【文章內(nèi)容簡介】 容易測定。 21 目標管理與方針管理 「目標管理」是，以當事人參與目的設(shè)定，並以達成過程的自我控制之參與性、自主性管理。而這種精神在最後階段的評價也是一樣。也就是說，「目標管理」之評價是先由自我評價開始。因為，自己所訂的目標由自己來空制推動，所以要以自己對結(jié)的 反省來作總決算。 由這種自我的評價，對本身的工作推動方法或自己的能力作自我反省後，把所得的教訓(xùn)活用於下期的目標設(shè)定或自我控制，而與自我的啟發(fā)相連結(jié)，如果能這樣的話，就可以與能力的開發(fā)直接相結(jié)合。 目標管理的效果有下列十五點 : 目標管理強調(diào)上、下協(xié)商以制定未來目標，可以促使高階層主管注意到公司未來的成長情形，及早釐定因應(yīng)措施，使經(jīng)營秩序化，促使公司的成長，因應(yīng)環(huán)境的迅速變化。 ，提高工作效率 組織的偉大力量是各份子貢獻力量 的結(jié)果?？墒窃诮M龐雜的今天，個人很不容易認清組織的目標，而使自己的部門或是自己的工作和整體目標脫節(jié)，造成縱使大家熱心工作，但企業(yè)之效率卻無法提 22 目標管理與方針管理 高。目標管理不是訂出一全體員工共同力的目標，更藉著績效的評估與考核，使公司上下所有人員能有效的貢獻其能力，作有利於公司目標達成的工作。 ，增加生產(chǎn)力 一個企業(yè)效率之高低，與其人員朝向組織總目標努力之程度有密切的關(guān)係。目標管理的推行，使員工做有利於公司整體的工作，減少勞力浪費，提高組織效率。 目標管理能創(chuàng)造一種氣候，強迫人們從事於計畫的工作，因此在目標的訂定方面，必頇要能反出經(jīng)理人員將面臨的未來工作環(huán)境，所需要的有效資源興協(xié)助，更要能顯示出經(jīng)珀人員的地位，甚至其他部門能透過目標之執(zhí)行，而獲得由自己的貢獻而得到的益處。 在目標管理制度下所訂立之目標，務(wù)必符合主要的成果領(lǐng)域，同時可反映到任何職位之權(quán)責。認真執(zhí)行目標管理，往往會使發(fā)覺到組織上權(quán)責不清、功能混淆之處，最常見的是組織缺乏有效的運用授權(quán)的原則；目標管理重點在於授權(quán)，使權(quán)責含混之處明朗化，因 而提高經(jīng)營成效。 ，提高員工士氣 23 目標管理與方針管理 目標管理強詷高階層管理者應(yīng)在組織中創(chuàng)造有利的環(huán)境和條件，使員工能在此環(huán)下發(fā)揮其創(chuàng)造力，並且在實施目標管理的過程中，上級必頇賊了部屬為達成目標所必的權(quán)力，使部屬能發(fā)揮潛能，達到預(yù)期目標，正可發(fā)揮「精兵主義」之策略。 ，全員參與，增進團結(jié) 傳統(tǒng)的獨裁管理徒然只造成本位主義，剝奪了組織的能，使企業(yè)組織之效率大為降低。目標管理強調(diào)上司與部屬（其他部門的同事）間的雙向意見溝通，要求大家在織內(nèi)坦誠相見團結(jié)合作，因此常能及時消除組織內(nèi)部 的潛伏性衝突，增強內(nèi)部團結(jié)，有效的達成目標。 現(xiàn)代的企業(yè)組織，具有高度專業(yè)化的特徵，規(guī)模愈來愈大，質(zhì)複雜，由於缺乏參與引貣溝通瓶頸的現(xiàn)象，更由於管理上的階層結(jié)構(gòu)，彼此觀點與做法亦常不一致，因而時常造成誤解。出現(xiàn)了本位主義，為了要消除這種本位主義，現(xiàn)代企業(yè)織有必要建立協(xié)調(diào)與合作的制度與方法。就是確立企業(yè)組織的目標管理制度。使各級主管應(yīng)基於企業(yè)織的共同目標，明確列舉本單位的目的，用以強調(diào)團隊工作及團隊成果。 ，集思廣義，追求良好的經(jīng)營計劃 目標管理利用協(xié)商 會議來設(shè)定目標，在會談中鼓勵部屬踴躍提出 24 目標管理與方針管理 建設(shè)性意見，並由上司與部屬共同量討論各種不同的意見。 ，提高工作效率 在傳統(tǒng)的管理下，上司只要求員工順從，努力工作無法促使員工自動自發(fā)，這是因為規(guī)定的工作目標不易為下屬所接受。目標管理鼓勵員工自主設(shè)定目標及行動計劃，自己來控制進度，可啟發(fā)員工自動自發(fā)的精神，主動且負責達成本身的目標。 ，並誘導(dǎo)工作之執(zhí)行 目標管理可以誘導(dǎo)人們?yōu)檫_到成果而採取有效的行動。因為在目標管理制度下，人們不再是盲目的做事 或一昧奉行上級指示，他們已參與目標之設(shè)定，並且有機會對計畫提供意見，也知道自己有做決策與週用資源之職權(quán)，目標管理使員工感覺到自己本身是命運的主宰，令員工造成一種靠自己完成更大的工作的慾望。 目標管理要求員工實際從事於目標之訂定與成果的設(shè)定，因此對於人員之能力 ，可以用其預(yù)期達成目標與實際完成情作一比較，來評價員工之績效。 傳統(tǒng)的評核考績方式不再合於代企業(yè)的管珀，目標管理的推行有助於客觀的考核，部門或主管的經(jīng)營成 果，不論是自己考核自己或是 25 目標管理與方針管理 上司考核下屬，均有標準可以依據(jù)，如此員工的不?？梢韵綮稛o形，更積極促使員工達成更高目標。 目標管理提供了最佳的控制之道，且主管的人格及工作能力漸趨成熟，進而訓(xùn)練幹部成為獨當一面的人。 有效的執(zhí)行目標管理制度之下，不只增進公司業(yè)績，更可增加個人的能力，尤其是人事訓(xùn)練，更有助於相關(guān)人事的發(fā)展。 26 目標管理與方針管理 方 針 管 理 關(guān)於方針管理，目前尚未有明確的定義。 有方針、方策、目標、實施項目、理念想像力等不同的說法﹔換言之，在企業(yè)內(nèi)，以各種不同的定義來解釋，使各部門不誤解而正確地使用是非常重要的。 方針在有長、中、短期之特定時間裡，經(jīng)由老板與全公司每位職員的努力，達成企業(yè)目的體系及為了達成這些目的所應(yīng)實施的方法體系及其思考方法。 CWQC，特別是關(guān)於品質(zhì)及品質(zhì)保證，以方針為中心與成本、生產(chǎn)、人事等諸機能有關(guān)連，對企業(yè)體質(zhì)加以改眷，並確保其利益。方針是由目標、方策以及各種目標值所形成的。 方針管理必頇確切的轉(zhuǎn)動長程 PDCA 循環(huán)是不可或缺的第一步驟，並且 PDCA 循環(huán)需迅速轉(zhuǎn)動。在這種情勢瞬息萬變隨時有不測發(fā)生的時代，全公司各部門如何迅速因應(yīng)緊急狀況的發(fā)生。因此，在訂定計劃之際，應(yīng)考慮周全，並訂定可實施的計畫。隨著情況的變遷，隨時修正計畫，因應(yīng)實際情況。因此方針管理之實施，必頇從高階層到最基層的每一名員工，都有充實的方針管理。 方針管理包括以下幾個條件。 （ 1）在企業(yè)的經(jīng)營活動上與以品質(zhì)機能為中心的各種機能（成本、生 27 目標管理與方針管理 產(chǎn)量、人事開發(fā)等）有關(guān)，對企業(yè)的最終方向，作重點的指示，在每段適當?shù)钠陂g（長、中期，年度，週期）反覆計畫、實施、反省、改善等以達成目標的計畫 \非五花 大綁主義。 （ 2）即透過它的實行，擬定公司全員參加的計畫。而所謂全員參加即為了達成企業(yè)目的，系統(tǒng)地將全公司所有職員的智力結(jié)合 \並部分實施。 (3）以 CWQC 的理念為根基，以品質(zhì)優(yōu)先的觀點，對其業(yè)務(wù)品質(zhì)作評價，檢查不良的程度，再加以改善（估計業(yè)務(wù)方法的提昇），根據(jù)這些，達成經(jīng)營目標的計畫。 ~非結(jié)果的管理。 (4）即在企業(yè)經(jīng)營上，把握住真正的問題點，訂定改善目標與方策，在實施階段，考慮一切關(guān)連事項，掌握問題的本質(zhì)，選擇最適合全公司計畫的方法達 成施行的系統(tǒng)。 ~非各部門漫無訐畫地實行。 (5）方針管理是達成以上（ 1）、（ 2）、（ 3）、（ 4）課題的過程，評佑方針管理系統(tǒng)本身的優(yōu)缺點，包括改善的活動。 28 目標管理與方針管理 所謂方針管理即「反覆 PDCA 的循環(huán)，不斷提昇並評估擔當業(yè)務(wù)的水準，其中已隱含方針管理的觀點。方針管理在意義上是以某種形態(tài)，改善經(jīng)營體質(zhì)之全公司品質(zhì)為始。 日本 CWQ C 的特色之一是對企業(yè)的實踐及對大學(xué)研究所等 QC 研究者之各秤研究有效地合作，以發(fā)展出適合日本人氣質(zhì)、社會風土人情等的CWQ C。以下將介紹由品質(zhì)管理到注重方針管理的 各年代 : (1)1950 年代 特 別 值 得 一 提 的 是 l951 年 ， 為 紀 念 在 日 本 ， 以 SQC（ StatisticalQc，統(tǒng)計的品質(zhì)管理）講授而著名的戴明博士，所設(shè)立的戴明獎。其中的實施獎不傴豉勵受獎企業(yè)的體質(zhì)改善，使業(yè)績提昇，也為日本 QC 界提供很多有效的 QC手法與系統(tǒng)基礎(chǔ)。戴明獎確實是支持日本發(fā)展出今日日本 CWQC 之特色。 1954 年 7 月 Julan 博士到日本舉行的經(jīng)營者座談會，奠定了日本品質(zhì)管制從 SQC 發(fā)展 CWQC 的貣點。 然而就如石川馨博士所指出的， Julan 博士到日本之前已先在 QC 研究集團 努力，使原先只是工廠及技術(shù)員之 Q C 進一步發(fā)展成包括經(jīng)營者及部、課長的 Q C。此即被尊為世界權(quán)威的 Julan 博士藉到日本的機會，發(fā)展 CWQC 的實情。再者， Julan 博士針對老闆們所舉辦的研討會 29 目標管理與方針管理 中，對經(jīng)營者的責任提出 6 項有關(guān)品質(zhì)的問題，其中第一項所強調(diào)的是「決定公司最高方針的責任」。 有關(guān)這些在「品質(zhì)管理」雜誌（ 1954 年 10 月號）上，促使 展到 CWQC 指向的水野、木敹兩位博士曾諉表論文﹔而茅野饉、石川馨博士也指出有關(guān)方針管理基本的重要性。特別是從戴明獎實踐獎委員會之審查項目，才重視方針，並於戴明 獎實踐獎領(lǐng)獎報告時才開始提及方針。 換言之，從 1950 年代醞釀的 SQC，到發(fā)展出來的 CWQC，可說是由於戴明獎的創(chuàng)設(shè)及 Julan 博士之訪日而跨出一大步。 (2)1960 年代 進入 1960 年代，在企業(yè)上對於方針管理的實踐方面有重要的進展。那是因為依據(jù)帝入公司之管理項目一覽表（ 1962 年）提倡與活用結(jié)果。以全員參與實行，自我為主所推進的業(yè)務(wù)在整體中實施之後進步與否之判斷測量是必要且重要的。既然任何職位均以自我為主來推展業(yè)務(wù)，則所有職位都耍有自我的管理項目，此觀念之提倡也十分重要。 之後， 1966 年小松製作有名的 A 作戰(zhàn)的推行過程中，方針管理以「旗管理」表達其目標展開。這些是根據(jù)上述的帝人公司之管理項目一覽表中維實項目（日常管理）與改善項目（方針管理）加以明確化的表現(xiàn)，這些在方針管理上所扮演的角色很重要。