【正文】 清楚：高層管理者不受任何指責(zé)和批評的約束，被認(rèn)為是絕無錯(cuò)誤的和神的代表——如果他們還不能算是神的代表的話，那么至少是神在地球上的化身?！　　渡虡I(yè)周刊》2002年評出的全球十大品牌，看重的是企業(yè)的公眾影響力。蓋茨(William H. Gates)和英特爾公司的安迪　　 10個(gè)20世紀(jì)最耀眼的商業(yè)王朝　　公司 杰出企業(yè)家 主要人物分類 評選理由　　通用電氣 科芬；杰克它發(fā)明新的管理模式。到1900年，洛克菲勒確立的管理結(jié)構(gòu)開創(chuàng)了大公司的概念。同時(shí)，他們的成功也是很難仿效的。以上這三種企業(yè)家各有偏向，但是在成功的企業(yè)家身上，我們卻發(fā)現(xiàn)這些特點(diǎn)的融合，尤其是教父型企業(yè)家與藍(lán)血企業(yè)家的融合。偉大的企業(yè)家不僅創(chuàng)造了一時(shí)的業(yè)績，更重要的是創(chuàng)造了一種可以延續(xù)的文化。蓋茨。而且經(jīng)常以軍事來比喻管理，他是典型的藍(lán)血企業(yè)家。n），西門子公司的創(chuàng)始人維爾納斯蒂爾曼沃森 IBM 改造者　　11 羅伯特他說：“1995年，運(yùn)輸公司的CE”　　不僅如此，早在1981 年，剛剛擔(dān)任通用電氣CE朝鮮戰(zhàn)爭期間的美軍和戰(zhàn)后編寫的陸軍官方戰(zhàn)史都認(rèn)為，志愿軍“有著高度的組織紀(jì)律性”，有“吃苦耐勞精神”，“智勇雙全”，“在沒有聯(lián)絡(luò)飛機(jī)和通信設(shè)備很差的條件下，面對聯(lián)合國軍的空中優(yōu)勢和聯(lián)絡(luò)飛機(jī)，仍然成功地實(shí)施了他們的防御行動(dòng)”。在20℃以下滴水成冰的雪夜，他們也能突然發(fā)動(dòng)襲擊。當(dāng)時(shí)連續(xù)三天，停止一切活動(dòng)，要共同回憶家里面的歷史，回憶舊社會(huì)的迫害，有時(shí)大家簡直泣不成聲。對紀(jì)律問題作者并沒有過于強(qiáng)調(diào)，實(shí)際上這是軍隊(duì)的應(yīng)有之物。在克勞塞維茨死后，他的遺孀編輯出版了他的作品，包括其經(jīng)典作品《戰(zhàn)爭論》。“戰(zhàn)略并不是一個(gè)詳盡的行動(dòng)計(jì)劃。土光敏夫是武士、海盜的后裔。中午的午餐，誰也不能吃由廚師開小灶的伙食，一律從職工食堂買飯吃。土光敏夫?qū)槿怂积X的武士道精神貫注進(jìn)企業(yè)經(jīng)營，將競爭精神貫注進(jìn)東芝僵化的軀體，使之恢復(fù)了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。士兵們想知道的是：領(lǐng)導(dǎo)他們的軍官可不可以信賴，而不是會(huì)不會(huì)寵愛他們?！逼鋵?shí)，這樣的方法并不能獲得企業(yè)的真實(shí)情況，尤其是總裁到下屬企業(yè)中去了解情況時(shí)，更是如此。五年時(shí)間，軍營里的柳傳志受到了嚴(yán)格的訓(xùn)練?！薄　‖F(xiàn)在，聯(lián)想開一二百人以上的會(huì)必唱《聯(lián)想之歌》?！　⌒Ч绾?？我們姑且看托洛斯基的對手，一個(gè)白軍部長對彼得格勒保衛(wèi)戰(zhàn)的評價(jià)。這一特點(diǎn)有時(shí)會(huì)顯得十分突出。它只不過是另一個(gè)管理上的隔離層，早在我剛剛接任的時(shí)候就應(yīng)該把它砍掉。　　案例 聯(lián)邦快遞用拉斯維加斯的賭金發(fā)工資　　海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的經(jīng)歷讓他明白在管理中，必須注意團(tuán)隊(duì)的和諧，強(qiáng)調(diào)以人為本。越戰(zhàn)經(jīng)歷培養(yǎng)了他應(yīng)付企業(yè)經(jīng)營失敗的頑強(qiáng)精神；教會(huì)了他如何管理和激勵(lì)人們。這個(gè)名稱來自于他爭取的第一個(gè)大客戶——美國聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)，他希望能夠?yàn)槊绹?lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)分散在各地的銀行速遞銀行票。1969年7月，弗雷德他說，僅有智力、干勁、正直和健康的心理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。事實(shí)上，我對改革過分猶豫不決了。P. 科特（J”至于彼得格勒，決議明確指出：“決不交給敵人?；氐奖本┖罂疾炝司唧w情況，認(rèn)識(shí)到癥結(jié)在哪兒，然后開了全體人員的會(huì)。在很多時(shí)候，最高領(lǐng)導(dǎo)者是執(zhí)行要素的倡導(dǎo)者與推行者，這一點(diǎn)幾乎無人可以代替。但是，我們發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)，高層管理者可能是對本企業(yè)基層情況知道很少的人，越大的企業(yè)越是如此。拉姆奇對蒙哥馬利說：“看在基督的面上，請不要告訴海軍人員我不會(huì)游泳。土光提出的“挑戰(zhàn)式經(jīng)營”，即要求公司的所有員工要抱有切身的危機(jī)感，要求職工與企業(yè)榮辱與共，拋開那種東芝永遠(yuǎn)不會(huì)倒閉的陳舊觀念。土光敏夫向傳導(dǎo)企業(yè)精神的第一個(gè)神經(jīng)元——中上層干部施以“怒吼”、施以猛藥。如果一個(gè)企業(yè)想要更強(qiáng)的執(zhí)行力，必須在觀念上下工夫?！　碜钥藙谌S茨的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)　　：克勞塞維茨知道沒有一個(gè)單一的定式能夠幫助贏得一場戰(zhàn)爭。這既是耶穌會(huì)組織的秘密，也是志愿軍強(qiáng)大的秘密，也是眾多藍(lán)血企業(yè)家、教父企業(yè)家成功的秘訣所在。　　五、貫徹瓦解敵軍原則，緊密配合軍事打擊，開展瓦解敵軍工作；重視純潔鞏固部隊(duì)，搞好防奸保密和反敵心戰(zhàn)、策反的斗爭，嚴(yán)格戰(zhàn)場紀(jì)律；做好以確保首腦機(jī)關(guān)、要害部位、重點(diǎn)警衛(wèi)目標(biāo)和重大活動(dòng)的安全保衛(wèi)工作。而這卻使聯(lián)合國軍的審訊人員感到困惑，他們無法相信這些大字不識(shí)一個(gè)的士兵怎么會(huì)掌握那么多確切的情況。盡管陸戰(zhàn)隊(duì)的機(jī)槍手打死了許多攻上來的敵人，但中國人最終還是從這里打開了缺口。這支軍隊(duì)不僅給中國人而且給海外華人帶來了無上的光榮。我們雇用了80名退役的美國初級軍官，后來我們請他們到費(fèi)爾菲爾德待了一天。韋爾奇說：“一看到這種做法，我們的管理人員就立刻喜歡上了。洛克菲勒 花旗銀行 創(chuàng)始人之一　　6 比爾nt）、IBM的拯救者小湯姆 M斯隆雖然沒有從軍經(jīng)歷，但在改造通用公司過程中，把管理人員分為統(tǒng)一指揮和現(xiàn)場指揮兩類（前者在總部指揮，后者負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)）的方式卻借鑒了現(xiàn)代軍隊(duì)，尤其是普魯士軍隊(duì)的組織形式?！　∈兰o(jì)之交之時(shí)，美國曾經(jīng)評選出四位“20世紀(jì)企業(yè)家”，他們是福特公司的創(chuàng)始人亨利福特（Henry F總體來說，技術(shù)型企業(yè)家成功的主要因素是創(chuàng)新?！　∽髡吒鶕?jù)《今日美國報(bào)》資料制作。通用汽車公司使我們明白了現(xiàn)代的公司應(yīng)該是什么樣子。IBM也導(dǎo)致了并不總是具有積極意義的管理偶像：白襯衫，令人難以置信的雷同。nald’s 麥當(dāng)勞 美國 雷n）和弗雷德經(jīng)過考察我們發(fā)現(xiàn)，這樣的企業(yè)家真是群星璀璨。教會(huì)與軍隊(duì)的存在時(shí)間是任何一家常青企業(yè)都無法望其項(xiàng)背的；它們龐大的規(guī)模與所動(dòng)員的人力物力，任何一家企業(yè)都無法匹敵；在適應(yīng)時(shí)代變化與變革能力上，任何企業(yè)都無法與之媲美?！　?534年8月15日，羅耀拉與他的六個(gè)同伴一起，在巴黎蒙馬特兒高地的一個(gè)教堂中宣誓，決心為教會(huì)工作獻(xiàn)身，立下“貧窮、貞潔和服務(wù)于上帝”的誓言。羅耀拉（Ignatius L”“人們在途中經(jīng)常能看見那些因獨(dú)自穿行沙漠而死去的穆斯林教徒的尸體。波特　　數(shù)量管理科學(xué)學(xué)派　　項(xiàng)目管理始于美軍研制核武器的“曼哈頓計(jì)劃”　　戰(zhàn)略管理始于軍方競爭情報(bào)業(yè)始于軍方第一章 偉大企業(yè)家的三個(gè)群落　　偉大企業(yè)的創(chuàng)始人或者最重要的領(lǐng)導(dǎo)者基本上都可以歸于以下三類：藍(lán)血企業(yè)家、教父企業(yè)家與技術(shù)企業(yè)家。找到了這種理念，華為就可能快樂起來。做還是不做？很多時(shí)候都是由信念選擇的。經(jīng)過考察我們發(fā)現(xiàn)，這樣的企業(yè)家真是群星璀璨。麥當(dāng)勞的經(jīng)營宗旨是“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”。因?yàn)榛萜盏睦砟钍亲鹬貑T工，接一個(gè)巨大的訂單就要大批招聘人，而戰(zhàn)后又要解雇這些人，所以到手的錢也不能要。我們經(jīng)?？吹侥切┕爬系闹敢诵闹堑闹髦胁粩喑霈F(xiàn)道路、方向、路標(biāo)這樣的詞匯。部隊(duì)陡然振奮精神，快速前進(jìn)。從那時(shí)起，我們就想把這個(gè)選題深入研究下去，因?yàn)檫@涉及到過去二十多年中國企業(yè)重要實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，意義重大。nabeau與Christ對此，筆者認(rèn)為這是對本書主題的誤解?，F(xiàn)在可以告訴讀者，我們已經(jīng)盡可能做得最好?！　⌒d章　　2005年10月前 言　　一支遠(yuǎn)征千里的軍隊(duì)走到了茫茫沙漠之中。它們教我們的東西難以置信的簡單，非常非常簡單。沒有信念的企業(yè)，一定沒有戰(zhàn)略。休利特說，正如一個(gè)人活著不僅僅是為了吃飯一樣，企業(yè)也不是僅僅為了利潤而生存。這個(gè)世界上最富的人，辦公室寒酸得像閣子間，開著拖斗車上班，看到一分錢都要撿起來?！　〉谌?信念與紀(jì)律　　第一節(jié) 集體的精神訓(xùn)練　　安利的創(chuàng)始人將宗教中的精神訓(xùn)練用于企業(yè)經(jīng)營，這產(chǎn)生了巨大的力量?！　〉谌?jié) 組織變革與利益集團(tuán)　　任何人都有越過組織利益實(shí)現(xiàn)自我意志的潛在傾向，從而成為制度的潛在破壞者。在歷次的變革中，變的是形式，不變的是核心理念?！　∵@支隊(duì)伍穿行于今天的印度、巴基斯坦、阿富汗、俄羅斯和蒙古等地。高斯生前寄給居住在北京的利瑪竇的信件是這個(gè)故事所有細(xì)節(jié)的確實(shí)來源。為此，他要以大無畏的精神放棄一切，“赤腳走到耶路撒冷，只吃簡單的蔬菜并且實(shí)踐那些圣徒的所有其他嚴(yán)酷的修行”。一個(gè)真正生活在服從之中的人必然會(huì)始終如一、毫不猶豫地去做他喜歡做的事”。的確，在相當(dāng)多的管理著作中，企業(yè)是被當(dāng)作尸體一樣解剖的，充滿著技術(shù)性的描述與建議，而對企業(yè)在運(yùn)動(dòng)、奔跑、格斗時(shí)的狀態(tài)與策略，涉及的即便不是很少，在深度上也與那些百年不衰的軍事著作無法媲美。　　教父企業(yè)家，一般是宗教信徒，他們把各自的企業(yè)塑造成一種信仰組織，典型人物有老沃森、福特以及松下幸之助。la 可口可樂 美國 伍德魯夫 藍(lán)血企業(yè)家　　2 Micr福特第二 技術(shù)企業(yè)家；教父企業(yè)家、藍(lán)血企業(yè)家 亨利　　通用汽車公司 艾爾弗雷德洛克菲勒 藍(lán)血企業(yè)家 在幾乎每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)該銀行都堪稱先驅(qū)。德魯克（Peter F. Drucker）在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中說：“至于‘高科技’企業(yè)家。國際商用機(jī)器公司（IBM）是教父型與藍(lán)血企業(yè)家共同影響的產(chǎn)物。創(chuàng)新文化強(qiáng)調(diào)不斷創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品。到1971 年小沃森離開IBM 的時(shí)候，公司已經(jīng)徹底擊敗了通用電氣公司、美國無線電公司和斯佩里—通用自動(dòng)計(jì)算機(jī)公司，無論在規(guī)模上還是地位上，都超過了那些曾一度主宰美國商界的老牌大公司。沃爾頓、窗體底端麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷bert Maxwell），1886年調(diào)制出第一杯窗體底端可口可樂的潘伯頓（Pembert他們經(jīng)營的企業(yè)都顯示出強(qiáng)烈的獨(dú)特性。福特二世 福特公司 再造者　　16 王 軍 中信 再造者　　17 柳傳志 聯(lián)想 創(chuàng)始人　　18 任正非 華為 創(chuàng)始人　　19 王 石 萬科 創(chuàng)始人　　20 任志強(qiáng) 華遠(yuǎn) 創(chuàng)始人　　21 郭凡生 慧聰 創(chuàng)始人　　22 陳 峰 窗體頂端窗體底端海南航空 創(chuàng)始人　　23 鄒其雄 速達(dá)軟件 創(chuàng)始人之一　　24 倪潤峰 長虹 創(chuàng)始人　　25 汪 海 青島雙星 創(chuàng)始人　　26 吳一堅(jiān) 金花企業(yè) 創(chuàng)始人　　27 孫廣信 新疆廣匯 創(chuàng)始人　　28 蘇增福 蘇泊爾電器 創(chuàng)始人　　29 鄭永剛 杉杉西服 創(chuàng)始人　　30 吳棟材 江蘇永鋼 創(chuàng)始人　　31 魏 新 北大方正 總裁　　32 繆雙大 江蘇雙良 創(chuàng)始人　　注：表格為作者搜集整理，企業(yè)家排名不分先后。鮑勃說他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)取之不盡、用之不竭的人才源泉，這就是美國龐大的初級軍官（JMn Clausewitz）的戰(zhàn)爭理論，而不是引用管理大師們的高論。全面進(jìn)攻如果開始，他們便勇往直前，即便遭受重大傷亡，也很少停止進(jìn)攻。亞歷山大在書中用了相當(dāng)多的筆墨描寫這支偉大的軍隊(duì)如何激發(fā)信念的力量。”　　對以上幾點(diǎn)，在一本名為《軍隊(duì)政治工作基礎(chǔ)》的解放軍官方出版物中有很好的總結(jié)，作者精練地概括了解放軍政治工作的要點(diǎn)。世界上優(yōu)秀的組織無不由“信”與“戒”構(gòu)造，換成現(xiàn)代的詞就是信念與紀(jì)律，而卓越的組織，還需要加上“領(lǐng)導(dǎo)力”作為支持。它是一個(gè)中心思想在不斷變化的環(huán)境中的發(fā)展演變?！蹦愕慕?jīng)營實(shí)驗(yàn)室不同于通用電氣，你的組織所遇到的“不可避免的阻力”也會(huì)隨環(huán)境變化而不同。企業(yè)失去了進(jìn)取精神，失去了士氣，失去了共同奮斗的精神內(nèi)核，員工不是從企業(yè)利益的角度，而是從個(gè)人利益的角度考慮問題。”土光毫不留情地批評那些遲到的人，并且以實(shí)際行動(dòng)作表率，終于喚醒了那些沉醉于享樂的干部?！　￡P(guān)于英國名將伯納德”　　這位二戰(zhàn)時(shí)英國最偉大的軍事家告訴我們：信任，在軍隊(duì)最重要。如果有一個(gè)協(xié)助者幫助溝通，也許這種錯(cuò)誤決策就能及時(shí)修正?！　F(tuán)長保證堅(jiān)決完成任務(wù)，但真打起來時(shí)，就怎么也拿不下來，眼看時(shí)間快到了，再不行的話要影響總攻了?！　∫粋€(gè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)塑造組織的執(zhí)行文化，能加快組織完成任務(wù)的速度，因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)的窗體頂端窗體底端執(zhí)行力時(shí)常是下屬執(zhí)行力的上限，我們可以再看一個(gè)戰(zhàn)例來理解這一點(diǎn)。他以有力的措施建立起彼得格勒各要道口的防御系統(tǒng)……托洛茨基成功地在彼得格勒組織了一支斗志昂揚(yáng)的工人共產(chǎn)黨員隊(duì)伍，并迅速地將其投入到斗爭中心去。土光敏夫說過，“即使只能得到60 分也要速辦速?zèng)Q。”　　一個(gè)巨型企業(yè)的產(chǎn)生必然有其得天獨(dú)厚的條件，但同樣不可忽視的是，企業(yè)必須有強(qiáng)大的精神驅(qū)動(dòng)力才可以成就偉大。這里，我們以一個(gè)具有代表性的案例來說明紀(jì)律、意志、決斷、勇氣以及信任等心靈的力量在一個(gè)具體企業(yè)的應(yīng)用。如果你能每次都將這些問題回答清楚，那么你就會(huì)精于和人溝通，生意上的問題也都會(huì)迎刃而解。只舉一例就可以說明，到目前為止，聯(lián)邦快遞所擁有的600多架飛機(jī)全部都是以公司員工的兒女名字命名的?！　÷?lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗雷德上世紀(jì)60年代的東芝總裁土光敏夫宣稱：“世上沒有永遠(yuǎn)不沉的窗體頂端窗體底端航空母艦，也絕沒有永遠(yuǎn)不倒閉的企業(yè)。該決定時(shí)不決定是最大的失敗。他們成群地端著刺刀撲向坦克，盡管一排排地在鋼鐵怪物的死亡火舌下倒下，但仍然堅(jiān)守著自己的陣地。列寧想放棄彼得格勒，縮短戰(zhàn)線?！　　熬褪鞘勘静慌滤溃粋€(gè)個(gè)往上涌，就是那種勁頭?！　∥以?jīng)拜訪一個(gè)企業(yè)家，在等候的時(shí)候，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)家的秘書打電話總是不用電話簿。不能被部下真正認(rèn)可的任務(wù)一般不能很好地被完成。蒙哥馬利（Bernard Law M首先是那幾位主要負(fù)責(zé)人開始也像土光那樣趕早上班了。土光決定將武士道精神貫注進(jìn)企業(yè)經(jīng)營?！　　督芸恕　‰m然韋爾奇對于通用電氣的發(fā)展確實(shí)有一個(gè)長期的構(gòu)想（如造就可以長期生存的強(qiáng)大的企業(yè)），但他提出戰(zhàn)略和行動(dòng)的方法還是遵循了克勞塞維茨的學(xué)說。所有這些卓越的組織，都有獨(dú)特的精神與信念的訓(xùn)練法則，都有對基層管理人員的高度的授權(quán)，讓他們具有管理才能的同時(shí)擁有領(lǐng)導(dǎo)力，即為了執(zhí)行任務(wù)時(shí)有充分的靈活性與變通能力，可以激勵(lì)下屬，將原則落實(shí)為行動(dòng)。為保證這些戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗的勝利，戰(zhàn)時(shí)政治工作發(fā)揮了巨大的作用，積累了極其豐富的寶貴經(jīng)驗(yàn)。志愿軍采取平等主義的群眾路線，尊重每一個(gè)人、充分發(fā)揮每一個(gè)人的創(chuàng)造精神?！薄　　爸泄曹婈?duì)對西北山嶺的包圍，就是他們慣用的進(jìn)攻方法的絕好范例。說，“這家公司的核心不是戰(zhàn)略，而是理念，這種理念是：如果一家公司不能在所處的行業(yè)中數(shù)一數(shù)二，那么它就根本沒有存在的必要。這些人絕大多數(shù)都是美國軍事學(xué)院的畢業(yè)生，已經(jīng)在軍隊(duì)里度過了四到五年的時(shí)間。這也是一切偉大團(tuán)隊(duì)的組織秘密。沃爾頓 沃爾瑪 創(chuàng)始人　　2 雷伍德魯夫（Rnd Albert Kr小湯姆這三種文化各有優(yōu)劣，最好的方法是結(jié)合起來，尤其是藍(lán)血文化與教父型文化結(jié)合起來。沃森（Th他是19世紀(jì)最成功的發(fā)明家，他把發(fā)明