【文章內容簡介】 的客戶服務、善待雇員和參與社區(qū)活動典型代表。它確立了基調。它定下了標準。大家都希望像沃爾瑪一樣?！　⊥ㄓ闷嚬?艾爾弗雷德斯隆 清教徒，同時借鑒了軍隊的管理模式，屬教父與藍血企業(yè)家 在通用汽車公司的成長階段，公司總經理艾爾弗雷德斯隆是那個時期最著名的經理之一。當時，斯隆的話被到處引述，就像當今的比爾蓋茨一樣。斯隆是管理方面的天才。強有力的集中控制是那個時期公司的普遍做法。通用汽車公司使我們明白了現代的公司應該是什么樣子。它確實是戰(zhàn)后時期現代工業(yè)公司的典范。　　美孚石油公司 約翰洛克菲勒 教父企業(yè)家 這家巨大的壟斷企業(yè)控制了油井、運輸、煉油和銷售。到1900年，洛克菲勒確立的管理結構開創(chuàng)了大公司的概念?！　殱嵐?現任CE雷富禮 前海軍軍需官，屬藍血企業(yè)家 重振寶潔公司169年百年老店活力，開創(chuàng)了美國消費品的興盛時期。　　花旗銀行公司 詹姆斯斯蒂爾曼洛克菲勒 藍血企業(yè)家 在幾乎每一個轉折點該銀行都堪稱先驅。它是最先開設窗體底端信用卡業(yè)務、接受自動取款機和擴大到保險及其他金融領域的銀行之一?！　〉纤鼓峁?沃爾特迪斯尼 藍血企業(yè)家 迪斯尼創(chuàng)造出世界上唯一的一個歷久不衰的媒體品牌?！　∥④浌竞陀⑻貭柟?比爾蓋茨；安迪葛魯夫 技術企業(yè)家 個人計算機的核心與靈魂則是由英特爾公司的微處理器和微軟公司的視窗窗體底端操作系統(tǒng)界定的?！　∽髡吒鶕督袢彰绹鴪蟆焚Y料制作?！　槭裁此{血、教父、技術型這三種企業(yè)家在商業(yè)史上占據了如此重要的位置，為什么是這三種人創(chuàng)造了龐大的商業(yè)帝國？　　技術企業(yè)家，準確地說，他們不是企業(yè)家而是行業(yè)家，他們大多數創(chuàng)造了一種行業(yè)而不僅僅是一個企業(yè)。福特創(chuàng)造了汽車行業(yè)，微軟開創(chuàng)了個人電腦的軟件行業(yè)，英特爾開創(chuàng)了芯片業(yè)。這種企業(yè)家至少在短期內不會成為中國的主流，因為在中國仍然很少有人將科技作為一種信仰，也缺乏這樣的技術實力。同時，他們的成功也是很難仿效的。首先，對所學技術的選擇與熱切的愛好是偶然的；其次，他們運用這種技術創(chuàng)辦企業(yè)并獲得成功所需要的特定條件也是偶然的。比爾蓋茨的經驗不可以照搬，因為不會再有信息革命的時機；再次，從管理上理解他們可能會帶來很多偏差。彼得德魯克（Peter F. Drucker）在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中說：“至于‘高科技’企業(yè)家。似乎只有愛迪生是典型代表。他是19世紀最成功的發(fā)明家，他把發(fā)明轉化成一門學科——我們現在稱為‘研究’。不過，他真正的野心是創(chuàng)建一個企業(yè)，成為一個大亨。但是，他完全不善于管理他建立的企業(yè)，因此，最后為了挽救事業(yè)，他不得不從他的所有企業(yè)中抽身出來。如今，仍然有許多（可能是大多數）高科技公司是以愛迪生的方式——更準確說是管理不善——來管理的?！本湍壳皩夹g型企業(yè)家的觀察來說，德魯克的論述很大程度上是正確的?？傮w來說，技術型企業(yè)家成功的主要因素是創(chuàng)新。當我們思考管理之道的時候，我們更多的是考察教父企業(yè)家與藍血企業(yè)家，而不是技術型企業(yè)家?！　〗谈钙髽I(yè)家與藍血企業(yè)家，他們自身以及他們的企業(yè)最明顯的特征是信念與紀律，其中教父企業(yè)家更偏向于信念，而藍血企業(yè)家更偏向于紀律。他們的企業(yè)都有像軍隊一樣強大的執(zhí)行力。以上這三種企業(yè)家各有偏向，但是在成功的企業(yè)家身上，我們卻發(fā)現這些特點的融合，尤其是教父型企業(yè)家與藍血企業(yè)家的融合。成功的企業(yè)家之中，很多人同時具有多種身份?！　⊥ㄓ闷嚨脑僭煺甙瑺柛ダ椎滤孤?A. P. Slan)將清教徒精神注入企業(yè)的同時又借鑒了軍隊的管理模式。國際商用機器公司（IBM）是教父型與藍血企業(yè)家共同影響的產物。IBM公司的創(chuàng)始人老托馬斯沃森（Thmas Watsn）是一個虔誠的清教徒，塑造了IBM教團般的文化，而他的兒子，參加過窗體底端二戰(zhàn)的小沃森則將軍隊重視技術、注重研發(fā)、紀律的氣氛帶進IBM，重新塑造了這個商業(yè)王朝的文化。以至于很多人或者用教團或者用海軍陸戰(zhàn)隊來形容IBM這個文化上特立獨行的公司——的確，這兩種說法都沒有錯。福特公司的創(chuàng)始人老亨利福特（Henry Frd）是個誠實的教徒，同時又是偉大的發(fā)明家（T型車開創(chuàng)了整整一個時代），而他的孫子亨利福特二世，二戰(zhàn)時曾經服役于軍隊，屬于藍血企業(yè)家，他連同他手下的同樣出自軍隊的十個商業(yè)奇才——藍血十杰，把被老福特搞得一團糟的福特公司從困境中解救出來，從而奠定了福特汽車的霸主地位?！　　　∑髽I(yè)家的行為是短暫的，只有他們創(chuàng)造的文化才生生不息。偉大的企業(yè)家不僅創(chuàng)造了一時的業(yè)績，更重要的是創(chuàng)造了一種可以延續(xù)的文化。藍血、教父型、技術型企業(yè)家分別在他們的公司中創(chuàng)造了不同的企業(yè)文化。我們從上面對偉大企業(yè)締造者的論述中可以看出藍血、教父型、技術型三種企業(yè)在企業(yè)文化上的差異。教父型企業(yè)家創(chuàng)造出的是理念型的企業(yè)文化，技術型企業(yè)家創(chuàng)造出的是創(chuàng)新文化，而藍血企業(yè)家創(chuàng)造出的是執(zhí)行文化。理念型的企業(yè)文化強調實現某種理想，產品是為了某種道德觀念或者信仰而生產的。創(chuàng)新文化強調不斷創(chuàng)造出更好的產品。執(zhí)行文化強調速度與競爭。這三種文化各有優(yōu)劣，最好的方法是結合起來，尤其是藍血文化與教父型文化結合起來。但是，這三種文化中，無論是創(chuàng)新文化還是理念文化都必須以執(zhí)行文化為基礎，所以我們這本書重點論述的就是執(zhí)行文化，確切地說，我們重點論述的是吸收了教父文化優(yōu)點的藍血文化，是執(zhí)行力強大又能夠長久延續(xù)的執(zhí)行力文化，是信念與紀律融合的文化。找到藍血的特質也許我們就會明白，藍血是偉大執(zhí)行力的代名詞，卓越的藍血文化是融合其他文化的產物?！　　八{血”一詞在英語中指出身于高貴血統(tǒng)，這里指出身軍隊的偉大企業(yè)家。經過考察我們發(fā)現，這樣的企業(yè)家真是群星璀璨。　　世紀之交之時，美國曾經評選出四位“20世紀企業(yè)家”，他們是福特公司的創(chuàng)始人亨利福特、通用汽車的艾爾弗雷德斯隆、IBM的小湯姆沃森，還有就是微軟的創(chuàng)始人比爾蓋茨。在這四位企業(yè)家中，有兩位與軍隊有關，藍血企業(yè)所占比例達到50%?！　⌒肺稚錾砜哲姡瑢儆谒{血企業(yè)家。1956 年，他取代他的父親老沃森成為IBM首席執(zhí)行官后，領導公司度過了一個前所未有的增長時期。到1971 年小沃森離開IBM 的時候，公司已經徹底擊敗了通用電氣公司、美國無線電公司和斯佩里—通用自動計算機公司，無論在規(guī)模上還是地位上，都超過了那些曾一度主宰美國商界的老牌大公司。在小沃森任職期間，IBM 為股東創(chuàng)造的財富超過了商業(yè)史上任何一家公司，而且這一成就一直延續(xù)到上個世紀的90 年代。小湯姆沃森的成就盡人皆知，但他的從軍經歷卻鮮為人知。事實上，是窗體頂端窗體底端二戰(zhàn)的經歷使他走出了父親的陰影，找回了自信。在日后的企業(yè)管理中，他帶著明顯的軍隊烙印，成為名副其實的藍血企業(yè)家?！　“瑺柛ダ椎滤孤‰m然沒有從軍經歷，但在改造通用公司過程中，把管理人員分為統(tǒng)一指揮和現場指揮兩類（前者在總部指揮，后者負責現場生產）的方式卻借鑒了現代軍隊，尤其是普魯士軍隊的組織形式。實際上，斯隆有時以軍隊為例說明他在通用公司的管理設計。他屬于教父與藍血混合的企業(yè)家?！　÷撓氲牧鴤髦疽彩浅錾碥婈牎６医洺Ｒ攒娛聛肀扔鞴芾?，他是典型的藍血企業(yè)家。其他的國內著名企業(yè)家，如任正非、王石、任志強、郭凡生等均是軍人出身，而且把軍隊精神貫注進企業(yè)的經營管理中?！　　痘鶚I(yè)長青》所列的18家高瞻遠矚公司中，三分之一的企業(yè)現在或者曾經由出身軍隊的企業(yè)家締造或者改造。在1900年以后創(chuàng)辦的11家高瞻遠矚公司中，前軍人創(chuàng)辦的公司有四家，軍人出身的管理者起到極為重要作用的有兩家，共占55％。　　看看這些偉大的公司以及顯赫的名字吧：沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆沃爾頓、窗體底端麥當勞的創(chuàng)始人雷克羅克（Raymnd Albert Krc）、迪斯尼公司的創(chuàng)始人沃爾特迪斯尼、聯邦快遞的創(chuàng)始人弗雷德史密斯、惠普的創(chuàng)始人比爾休利特（Bill Hewlett）、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫（Aki Mrita）、希爾頓旅館帝國的締造者康拉德希爾頓（Cnrad Hiltn），西門子公司的創(chuàng)始人維爾納馮西門子（W. Vn Siemens）、英國報業(yè)巨子羅伯特麥克斯韋爾（Rbert Maxwell），1886年調制出第一杯窗體底端可口可樂的潘伯頓（Pembertn）、可口可樂真正意義上的創(chuàng)始人羅伯特伍德魯夫（Rbert Wdruff）、美國杜邦的改造者亨利杜邦（Henry F. Du Pnt）、IBM的拯救者小湯姆沃森、福特公司的拯救者亨利福特二世，以及美國國際集團的鐵血總裁莫里斯格林伯格（Maurice Greenberg）、花旗銀行的創(chuàng)始人詹姆斯斯蒂爾曼洛克菲勒（James Stillman Rckfeller）等等。他們中的任何一個人無疑都可以躋身于20世紀偉大企業(yè)家之列。他們都出身軍隊，并且或多或少地將軍隊的靈魂貫注到企業(yè)經營之中。他們經營的企業(yè)都顯示出強烈的獨特性。　　 藍血企業(yè)家名單　　序號 藍血企業(yè)家 藍血企業(yè) 備 注　　1 山姆沃爾頓 沃爾瑪 創(chuàng)始人　　2 雷克羅克 麥當勞 創(chuàng)始人　　3 沃爾特迪斯尼 迪斯尼 創(chuàng)始人　　4 康拉德希爾頓 希爾頓旅館 創(chuàng)始人　　5 詹姆斯斯蒂爾曼洛克菲勒 花旗銀行 創(chuàng)始人之一　　6 比爾休利特 惠普 創(chuàng)始人之一　　7 盛田昭夫 索尼 創(chuàng)始人　　8 弗雷德史密斯 聯邦快遞 創(chuàng)始人　　9 亨利杜邦 美國杜邦 改造者　　10 小湯姆沃森 IBM 改造者　　11 羅伯特伍德魯夫 窗體頂端窗體底端可口可樂 實際創(chuàng)始人　　12 莫里斯格林伯格 美國國際集團 董事長　　13 羅伯特伍德 美國希爾西百貨 改造者　　14 薩默雷石東 維亞康姆 董事長　　15 亨利福特二世 福特公司 再造者　　16 王 軍 中信 再造者　　17 柳傳志 聯想 創(chuàng)始人　　18 任正非 華為 創(chuàng)始人　　19 王 石 萬科 創(chuàng)始人　　20 任志強 華遠 創(chuàng)始人　　21 郭凡生 慧聰 創(chuàng)始人　　22 陳 峰 窗體頂端窗體底端海南航空 創(chuàng)始人　　23 鄒其雄 速達軟件 創(chuàng)始人之一　　24 倪潤峰 長虹 創(chuàng)始人　　25 汪 海 青島雙星 創(chuàng)始人　　26 吳一堅 金花企業(yè) 創(chuàng)始人　　27 孫廣信 新疆廣匯 創(chuàng)始人　　28 蘇增福 蘇泊爾電器 創(chuàng)始人　　29 鄭永剛 杉杉西服 創(chuàng)始人　　30 吳棟材 江蘇永鋼 創(chuàng)始人　　31 魏 新 北大方正 總裁　　32 繆雙大 江蘇雙良 創(chuàng)始人　　注：表格為作者搜集整理，企業(yè)家排名不分先后。第三節(jié) 信念、紀律、領導力　　信念、紀律與領導力就是中國人民志愿軍這支偉大隊伍的組織秘密。這也是一切偉大團隊的組織秘密?！　”环Q為全球第一CE的杰克韋爾奇（Jack Welch）非常迷戀軍隊文化。在其自傳中提到他參加了沃爾瑪的周五例會后的振奮心情，因為這個風格獨特的例會給了他很大啟迪。韋爾奇說：“一看到這種做法，我們的管理人員就立刻喜歡上了。他們把這種理念移植過來，將其融入到GE的文化中?！?這里要指出的是，沃爾瑪的周五例會實際上是軍隊動員會的一個模仿品。　　韋爾奇愛上了沃爾瑪的軍隊型的執(zhí)行文化，并且立刻將這種文化引進通用電氣。他說：“1995年，運輸公司的CE鮑勃納代利（Bb Nardelli）給我們講述了一個獲取人才的新途徑。運輸公司的總部在賓夕法尼亞州的伊利城，為了吸引最優(yōu)秀的員工，他們進行了多年的努力。鮑勃說他發(fā)現了一個取之不盡、用之不竭的人才源泉，這就是美國龐大的初級軍官（JM）群體。這些人絕大多數都是美國軍事學院的畢業(yè)生，已經在軍隊里度過了四到五年的時間。他們工作努力，聰明機敏，而且感情濃烈。他們都有領導經驗，并且有極強的適應能力，因為他們曾經在世界上最為艱苦的地方服過兵役。”　　從文中的描寫，我們并不知道招聘這些軍官對通用電氣企業(yè)文化的真正影響，但后來通用電氣不斷地招收軍官充實公司隊伍也許能說明許多問題。這位聰明的杰克說：“納代利的想法像野火一樣傳遞開來。我們雇用了80名退役的美國初級軍官，后來我們請他們到費爾菲爾德待了一天。他們的素質給我們留下了極其深刻的印象，結果我們專門制定了一項計劃，要求全公司每年招聘200名退役的美國初級軍官到GE來工作。我們利用C類會議來評估各個企業(yè)聘用和提拔這些退役軍官的情況。今天，我們已經擁有1400多名退役的美國初級軍官工作在GE的各個崗位?！薄　〔粌H如此，早在1981 年，剛剛擔任通用電氣CE的杰克韋爾奇首次向分析人士發(fā)表演講時，在大部分演說時間里都在談普魯士將領卡爾馮克勞塞維茨（Carl Vn Clausewitz）的戰(zhàn)爭理論，而不是引用管理大師們的高論。這位被譽為20世紀最偉大的CE說，“這家公司的核心不是戰(zhàn)略，而是理念，這種理念是：如果一家公司不能在所處的行業(yè)中數一數二，那么它就根本沒有存在的必要?！薄　∽屛覀冊賮砜纯错f爾奇多次提到的典型團隊——運動團隊。他所指明的運動團隊的特點是：團隊最基本的成分——團隊成員，是經過選拔組合、特意配備的，每一個成員都有獨特的分工；團隊管理是要區(qū)別對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發(fā)展并發(fā)揮出來。這種設計正是戰(zhàn)斗小組的設計。　　軍隊有哪些地方值得企業(yè)家傾心學習？我們可以考察一下最卓越的組織之一——中國人民志愿軍。這支軍隊不僅給中國人而且給海外華人帶來了無上的光榮。新加坡前總理李光耀回憶說，朝鮮戰(zhàn)爭前他在歐洲旅行，人們常對華人持歧視態(tài)度，可是新中國出兵朝鮮并連獲勝利后，西歐海關人員一見華人都肅然起敬。從此，李光耀開始認真學習漢語?！　≌f它卓越，這不僅僅是中國人的觀點，一支讓敵軍也佩服的軍隊才是好的軍隊。朝鮮戰(zhàn)爭期間的美軍和戰(zhàn)后編寫的陸軍官方戰(zhàn)史都認為，志愿軍“有著高度的組織紀律性”，有“吃苦耐勞精神”，“智勇雙全”，“在沒有聯絡飛機和通信設備很差的條件下，面