一個人的智商與‘執(zhí)行商’相匹配，那他/她就會具備令人難以置信的義務(wù)感，并且具備難以置信的力量。智商與‘執(zhí)行商’之間的不匹配則意味著此人只是關(guān)注自己?！比说陌l(fā)展——幫助別人成功?！拔彝ㄟ^一個人下屬的成功來判斷這位領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否，這是能夠推進(jìn)別人取得成功的人么？這是有能力使人自愿跟隨他的人么？保持主動。一個領(lǐng)導(dǎo)者必須要采取行動引導(dǎo)事情發(fā)生。全文詳見：美國運(yùn)通公司的肯尼斯切納特談領(lǐng)導(dǎo)力、誠信與信用卡業(yè)務(wù)來源：Knowledge @ Wharton作者：肯尼斯切納特（美國運(yùn)通CEO，該公司2004年收入為290億美元）成功CxO花旗集團(tuán)CFO：成為優(yōu)秀CFO的三點(diǎn)建議當(dāng)世人仍然對安然、世通等會計丑聞記憶猶新時，花旗集團(tuán)全球理財部（Citigroup Inc.39。s Global Wealth Management）董事長兼CEO托德湯姆森（Todd S. Thomson）用“企業(yè)的良知”來形容CFO的職責(zé)。湯姆森此前曾任職花旗集團(tuán)的CFO兼首席戰(zhàn)略分析師?；ㄆ旒瘓F(tuán)前CFO托德湯姆森在接受沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心主任Michael Useem訪談時，針對如何做好CFO提供了如下真知灼見： CFO的四大職責(zé) 首先，你必須成為企業(yè)的良知，考慮股東的利益，即實(shí)施財務(wù)控制和流程。其次，是在合適的時間將正確的信息傳達(dá)給合適的人，以確保做出正確決策。CFO負(fù)責(zé)掌管財務(wù)事務(wù)，但在大部分時間里，你必須與CEO、總裁，或許還包括某些部門經(jīng)理等組成的團(tuán)隊(duì)共同合作。這些人決定著企業(yè)的發(fā)展方向。我認(rèn)為CFO的職責(zé)就是為此類探討制定日程。第三大工作內(nèi)容是戰(zhàn)略工作，即掌握不斷變化的客戶需求、產(chǎn)業(yè)動態(tài)和競爭對手的基本情況……然后對所有的信息進(jìn)行討論。最后一部分工作是成本控制。在多數(shù)企業(yè)里，人們認(rèn)為CFO的工作就是用鋒利的小刀將成本控制在最低水平，確保企業(yè)各部門的成本不失去控制。而在通用電氣金融服務(wù)的經(jīng)歷告訴我，CFO在日常的管理工作中，應(yīng)該如何投資獲得回報。CFO要敢于對CEO說不我認(rèn)為CFO在工作上應(yīng)該與CEO密切合作，幫助他管理企業(yè)。同時，CFO作為好的合作伙伴，還應(yīng)該在許多事情上敢于對CEO說不。CEO的問題之一就是要找到勇于駁斥他并提出建設(shè)性意見的人，而不是只知道唯唯諾諾，言聽計從的人。我想CFO應(yīng)該與CEO密切合作推動業(yè)務(wù)發(fā)展。兩人之間良好的默契也很重要。但除了互相尊重，CFO的工作之一就是要敢于說不!CFO如何與股東、股票分析師溝通在我眼中，股東就是顧客，就是客戶。我們會定期與股東進(jìn)行交流，每個季度都向他們通報盈利情況，并指出真正重要的業(yè)績信息。 在“客戶日”，我們會審核美國及其他地區(qū)的信用卡業(yè)務(wù)、消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)和個人金融業(yè)務(wù)，另外我們還設(shè)有“全球企業(yè)與投資銀行日”，對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行審視。這兩大活動每年在主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行一次。除上季度的財務(wù)業(yè)績外，這些活動還能為股東和分析師提供可以深入了解的更多公司信息，包括為提升將來業(yè)績將要采取的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 我們也上門拜訪許多大股東，并邀請他們到公司來，向他們介紹我們的業(yè)務(wù)情況，資金分配，以及收入增長的領(lǐng)域等等。最后，如果發(fā)生了一些不尋常的事情——譬如，制定新的資金分配辦法——我們會特別召開股東電話會議，讓他們了解我們正在實(shí)施新辦法。 原文詳見：Knowledge @ Warton“讓數(shù)字說話的管理方式——托德?湯姆森在花旗集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)策略”原作者：Michael Useem （Michael Useem是哈佛大學(xué)博士、沃頓商學(xué)院教授、沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心