【正文】 哈佛大學博士、沃頓商學院教授、沃頓商學院領導力與變革管理中心主任）實戰(zhàn)故事星巴克：服務員工也能壯大企業(yè)規(guī)模星巴克去年營收與獲利同步創(chuàng)下歷史新高。除上季度的財務業(yè)績外，這些活動還能為股東和分析師提供可以深入了解的更多公司信息，包括為提升將來業(yè)績將要采取的業(yè)務戰(zhàn)略 我們也上門拜訪許多大股東，并邀請他們到公司來，向他們介紹我們的業(yè)務情況，資金分配，以及收入增長的領域等等。 在“客戶日”，我們會審核美國及其他地區(qū)的信用卡業(yè)務、消費者金融業(yè)務和個人金融業(yè)務，另外我們還設有“全球企業(yè)與投資銀行日”，對相關業(yè)務進行審視。但除了互相尊重，CFO的工作之一就是要敢于說不!CFO如何與股東、股票分析師溝通在我眼中，股東就是顧客，就是客戶。我想CFO應該與CEO密切合作推動業(yè)務發(fā)展。同時，CFO作為好的合作伙伴，還應該在許多事情上敢于對CEO說不。而在通用電氣金融服務的經(jīng)歷告訴我，CFO在日常的管理工作中，應該如何投資獲得回報。最后一部分工作是成本控制。我認為CFO的職責就是為此類探討制定日程。CFO負責掌管財務事務，但在大部分時間里，你必須與CEO、總裁，或許還包括某些部門經(jīng)理等組成的團隊共同合作。湯姆森在接受沃頓商學院領導力與變革管理中心主任Michael Useem訪談時，針對如何做好CFO提供了如下真知灼見： CFO的四大職責 首先，你必須成為企業(yè)的良知，考慮股東的利益，即實施財務控制和流程。湯姆森此前曾任職花旗集團的CFO兼首席戰(zhàn)略分析師。s Global Wealth Management）董事長兼CEO托德切納特談領導力、誠信與信用卡業(yè)務來源：Knowledge Wharton作者：肯尼斯一個領導者必須要采取行動引導事情發(fā)生。”人的發(fā)展——幫助別人成功。如果一個人的智商與‘執(zhí)行商’相匹配，那他/她就會具備令人難以置信的義務感，并且具備難以置信的力量?！眻?zhí)行力?！背蔀閳F隊中的一員。人們提出不同的視角并挑戰(zhàn)當前的或流行的觀點是需要勇氣的。切納特鼓勵質(zhì)疑與爭論。我希望人們有獲勝的意愿，但是我希望他們通過自己的誠信獲勝。切納特說：“誠信則體現(xiàn)在言行一致上?！卞懺祛I導力的六個性格特征誠信?！薄霸诮M織的各層級里仔細尋找，了解一下誰看起來明白他們的所作所為，看誰表現(xiàn)出良好的判斷力，選擇你所欽佩的并且想效仿的人為導師，與導師就你的表現(xiàn)或績效進行溝通。我一直與公司中職務相對較低的一些人建立指導關系。而問題是，你如何通過培養(yǎng)領導人來度過這些歲月、如何留住這些人才以及如何激勵他們？這對美國運通公司及其它公司而言都將是一個持續(xù)的挑戰(zhàn)?！鄙娴牧硪魂P鍵因素是領導力。全文詳見：《三聯(lián)競爭力》 “管理的藝術”（2005年第9期）作者：李嘉誠成功CxO 美國運通公司CEO肯尼斯?切納特談領導力與導師制美國運通（American Express）CEO切納特最近在沃頓商學院演講，就領導力和導師制等問題提供了如下見解適應性和領導力是在全球市場取得成功的關鍵因素切納特認為，適應性是公司在瞬息萬變的全球市場取得成功的關鍵因素之一，“存活下來的并不是最強壯的或最聰明的，而是最能適應變化的。為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須同時具備多項成功的要素，包括全景思維、務實創(chuàng)新、良好的管理、完善而靈活的組織和制度、出色可靠和富有經(jīng)驗的管理階層、勤奮負責和忠誠服務的員工、科學化及完備的數(shù)據(jù)庫。好的管理者真正的藝術在其接受新事物、新思維，于傳統(tǒng)中更新的能力。還有兩點不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒。今天我們看見很多公司只看見千金和四兩的直接可能，而忽視支點的可能性，因過度擴張而陷入困境。聰明的管理者專注研究精算出的是支點的位置，支點的正確無誤才是結果的核心。杠桿定律的始祖阿基米德曾說：“給我一個支點，我可以舉起整個地球。建立同心協(xié)力團隊的第一條法則是能聆聽得到沉默的聲音，問自己團隊和你相處有無樂趣可言，你是否開明公允、寬宏大量，你能否承認每一個人的尊嚴和創(chuàng)造的能力，你是否有原則和坐標而不是費時失事矯枉過正。人生在不同的階段中，要經(jīng)常反思自問，我有什么心愿？我有宏偉的夢想，但我懂不懂得什么是節(jié)制的熱情？我有拼戰(zhàn)命運的決心，但我有沒有面對恐懼的勇氣？我有天賜良機，但有沒有實用智慧的心思？我自信能力天賦過人，但有沒有面對順流逆流恰如其分處理的心力？ 問：如何高效管理團隊李嘉誠：成功的管理者都應是伯樂，伯樂必須甄選、延攬“比他更聰明的人才”，但絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的企業(yè)明星。在變化萬千的世界中，發(fā)現(xiàn)自己是誰，了解自己要成什么模樣，是建立尊嚴的基礎。問：管理者如何進行自我管理李嘉誠：要做一個成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。但做領袖較為復雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。比如買產(chǎn)品送服務就比較典型，在家電、IT、汽車等行業(yè)就比較普遍。所以不得不面對價格戰(zhàn)，但他們采用的是“加量不加價”的方式。價格本身就是品牌認同，一味的折扣、降價對品牌建設極為不利。 行業(yè)成熟期，競爭者最常用的競爭手段就是價格戰(zhàn)。以雀巢力多精為例，2002年起開展了一系列自我超越行動，將力多精系列奶粉不斷升級，第一次從普通西方升級到含有DHA的奶粉，第二次再升級到含有AA的奶粉。可口可樂的品牌到今天依然有活力就是最好的證明。 這里說的“打”有兩層含義：一是打造，一是打敗。此時要想取得持續(xù)增長就得“挖”對手的“墻角”。 一個行業(yè)進入成熟期時，很多企業(yè)按照慣例壓縮營銷費用，去關注更新的行業(yè)或產(chǎn)品。一個行業(yè)可以進入成熟期，但消費者永遠沒有成熟一說。全文詳見《財富》（中文版） 2005年第9月至10月 “勝利大逃亡——九個決策陷阱”原作者：Michael Useem, Jerry Useem管理新工具在成熟行業(yè)如何突破成長瓶頸一個行業(yè)進入成熟期，成長率趨緩，利潤率下降，競爭激烈┈這時大多數(shù)企業(yè)都會采取以下措施：削減營銷費用，盼望自然銷售；忽略產(chǎn)品創(chuàng)新，只靠降價銷售。最終，高層經(jīng)理必須表態(tài)，接受或拒絕哪些建議。正像海軍陸戰(zhàn)隊說的，要保持決策的“速度”，就必須給自己設定最后期限。最糟糕的決策，就是不做任何決策。如果經(jīng)理人忙于挖掘和分析數(shù)據(jù)，試圖掌控全部信息、爭取100％的把握，就患了心理學家所說的“決策恐懼癥”。沒有人想成為唱反調(diào)的人，但克隆對手確實是一種英雄主義行為！全文詳見《財富》（中文版） 2005年第9月至10月 “勝利大逃亡——九個決策陷阱”原作者：Michael Useem, Jerry Useem管理新工具 決策，有七成把握即可行動 做決策，深入分析是必要的。既然沒有人能比你的對手更善于從你的計劃中找到漏洞，那么，可以讓一個人或一個團隊用對手的思維思考問題，以暴露這個計劃的缺點，而這些漏洞發(fā)現(xiàn)越早，其成為致命傷的可能性就越小。愛國者隊以華德模擬曼寧，調(diào)整戰(zhàn)術，苦練數(shù)日，最終在賽場上四次阻擊曼寧，并挺進超級腕決賽。達蒙?華德（Damon Huard）開始觀摩幾盤比賽錄像帶，并全身心地投入到這個角色中，如模仿對手接近底線時的特殊習慣動作、觀察對手如何改變打法和處理球的方法……隊友們說，華德的表演堪稱一流。他出手準，移動快，風格迥異。相反，它向人們表明，Mini除了不是電腦以外，什么都是——這種策略不僅使Mini與其他大眾商品化的低價個人電腦區(qū)分開來，而且為未來的市場營銷留出了廣闊的空間。在推銷Mac Mini時，蘋果的營銷人員一改往日對產(chǎn)品性能的重視，強調(diào)它的許多其他用途：車載音樂服務器、廚房專用互聯(lián)網(wǎng)端口、樂隊移動錄音棚、數(shù)碼相片存儲器等等。這不禁讓人浮想聯(lián)翩。隱匿定位（stealth positioning）顧名思義，隱匿定位是把產(chǎn)品的真實屬性掩飾起來，喬裝打扮成另一種產(chǎn)品，以便讓多疑的消費者更加容易接受它。這立刻讓孩子們認識到，“唧唧裝”番茄醬不僅是一種食品，更是一種可食用的工藝品。這種番茄醬裝在艷麗的、對擠壓的塑料瓶中銷售，瓶嘴的設計也很適合孩子們使用，并有多種顏色可供選擇。分離定位（breakaway positioning）分離定位通過有意與一個新的產(chǎn)品類別建立關聯(lián)，使產(chǎn)品脫離原屬類別，從而讓營銷人員能夠使用新類別的各種慣例，改變產(chǎn)品的消費方式和競爭對手。全年365天日夜無休；排隊等候時，你可以順便辦一張貸記卡；在雨天，銀行服務人員會撐著傘，把你送到車上；銀行免費提供咖啡和報紙，并在大多數(shù)分(支)行設有免費使用的硬幣清點機，頗受儲戶歡迎(最近某個月，顧客投進這些機器的零錢高達2800萬美元)。美國商業(yè)銀行(Commerce Bank)堪為逆向定位的楷模。逆向定位（reverse positioning）實施逆向定位的公司往往另辟蹊徑，舍棄一些被同行奉若珍寶的產(chǎn)品屬性，在產(chǎn)品回復到只具備基本屬性的狀態(tài)之后，再從只有增強型產(chǎn)品才擁有的屬性中精心挑選出一到兩項，補充到這個產(chǎn)品當中。但是，哈佛商學院教授揚米因此，用“選美”來形容競爭，可能比用“戰(zhàn)爭”來形容競爭更為恰當。最終目的應該始終是贏得并留住客戶。我們不能忽略競爭，但同時也不應被競爭所困擾。等他意識到雪佛萊的確是一大威脅，卻為時已晚。而隨后發(fā)生的事也很有啟發(fā)性。福特找準了一個潛在的汽車大眾市場，為此開發(fā)出一種價格低廉但性能可靠的汽車。亨利?福特(Henry Ford)在1908年推出T型車時，他的做法與波特教授今天的建議不謀而合。波特教授以宜家(Ikea)為例說明問題。他覺得這樣的公司通常只能成為市場中的跟隨者甚至失敗者。”然而，美國顧問兼學者加里?哈默(Gary Hamel)卻認為，各公司可能會過于注意競爭對手的舉動，以致于經(jīng)理們過于以競爭為導向，而忘了進行創(chuàng)新。“公司的營銷活動受到眾多競爭對手的包圍及影響。全文詳見： 9月26日“80%的業(yè)務來自20%的顧客”原作者：Morgen Witzel管理新工具商戰(zhàn)就象選美我們經(jīng)常聽到人們用“商場如戰(zhàn)場”來形容競爭。某些情況下，專注“關鍵少數(shù)”，放棄其他顧客的做法可能是正確的，但做這樣一個決定決不輕松。英國超市集團特易購(Tesco)就是這樣做的，它用不同的方法吸引不同的顧客群，讓他們更離不開特易購。另一種策略是，針對不同顧客群體采取不同方法，這要求市場營銷人員接近關鍵客戶，鼓勵他們加大消費力度，同時也要接觸邊緣顧客群體，鼓勵他們也多花錢。幾年前，福特(Ford)和通用汽車(General Motors)決定，集中發(fā)展利潤豐厚的運動型多用途車。這條法則在理論上基本正確，問題是如何運用它。朱蘭(Joseph Juran)。 全文詳見： 9月19日“如何發(fā)現(xiàn)和激勵高效領導人才”原作者： Richard Boyatzis 凱斯西儲大學（Case Western Reserve University）教授，著有《有共鳴的領導力》（Resonant Leadership）一書管理新工具運用80/20法則時常犯的錯誤“80%的業(yè)務來自20%的顧客。在他看來，這項政策是幫助他們跳出不良業(yè)績軌道的一個辦法。那些人當中，至今仍和阿澤維多先生一起工作的不在少數(shù)，而且對他提供的機會激動不已。如果阿澤維多先生認為哪個構思有意義，在午餐會結束時會向經(jīng)理們提出：假若他們?yōu)檫@項新業(yè)務做一個計劃書，只要阿澤維多先生能認可，就會以49%的股份為條件，給他提供風險投資。阿澤維多先生采用了各種激勵方法這些經(jīng)理都沒有進步，也毫無改進希望，他就改變了策略。葡萄牙集團公司Sonae的創(chuàng)始人貝爾米羅?阿澤維多（Belmiro Azevedo）用一個有趣的辦法把業(yè)績不佳的人調(diào)離關鍵管理職位。反之亦然。情緒是有傳染性的，所以我們發(fā)現(xiàn)，PEA或NEA激活后會蔓延。比如，為什么讓一個人接受新的工作挑戰(zhàn)通常比較困難？其中一個原因在于，“投入更多的時間和精力適應新的、未知的環(huán)境”變成了壓力之源，激活了NEA。其結果是學習能力下降。血液涌向大的肌肉組織，那些并非生命攸關的神經(jīng)線路關閉，本人與大腦的許多部分失去聯(lián)系。人們會感到緊張，壓力增大，產(chǎn)生悲觀和防范情緒。比如，當思考對未來的夢想和希望時，PEA就被激活：呼吸放慢，血壓降低，免疫系統(tǒng)活躍性提高，人們會感到平靜樂觀，充滿希望。這兩種狀態(tài)分別稱為積極情感吸引和消極情感吸引（Po