【正文】 清楚：高層管理者不受任何指責和批評的約束，被認為是絕無錯誤的和神的代表——如果他們還不能算是神的代表的話，那么至少是神在地球上的化身。　　《商業(yè)周刊》2002年評出的全球十大品牌，看重的是企業(yè)的公眾影響力。蓋茨(William H. Gates)和英特爾公司的安迪　　 10個20世紀最耀眼的商業(yè)王朝　　公司 杰出企業(yè)家 主要人物分類 評選理由　　通用電氣 科芬；杰克它發(fā)明新的管理模式。到1900年，洛克菲勒確立的管理結構開創(chuàng)了大公司的概念。同時，他們的成功也是很難仿效的。以上這三種企業(yè)家各有偏向，但是在成功的企業(yè)家身上，我們卻發(fā)現(xiàn)這些特點的融合，尤其是教父型企業(yè)家與藍血企業(yè)家的融合。偉大的企業(yè)家不僅創(chuàng)造了一時的業(yè)績，更重要的是創(chuàng)造了一種可以延續(xù)的文化。蓋茨。而且經(jīng)常以軍事來比喻管理，他是典型的藍血企業(yè)家。n），西門子公司的創(chuàng)始人維爾納斯蒂爾曼沃森 IBM 改造者　　11 羅伯特他說：“1995年，運輸公司的CE”　　不僅如此，早在1981 年，剛剛擔任通用電氣CE朝鮮戰(zhàn)爭期間的美軍和戰(zhàn)后編寫的陸軍官方戰(zhàn)史都認為，志愿軍“有著高度的組織紀律性”，有“吃苦耐勞精神”，“智勇雙全”，“在沒有聯(lián)絡飛機和通信設備很差的條件下，面對聯(lián)合國軍的空中優(yōu)勢和聯(lián)絡飛機，仍然成功地實施了他們的防御行動”。在20℃以下滴水成冰的雪夜，他們也能突然發(fā)動襲擊。當時連續(xù)三天，停止一切活動，要共同回憶家里面的歷史，回憶舊社會的迫害，有時大家簡直泣不成聲。對紀律問題作者并沒有過于強調，實際上這是軍隊的應有之物。在克勞塞維茨死后，他的遺孀編輯出版了他的作品，包括其經(jīng)典作品《戰(zhàn)爭論》?！皯?zhàn)略并不是一個詳盡的行動計劃。土光敏夫是武士、海盜的后裔。中午的午餐，誰也不能吃由廚師開小灶的伙食，一律從職工食堂買飯吃。土光敏夫將為人所不齒的武士道精神貫注進企業(yè)經(jīng)營，將競爭精神貫注進東芝僵化的軀體，使之恢復了強大的戰(zhàn)斗力。士兵們想知道的是：領導他們的軍官可不可以信賴，而不是會不會寵愛他們?！逼鋵崳@樣的方法并不能獲得企業(yè)的真實情況，尤其是總裁到下屬企業(yè)中去了解情況時，更是如此。五年時間，軍營里的柳傳志受到了嚴格的訓練?！薄　‖F(xiàn)在，聯(lián)想開一二百人以上的會必唱《聯(lián)想之歌》?！　⌒Ч绾危课覀児们铱赐新逅够膶κ?，一個白軍部長對彼得格勒保衛(wèi)戰(zhàn)的評價。這一特點有時會顯得十分突出。它只不過是另一個管理上的隔離層，早在我剛剛接任的時候就應該把它砍掉?！　“咐?聯(lián)邦快遞用拉斯維加斯的賭金發(fā)工資　　海軍陸戰(zhàn)隊的經(jīng)歷讓他明白在管理中，必須注意團隊的和諧，強調以人為本。越戰(zhàn)經(jīng)歷培養(yǎng)了他應付企業(yè)經(jīng)營失敗的頑強精神；教會了他如何管理和激勵人們。這個名稱來自于他爭取的第一個大客戶——美國聯(lián)邦儲備系統(tǒng)，他希望能夠為美國聯(lián)邦儲備系統(tǒng)分散在各地的銀行速遞銀行票。1969年7月，弗雷德他說，僅有智力、干勁、正直和健康的心理遠遠不夠。事實上，我對改革過分猶豫不決了。P. 科特（J”至于彼得格勒，決議明確指出：“決不交給敵人。回到北京后考察了具體情況，認識到癥結在哪兒，然后開了全體人員的會。在很多時候，最高領導者是執(zhí)行要素的倡導者與推行者，這一點幾乎無人可以代替。但是，我們發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)，高層管理者可能是對本企業(yè)基層情況知道很少的人，越大的企業(yè)越是如此。拉姆奇對蒙哥馬利說：“看在基督的面上，請不要告訴海軍人員我不會游泳。土光提出的“挑戰(zhàn)式經(jīng)營”，即要求公司的所有員工要抱有切身的危機感，要求職工與企業(yè)榮辱與共，拋開那種東芝永遠不會倒閉的陳舊觀念。土光敏夫向傳導企業(yè)精神的第一個神經(jīng)元——中上層干部施以“怒吼”、施以猛藥。如果一個企業(yè)想要更強的執(zhí)行力，必須在觀念上下工夫?！　碜钥藙谌S茨的領導經(jīng)驗　?。嚎藙谌S茨知道沒有一個單一的定式能夠幫助贏得一場戰(zhàn)爭。這既是耶穌會組織的秘密，也是志愿軍強大的秘密，也是眾多藍血企業(yè)家、教父企業(yè)家成功的秘訣所在。　　五、貫徹瓦解敵軍原則，緊密配合軍事打擊，開展瓦解敵軍工作；重視純潔鞏固部隊，搞好防奸保密和反敵心戰(zhàn)、策反的斗爭，嚴格戰(zhàn)場紀律；做好以確保首腦機關、要害部位、重點警衛(wèi)目標和重大活動的安全保衛(wèi)工作。而這卻使聯(lián)合國軍的審訊人員感到困惑，他們無法相信這些大字不識一個的士兵怎么會掌握那么多確切的情況。盡管陸戰(zhàn)隊的機槍手打死了許多攻上來的敵人，但中國人最終還是從這里打開了缺口。這支軍隊不僅給中國人而且給海外華人帶來了無上的光榮。我們雇用了80名退役的美國初級軍官，后來我們請他們到費爾菲爾德待了一天。韋爾奇說：“一看到這種做法，我們的管理人員就立刻喜歡上了。洛克菲勒 花旗銀行 創(chuàng)始人之一　　6 比爾nt）、IBM的拯救者小湯姆 M斯隆雖然沒有從軍經(jīng)歷，但在改造通用公司過程中，把管理人員分為統(tǒng)一指揮和現(xiàn)場指揮兩類（前者在總部指揮，后者負責現(xiàn)場生產(chǎn)）的方式卻借鑒了現(xiàn)代軍隊，尤其是普魯士軍隊的組織形式?！　∈兰o之交之時，美國曾經(jīng)評選出四位“20世紀企業(yè)家”，他們是福特公司的創(chuàng)始人亨利福特（Henry F總體來說，技術型企業(yè)家成功的主要因素是創(chuàng)新?！　∽髡吒鶕?jù)《今日美國報》資料制作。通用汽車公司使我們明白了現(xiàn)代的公司應該是什么樣子。IBM也導致了并不總是具有積極意義的管理偶像：白襯衫，令人難以置信的雷同。nald’s 麥當勞 美國 雷n）和弗雷德經(jīng)過考察我們發(fā)現(xiàn)，這樣的企業(yè)家真是群星璀璨。教會與軍隊的存在時間是任何一家常青企業(yè)都無法望其項背的；它們龐大的規(guī)模與所動員的人力物力，任何一家企業(yè)都無法匹敵；在適應時代變化與變革能力上，任何企業(yè)都無法與之媲美。　　1534年8月15日，羅耀拉與他的六個同伴一起，在巴黎蒙馬特兒高地的一個教堂中宣誓，決心為教會工作獻身，立下“貧窮、貞潔和服務于上帝”的誓言。羅耀拉（Ignatius L”“人們在途中經(jīng)常能看見那些因獨自穿行沙漠而死去的穆斯林教徒的尸體。波特　　數(shù)量管理科學學派　　項目管理始于美軍研制核武器的“曼哈頓計劃”　　戰(zhàn)略管理始于軍方競爭情報業(yè)始于軍方第一章 偉大企業(yè)家的三個群落　　偉大企業(yè)的創(chuàng)始人或者最重要的領導者基本上都可以歸于以下三類：藍血企業(yè)家、教父企業(yè)家與技術企業(yè)家。找到了這種理念，華為就可能快樂起來。做還是不做？很多時候都是由信念選擇的。經(jīng)過考察我們發(fā)現(xiàn)，這樣的企業(yè)家真是群星璀璨。麥當勞的經(jīng)營宗旨是“品質、服務、清潔和物有所值”。因為惠普的理念是尊重員工，接一個巨大的訂單就要大批招聘人，而戰(zhàn)后又要解雇這些人，所以到手的錢也不能要。我們經(jīng)?？吹侥切┕爬系闹敢诵闹堑闹髦胁粩喑霈F(xiàn)道路、方向、路標這樣的詞匯。部隊陡然振奮精神，快速前進。從那時起，我們就想把這個選題深入研究下去，因為這涉及到過去二十多年中國企業(yè)重要實踐的經(jīng)驗總結，意義重大。nabeau與Christ對此，筆者認為這是對本書主題的誤解?，F(xiàn)在可以告訴讀者，我們已經(jīng)盡可能做得最好?！　⌒d章　　2005年10月前 言　　一支遠征千里的軍隊走到了茫茫沙漠之中。它們教我們的東西難以置信的簡單，非常非常簡單。沒有信念的企業(yè)，一定沒有戰(zhàn)略。休利特說，正如一個人活著不僅僅是為了吃飯一樣，企業(yè)也不是僅僅為了利潤而生存。這個世界上最富的人，辦公室寒酸得像閣子間，開著拖斗車上班，看到一分錢都要撿起來?！　〉谌?信念與紀律　　第一節(jié) 集體的精神訓練　　安利的創(chuàng)始人將宗教中的精神訓練用于企業(yè)經(jīng)營，這產(chǎn)生了巨大的力量?！　〉谌?jié) 組織變革與利益集團　　任何人都有越過組織利益實現(xiàn)自我意志的潛在傾向，從而成為制度的潛在破壞者。在歷次的變革中，變的是形式，不變的是核心理念?！　∵@支隊伍穿行于今天的印度、巴基斯坦、阿富汗、俄羅斯和蒙古等地。高斯生前寄給居住在北京的利瑪竇的信件是這個故事所有細節(jié)的確實來源。為此，他要以大無畏的精神放棄一切，“赤腳走到耶路撒冷，只吃簡單的蔬菜并且實踐那些圣徒的所有其他嚴酷的修行”。一個真正生活在服從之中的人必然會始終如一、毫不猶豫地去做他喜歡做的事”。的確，在相當多的管理著作中，企業(yè)是被當作尸體一樣解剖的，充滿著技術性的描述與建議，而對企業(yè)在運動、奔跑、格斗時的狀態(tài)與策略，涉及的即便不是很少，在深度上也與那些百年不衰的軍事著作無法媲美?！　〗谈钙髽I(yè)家，一般是宗教信徒，他們把各自的企業(yè)塑造成一種信仰組織，典型人物有老沃森、福特以及松下幸之助。la 可口可樂 美國 伍德魯夫 藍血企業(yè)家　　2 Micr福特第二 技術企業(yè)家；教父企業(yè)家、藍血企業(yè)家 亨利　　通用汽車公司 艾爾弗雷德洛克菲勒 藍血企業(yè)家 在幾乎每一個轉折點該銀行都堪稱先驅。德魯克（Peter F. Drucker）在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中說：“至于‘高科技’企業(yè)家。國際商用機器公司（IBM）是教父型與藍血企業(yè)家共同影響的產(chǎn)物。創(chuàng)新文化強調不斷創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品。到1971 年小沃森離開IBM 的時候，公司已經(jīng)徹底擊敗了通用電氣公司、美國無線電公司和斯佩里—通用自動計算機公司，無論在規(guī)模上還是地位上，都超過了那些曾一度主宰美國商界的老牌大公司。沃爾頓、窗體底端麥當勞的創(chuàng)始人雷bert Maxwell），1886年調制出第一杯窗體底端可口可樂的潘伯頓（Pembert他們經(jīng)營的企業(yè)都顯示出強烈的獨特性。福特二世 福特公司 再造者　　16 王 軍 中信 再造者　　17 柳傳志 聯(lián)想 創(chuàng)始人　　18 任正非 華為 創(chuàng)始人　　19 王 石 萬科 創(chuàng)始人　　20 任志強 華遠 創(chuàng)始人　　21 郭凡生 慧聰 創(chuàng)始人　　22 陳 峰 窗體頂端窗體底端海南航空 創(chuàng)始人　　23 鄒其雄 速達軟件 創(chuàng)始人之一　　24 倪潤峰 長虹 創(chuàng)始人　　25 汪 海 青島雙星 創(chuàng)始人　　26 吳一堅 金花企業(yè) 創(chuàng)始人　　27 孫廣信 新疆廣匯 創(chuàng)始人　　28 蘇增福 蘇泊爾電器 創(chuàng)始人　　29 鄭永剛 杉杉西服 創(chuàng)始人　　30 吳棟材 江蘇永鋼 創(chuàng)始人　　31 魏 新 北大方正 總裁　　32 繆雙大 江蘇雙良 創(chuàng)始人　　注：表格為作者搜集整理，企業(yè)家排名不分先后。鮑勃說他發(fā)現(xiàn)了一個取之不盡、用之不竭的人才源泉，這就是美國龐大的初級軍官（JMn Clausewitz）的戰(zhàn)爭理論，而不是引用管理大師們的高論。全面進攻如果開始，他們便勇往直前，即便遭受重大傷亡，也很少停止進攻。亞歷山大在書中用了相當多的筆墨描寫這支偉大的軍隊如何激發(fā)信念的力量?！薄　σ陨蠋c，在一本名為《軍隊政治工作基礎》的解放軍官方出版物中有很好的總結，作者精練地概括了解放軍政治工作的要點。世界上優(yōu)秀的組織無不由“信”與“戒”構造，換成現(xiàn)代的詞就是信念與紀律，而卓越的組織，還需要加上“領導力”作為支持。它是一個中心思想在不斷變化的環(huán)境中的發(fā)展演變?！蹦愕慕?jīng)營實驗室不同于通用電氣，你的組織所遇到的“不可避免的阻力”也會隨環(huán)境變化而不同。企業(yè)失去了進取精神，失去了士氣，失去了共同奮斗的精神內核，員工不是從企業(yè)利益的角度，而是從個人利益的角度考慮問題?！蓖凉夂敛涣羟榈嘏u那些遲到的人，并且以實際行動作表率，終于喚醒了那些沉醉于享樂的干部?！　￡P于英國名將伯納德”　　這位二戰(zhàn)時英國最偉大的軍事家告訴我們：信任，在軍隊最重要。如果有一個協(xié)助者幫助溝通，也許這種錯誤決策就能及時修正。　　團長保證堅決完成任務，但真打起來時，就怎么也拿不下來，眼看時間快到了，再不行的話要影響總攻了?！　∫粋€強調執(zhí)行的領導人會塑造組織的執(zhí)行文化，能加快組織完成任務的速度，因為一個領導的窗體頂端窗體底端執(zhí)行力時常是下屬執(zhí)行力的上限，我們可以再看一個戰(zhàn)例來理解這一點。他以有力的措施建立起彼得格勒各要道口的防御系統(tǒng)……托洛茨基成功地在彼得格勒組織了一支斗志昂揚的工人共產(chǎn)黨員隊伍，并迅速地將其投入到斗爭中心去。土光敏夫說過，“即使只能得到60 分也要速辦速決?！薄　∫粋€巨型企業(yè)的產(chǎn)生必然有其得天獨厚的條件，但同樣不可忽視的是，企業(yè)必須有強大的精神驅動力才可以成就偉大。這里，我們以一個具有代表性的案例來說明紀律、意志、決斷、勇氣以及信任等心靈的力量在一個具體企業(yè)的應用。如果你能每次都將這些問題回答清楚，那么你就會精于和人溝通，生意上的問題也都會迎刃而解。只舉一例就可以說明，到目前為止，聯(lián)邦快遞所擁有的600多架飛機全部都是以公司員工的兒女名字命名的?！　÷?lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗雷德上世紀60年代的東芝總裁土光敏夫宣稱：“世上沒有永遠不沉的窗體頂端窗體底端航空母艦，也絕沒有永遠不倒閉的企業(yè)。該決定時不決定是最大的失敗。他們成群地端著刺刀撲向坦克，盡管一排排地在鋼鐵怪物的死亡火舌下倒下，但仍然堅守著自己的陣地。列寧想放棄彼得格勒，縮短戰(zhàn)線?！　　熬褪鞘勘静慌滤溃粋€個往上涌，就是那種勁頭?！　∥以?jīng)拜訪一個企業(yè)家，在等候的時候，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)家的秘書打電話總是不用電話簿。不能被部下真正認可的任務一般不能很好地被完成。蒙哥馬利（Bernard Law M首先是那幾位主要負責人開始也像土光那樣趕早上班了。土光決定將武士道精神貫注進企業(yè)經(jīng)營。　　《杰克　　雖然韋爾奇對于通用電氣的發(fā)展確實有一個長期的構想（如造就可以長期生存的強大的企業(yè)），但他提出戰(zhàn)略和行動的方法還是遵循了克勞塞維茨的學說。所有這些卓越的組織，都有獨特的精神與信念的訓練法則，都有對基層管理人員的高度的授權，讓他們具有管理才能的同時擁有領導力，即為了執(zhí)行任務時有充分的靈活性與變通能力，可以激勵下屬，將原則落實為行動。為保證這些戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗的勝利，戰(zhàn)時政治工作發(fā)揮了巨大的作用，積累了極其豐富的寶貴經(jīng)驗。志愿軍采取平等主義的群眾路線，尊重每一個人、充分發(fā)揮每一個人的創(chuàng)造精神?！薄　　爸泄曹婈爩ξ鞅鄙綆X的包圍，就是他們慣用的進攻方法的絕好范例。說，“這家公司的核心不是戰(zhàn)略，而是理念，這種理念是：如果一家公司不能在所處的行業(yè)中數(shù)一數(shù)二，那么它就根本沒有存在的必要。這些人絕大多數(shù)都是美國軍事學院的畢業(yè)生，已經(jīng)在軍隊里度過了四到五年的時間。這也是一切偉大團隊的組織秘密。沃爾頓 沃爾瑪 創(chuàng)始人　　2 雷伍德魯夫（Rnd Albert Kr小湯姆這三種文化各有優(yōu)劣，最好的方法是結合起來，尤其是藍血文化與教父型文化結合起來。沃森（Th他是19世紀最成功的發(fā)明家，他把發(fā)明