【文章內容簡介】 熄滅。沒有人想成為唱反調的人，但克隆對手確實是一種英雄主義行為！全文詳見《財富》（中文版） 2005年第9月至10月 “勝利大逃亡——九個決策陷阱”原作者：Michael Useem, Jerry Useem管理新工具 決策，有七成把握即可行動 做決策，深入分析是必要的。但純分析是教授們的工作，而經理的重任是決策。如果經理人忙于挖掘和分析數據，試圖掌控全部信息、爭取100％的把握，就患了心理學家所說的“決策恐懼癥”。美國海軍陸戰(zhàn)隊運用“70%原則”無疑是治療該“癥狀”的一劑良藥：如果你掌握了 70% 的信息，做了 70% 的分析，覺得有 70% 的把握，就可以行動了！之所以這樣做，邏輯很簡單： 即使是一個并不完美的行動計劃，如果能迅速執(zhí)行，就有希望成功；反之則決無成功的機會。最糟糕的決策，就是不做任何決策。正如海軍陸戰(zhàn)隊所說的：要保持決策的“速度”，就必須給自己設定最后期限。正像海軍陸戰(zhàn)隊說的，要保持決策的“速度”，就必須給自己設定最后期限。在通用電氣（General Electric）的“群策群力”大會上，經理們湊到一起指出公司那些無意義的決策。最終，高層經理必須表態(tài)，接受或拒絕哪些建議。而強行通過或者拒絕一項決議的決定，能避免因為無休止的分析而錯過最佳行動時機的情況。全文詳見《財富》（中文版） 2005年第9月至10月 “勝利大逃亡——九個決策陷阱”原作者：Michael Useem, Jerry Useem管理新工具在成熟行業(yè)如何突破成長瓶頸一個行業(yè)進入成熟期，成長率趨緩，利潤率下降，競爭激烈┈這時大多數企業(yè)都會采取以下措施：削減營銷費用，盼望自然銷售；忽略產品創(chuàng)新，只靠降價銷售。而結果也往往是：產品和品牌逐步衰退，逐漸被消費者拋棄。一個行業(yè)可以進入成熟期，但消費者永遠沒有成熟一說?！爸袊鵂I銷50問”一書提出了如下建議： ，你至少要保持費用。 一個行業(yè)進入成熟期時，很多企業(yè)按照慣例壓縮營銷費用，去關注更新的行業(yè)或產品。 這樣做看起來沒錯，但是也不能忽略現有 “陣地”上的機會：成熟行業(yè)的消費群體基數較大也相對穩(wěn)定，整個行業(yè)面臨的是存量競爭。此時要想取得持續(xù)增長就得“挖”對手的“墻角”。所以，當其他企業(yè)在此時壓縮營銷費用時，正是你的機會，你至少要保持原有的預算，出其不意，一蹴而就。 這里說的“打”有兩層含義：一是打造，一是打敗。 打造是指在消費者的腦子里進一步鞏固和提升你的品牌認同，隨著主流消費群體的需求 變化趨勢來調整你自己的品牌形象?？煽诳蓸返钠放频浇裉煲廊挥谢盍褪亲詈玫淖C明。 打敗是指不斷推出新一代產品，在性能和質量上都不斷的自我超越。以雀巢力多精為例，2002年起開展了一系列自我超越行動，將力多精系列奶粉不斷升級，第一次從普通西方升級到含有DHA的奶粉，第二次再升級到含有AA的奶粉。它也因此連年超出行業(yè)的平均增長率。 行業(yè)成熟期，競爭者最常用的競爭手段就是價格戰(zhàn)。即便是產品本身實在沒有提升的空間，價格戰(zhàn)也并不是個好辦法。價格本身就是品牌認同，一味的折扣、降價對品牌建設極為不利。在這一點上康師傅做的比較好，他的面再怎么折騰也就這樣了，就像他的廣告語“就是這個味”。所以不得不面對價格戰(zhàn)，但他們采用的是“加量不加價”的方式。還有一些企業(yè)則是通過提高附加利益來贏得消費者認同的。比如買產品送服務就比較典型，在家電、IT、汽車等行業(yè)就比較普遍。 全文詳見：《中國營銷50問》 “在成熟行業(yè)里如何脫穎而出” 原作者：包﹒恩和巴圖成功CxO 李嘉誠縱論管理藝術問：老板與領袖的區(qū)別在哪里李嘉誠：一般而言，做老板簡單得多，你的權利主要來自你的地位，這可以來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業(yè)的知識。但做領袖較為復雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力：老板只懂得支配眾人，讓別人感到渺小。問：管理者如何進行自我管理李嘉誠：要做一個成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。想當好的管理者，首要任務是知道自我管理是一項重大責任。在變化萬千的世界中，發(fā)現自己是誰，了解自己要成什么模樣，是建立尊嚴的基礎。我認為自我管理是一種靜態(tài)管理：是培養(yǎng)理性力量的基本功，是人把知識和經驗轉變?yōu)槟芰Φ拇呋瘎Ｈ松诓煌碾A段中，要經常反思自問，我有什么心愿？我有宏偉的夢想，但我懂不懂得什么是節(jié)制的熱情？我有拼戰(zhàn)命運的決心，但我有沒有面對恐懼的勇氣？我有天賜良機，但有沒有實用智慧的心思？我自信能力天賦過人，但有沒有面對順流逆流恰如其分處理的心力？ 問：如何高效管理團隊李嘉誠：成功的管理者都應是伯樂，伯樂必須甄選、延攬“比他更聰明的人才”，但絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的企業(yè)明星。挑選團隊，有忠誠心是基本，但更重要的是，謹記僅有忠誠但能力低的人和道德水平低下的人同樣是遲早累垮團隊、拖垮企業(yè)，是最不可靠的人。建立同心協(xié)力團隊的第一條法則是能聆聽得到沉默的聲音，問自己團隊和你相處有無樂趣可言，你是否開明公允、寬宏大量，你能否承認每一個人的尊嚴和創(chuàng)造的能力，你是否有原則和坐標而不是費時失事矯枉過正。領袖管理團隊要知道什么是正確的“杠桿心態(tài)”。杠桿定律的始祖阿基米德曾說：“給我一個支點，我可以舉起整個地球?！?支點是效率和節(jié)省資源策略智慧的出發(fā)點。聰明的管理者專注研究精算出的是支點的位置，支點的正確無誤才是結果的核心。這門功夫倚仗你的專業(yè)知識和綜合能力，能否洞察出那些看不見的聯(lián)系之層次和次序。今天我們看見很多公司只看見千金和四兩的直接可能，而忽視支點的可能性，因過度擴張而陷入困境。問：管理人員在實際管理中應力戒哪些誤區(qū)李嘉誠：對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重、正現金流的控制、公司預算的掌握，是最基本的元素。還有兩點不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒。前者的延誤時機和后者的盲目沖動，均可使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災難。好的管理者真正的藝術在其接受新事物、新思維，于傳統(tǒng)中更新的能力。問：企業(yè)在現今這個時代獲得成功的關鍵要素有哪些李嘉誠：在這個競爭日益激烈和經濟全球化的時代中，企業(yè)必須講求效率增值能力。為了實現可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須同時具備多項成功的要素，包括全景思維、務實創(chuàng)新、良好的管理、完善而靈活的組織和制度、出色可靠和富有經驗的管理階層、勤奮負責和忠誠服務的員工、科學化及完備的數據庫。除此之外，今天的商業(yè)領袖，還要建立起管理層和員工之間彼此信任和尊重的企業(yè)文化。全文詳見：《三聯(lián)競爭力》 “管理的藝術”（2005年第9期）作者：李嘉誠成功CxO 美國運通公司CEO肯尼斯?切納特談領導力與導師制美國運通（American Express）CEO切納特最近在沃頓商學院演講，就領導力和導師制等問題提供了如下見解適應性和領導力是在全球市場取得成功的關鍵因素切納特認為，適應性是公司在瞬息萬變的全球市場取得成功的關鍵因素之一，“存活下來的并不是最強壯的或最聰明的，而是最能適應變化的。在過去10年間，對適應性的需求與關注在不斷加速增長?！鄙娴牧硪魂P鍵因素是領導力。切納特說：“任何一家公司，不管它是如何強壯，都將經歷一些困難。而問題是，你如何通過培養(yǎng)領導人來度過這些歲月、如何留住這些人才以及如何激勵他們？這對美國運通公司及其它公司而言都將是一個持續(xù)的挑戰(zhàn)?！眴T工也可以成為高管的導師切納特指出，“我的經驗是：最好的導師不一定非要是層次最高的。我一直與公司中職務相對較低的一些人建立指導關系。他們會向我提出非常好的建議并告訴我‘公司里有些人身居高位卻名不副實，請與他們保持距離’；當然，我也有很高層級的良師，如郭士納等?！薄霸诮M織的各層級里仔細尋找，了解一下誰看起來明白他們的所作所為，看誰表現出良好的判斷力，選擇你所欽佩的并且想效仿的人為導師，與導師就你的表現或績效進行溝通。在形成導師關系的過程中，判斷力比權力更重要?！卞懺祛I導力的六個性格特征誠信。這是構建真正領導力的核心原則。切納特說：“誠信則體現在言行一致上。在你領導別人時，他們會要求你具有這種一致性。我希望人們有獲勝的意愿，但是我希望他們通過自己的誠信獲勝。”勇氣。切納特鼓勵質疑與爭論。“我希望你們和我爭論。人們提出不同的視角并挑戰(zhàn)當前的或流行的觀點是需要勇氣的。人們把自己的看法表達出來，尤其是在個人并不能從中受益的時候也是需要勇氣的?！背蔀閳F隊中的一員。切納特說：“我關注個人是否有能夠幫助團隊提高的能力?！眻?zhí)行力?！啊畧?zhí)行商（EQ）’同樣重要。如果一個人的智商與‘執(zhí)行商’相匹配，那他/她就會具備令人難以置信的義務感，并且具備難以置信的力量。智商與‘執(zhí)行商’之間的不匹配則意味著此人只是關注自己?！比说陌l(fā)展——幫助別人成功?！拔彝ㄟ^一個人下屬的成功來判斷這位領導者的成功與否，這是能夠推進別人取得成功的人么？這是有能力使人自愿跟隨他的人么？保持主動。一個領導者必須要采取行動引導事情發(fā)生。全文詳見：美國運通公司的肯尼斯切納特談領導力、誠信與信用卡業(yè)務來源：Knowledge @ Wharton作者：肯尼斯切納特（美國運通CEO，該公司2004年收入為290億美元）成功CxO花旗集團CFO：成為優(yōu)秀CFO的三點建議當世人仍然對安然、世通等會計丑聞記憶猶新時，花旗集團全球理財部（Citigroup Inc.39。s Global Wealth Management）董事長兼CEO托德湯姆森（Todd S. Thomson）用“企業(yè)的良知”來形容CFO的職責。湯姆森此前曾任職花旗集團的CFO兼首席戰(zhàn)略分析師。花旗集團前CFO托德湯姆森在接受沃頓商學院領導力與變革管理中心主任Michael Useem訪談時，針對如何做好CFO提供了如下真知灼見： CFO的四大職責 首先，你必須成為企業(yè)的良知，考慮股東的利益，即實施財務控制和流程。其次，是在合適的時間將正確的信息傳達給合適的人，以確保做出正確決策。CFO負責掌管財務事務，但在大部分時間里，你必須與CEO、總裁，或許還包括某些部門經理等組成的團隊共同合作。這些人決定著企業(yè)的發(fā)展方向。我認為CFO的職責就是為此類探討制定日程。第三大工作內容是戰(zhàn)略工作，即掌握不斷變化的客戶需求、產業(yè)動態(tài)和競爭對手的基本情況……然后對所有的信息進行討論。最后一部分工作是成本控制。在多數企業(yè)里，人們認為CFO的工作就是用鋒利的小刀將成本控制在最低水平，確保企業(yè)各部門的成本不失去控制。而在通用電氣金融服務的經歷告訴我，CFO在日常的管理工作中，應該如何投資獲得回報。CFO要敢于對CEO說不我認為CFO在工作上應該與CEO密切合作，幫助他管理企業(yè)。同時，CFO作為好的合作伙伴，還應該在許多事情上敢于對CEO說不。CEO的問題之一就是要找到勇于駁斥他并提出建設性意見的人，而不是只知道唯唯諾諾，言聽計從的人。我想CFO應該與CEO密切合作推動業(yè)務發(fā)展。兩人之間良好的默契也很重要。但除了互相尊重，CFO的工作之一就是要敢于說不!CFO如何與股東、股票分析師溝通在我眼中，股東就是顧客，就是客戶。我們會定期與股東進行交流，每個季度都向他們通報盈利情況，并指出真正重要的業(yè)績信息。 在“客戶日”，我們會審核美國及其他地區(qū)的信用卡業(yè)務、消費者金融業(yè)務和個人金融業(yè)務，另外我們還設有“全球企業(yè)與投資銀行日”，對相關業(yè)務進行審視。這兩大活動每年在主要的業(yè)務領域進行一次。除上季度的財務業(yè)績外，這些活動還能為股東和分析師提供可以深入了解的更多公司信息，包括為提升將來業(yè)績將要采取的業(yè)務戰(zhàn)略 我們也上門拜訪許多大股東，并邀請他們到公司來，向他們介紹我們的業(yè)務情況，資金分配，以及收入增長的領域等等。最后，如果發(fā)生了一些不尋常的事情——譬如，制定新的資金分配辦法——我們會特別召開股東電話會議，讓他們了解我們正在實施新辦法。 原文詳見：Knowledge @ Warton“讓數字說話的管理方式——托德?湯姆森在花旗集團的領導策略”原作者：Michael Useem （Michael Useem是哈佛大學博士、沃頓商學院教授、沃頓商學院領導力與變革管理中心