【文章內(nèi)容簡介】 要的，而現(xiàn)在很多保險(xiǎn)企 業(yè)的分析通常不能達(dá) 到預(yù)期效果的最主要原因，是無法抓住分析的重點(diǎn)，且缺乏后繼跟進(jìn)處理。 信誠人壽保險(xiǎn)公司每月的費(fèi)用分析都由財(cái)務(wù)部專職的報(bào)表分析員通過 EXCEL 自行設(shè)計(jì)的報(bào)表，將費(fèi)用的發(fā)生按照各部門 (成本中心 )查閱和跟進(jìn)，內(nèi)容包含 當(dāng)月實(shí)際發(fā)生數(shù)、當(dāng)月預(yù)算數(shù)、當(dāng)月預(yù)算與實(shí)際數(shù)百分比、年度發(fā)生數(shù)、年度預(yù) 算數(shù)以及年度預(yù)算與實(shí)際數(shù)百分比等等項(xiàng)目，然后在表底，將就差異比超過正負(fù) 5％或者絕對數(shù)超過 3000元的費(fèi)用差異原因分別摘錄下來。這些完成分析表格將 在下月中完成編制并發(fā)送到每個(gè)部門 (成本中心 )負(fù)責(zé)人手中，目的 是讓每個(gè)負(fù) 責(zé)人清晰知道自己的部門當(dāng)月的費(fèi)用使用情況以及預(yù)算額度。 但是，往往很多成本中心的負(fù)責(zé)人由于缺乏財(cái)務(wù)的基本知識(shí)，大都無法理解 這些財(cái)務(wù)費(fèi)用項(xiàng)目以及所表述內(nèi)容的意義，收到報(bào)表后大概看看，知道花了多少 錢，還有多少預(yù)算后就束之高閣，再不問津。而財(cái)務(wù)部將報(bào)表發(fā)送出去后，也無 相應(yīng)的跟進(jìn)措施去確認(rèn)每個(gè)負(fù)責(zé)人都了解自己的費(fèi)用狀況，并知道可能遇到的費(fèi) 用預(yù)算額度不足問題。 這樣帶來的結(jié)果就是，分析是月月在做，報(bào)表是月月在看，財(cái)務(wù)忙于做事后 分析，主管僅看費(fèi)用預(yù)算剩余。但是對于費(fèi)用預(yù)算分析真正的意義，在于發(fā)現(xiàn)費(fèi) 用執(zhí)行過程中的問題，了解已經(jīng)和即將發(fā)生的經(jīng)濟(jì)或者業(yè)務(wù)活動(dòng)可能導(dǎo)致的預(yù)算 問題，并防忠于未然，卻沒有做到。 3。 3． 5無相應(yīng)的激勵(lì)制度去推進(jìn)落實(shí)執(zhí)行 預(yù)算，實(shí)際主就是根據(jù)公司戰(zhàn)略而制定的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，具體化至用數(shù)量和表格 來放映的一種形式。預(yù)算執(zhí)行，就是考量公司實(shí)際費(fèi)用使用與計(jì)劃費(fèi)用編制的一 個(gè)對比，也就是說，是以預(yù)算為管理手段的一種管理活動(dòng)，對于它的整個(gè)實(shí)現(xiàn)過 程，既要重視過程，也需要關(guān)注結(jié)果。將預(yù)算的管理過程和執(zhí)行結(jié)栗有機(jī)的和績 效管理掛鉤的話，可以最大限度的調(diào)動(dòng)全公司上下員工對于預(yù)算執(zhí)行的積極性， 這樣才 可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的良好效果。 信誠人壽保險(xiǎn)公司，在執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算時(shí)，是通過考核部門主管以及分支公司 總經(jīng)理的方式來控制其效果的。公司的原意是通過各級(jí)主管向下宣導(dǎo)和推廣，以 達(dá)到費(fèi)用控制的目的，以便預(yù)算可以最大限度的得到有效的執(zhí)行。然而，在實(shí)際 推行過程中，遇到了不少聞?lì)}： 首先，這個(gè)管理的模式主要通過各級(jí)主管的推行力度來實(shí)現(xiàn)，有賴于主管對 于費(fèi)用預(yù)算控制的理解和支持來完成的，但是，費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行的考核并沒有實(shí)際 的和這些主管的業(yè)績以及績效產(chǎn)生錳何聯(lián)系。因此，費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行的好與不好并 沒有實(shí)際影響，特別是有些后勤 主管的部門費(fèi)用是可控的，基本可以控制費(fèi)用的 口徑，在大力控制的前提下，費(fèi)用可以得到有效的節(jié)省。但是有些前線業(yè)務(wù)主管， 在費(fèi)用的使用上就顯得‘‘大方”得多了， 吾萬，但融于與保費(fèi)收入有直接的聯(lián)系， 一個(gè)特別業(yè)務(wù)推動(dòng)，可能就動(dòng)輒花費(fèi)數(shù) 一般的總經(jīng)理都會(huì)隧開一面，向業(yè)務(wù)部 門開綠燈。這樣一來口頭提倡費(fèi)用管理，但實(shí)際上依然照花不誤。最重要的是， 節(jié)省費(fèi)用貌似主推方向，但從來沒有受到管理層的肯定，主管們的熱情也就不能 長絮在口號(hào)的號(hào)召下維持。 其次，公司的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率好，對于各級(jí)主管而言是一項(xiàng)成績，但對于公 司的全 體員工而畜，就意味著更多的努力和付出。比如，對于差旅費(fèi)的控制，公 司決定減少出差的次數(shù)，并且減少照差津貼的金額，以控制相關(guān)成本費(fèi)用。那么 原來通過出差來解決的業(yè)務(wù)問題，首先需要考慮是否有其他的途徑來解決，這需要員工更多的思考解決方法。同時(shí)，津貼的減少，意味著員工出差得不到應(yīng)有的 補(bǔ)償，還有可能因?yàn)槌霾畹攸c(diǎn)的原因而額外花銷。這些，如果員工對費(fèi)用預(yù)算控 制不能持有正面理解和積極的態(tài)度，是無法保證費(fèi)用預(yù)算控制可以執(zhí)行到位的。 第 4章信誠人壽保險(xiǎn)公司有限公司費(fèi)用預(yù)算管理方法 制訂與實(shí)施 信誠人壽連續(xù)幾年持續(xù)對預(yù) 算管理制度進(jìn)行不斷的改進(jìn)，讓全公司上下看到 管理層對于該制度的重視以及務(wù)實(shí)的態(tài)度，幾年間，費(fèi)用預(yù)算管理辦法基本以一 年一個(gè)版本的效率在改進(jìn)，不斷修正前一版做得不足的地方。筆者參加了 2021 年的預(yù)算管理辦法的再次修訂，針對之前第 3章所反映的問題，就信誠保險(xiǎn)的預(yù) 算管理制度的改進(jìn)，個(gè)人認(rèn)為有以下幾點(diǎn)需要落實(shí)執(zhí)行： 4． 1費(fèi)用預(yù)算管理組織再造 針對費(fèi)用預(yù)算管理的落實(shí)，關(guān)鍵在于讓各級(jí)部門主管和分支公司總經(jīng)理全力 重視和關(guān)注費(fèi)用預(yù)算管理制度的推行和落實(shí)，并將費(fèi)用預(yù)算使用情況與各級(jí)主管 的業(yè)績績效考評(píng)掛鉤，因?yàn)橘M(fèi)用預(yù) 算管理涉及到公司內(nèi)部全方位、全過程、全體 員工等內(nèi)部環(huán)境，和瞬息萬變的市場以及政策面影響等外部環(huán)境，需要各級(jí)主管 及時(shí)就變動(dòng)來采取措施以及做出決策。費(fèi)用預(yù)算管理的作用發(fā)揮的好壞依賴與公 司高級(jí)管理層的大力支持和推行。而預(yù)算管理的整個(gè)組織的建立是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營 戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是預(yù)算管理得以實(shí)施的載體。信誠人壽新的費(fèi)用預(yù)算 管理制度中，與預(yù)算管理組織再造相關(guān)的具體制度內(nèi)容如下： 4． 1． 1設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)．預(yù)算管理委員會(huì) 新的費(fèi)用預(yù)算管理辦法任命總公司管理委員會(huì) (由首席執(zhí)行官和全體首席主 管組成，詳細(xì)可參見圖 31信誠人壽總公司組織架構(gòu)圖 )，為公司最高級(jí)別的預(yù) 算管理委員會(huì)，審批重大預(yù)算事項(xiàng)，包括：批準(zhǔn)呈報(bào)董事會(huì)的年度預(yù)算案；批準(zhǔn) 預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度；批準(zhǔn)總公司各首席主管預(yù)算總額以及各分公司費(fèi)用總額和費(fèi)用率等等。預(yù)算管理委員會(huì)是為費(fèi)用預(yù)算管理而設(shè)置的機(jī)構(gòu)，由首席執(zhí)行 官直接負(fù)責(zé)，保證其為費(fèi)用預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)，是費(fèi)用預(yù)算的綜合管理組織。 管理層通過董事會(huì)這個(gè)最高管理機(jī)關(guān)來審閱并頒布最新的預(yù)算管理制度，以 保證制度的修訂范圍和內(nèi)容在最高管理層得到全面確認(rèn)，以便于最新的管理要求 和公司發(fā)展方 向相吻合。同時(shí)，由董事會(huì)來批準(zhǔn)全公司的費(fèi)用率和費(fèi)用總額。 4． 1． 2明確費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目負(fù)責(zé)人．首席主管 總公司首席主管根據(jù)各自權(quán)限和職責(zé)統(tǒng)籌管理相應(yīng)預(yù)算科目，是相應(yīng)預(yù)算科 目的負(fù)責(zé)人。管理權(quán)限包括：在董事會(huì)批準(zhǔn)總額內(nèi)，在總分公司間進(jìn)行年度預(yù)算 分配、調(diào)整；在董事會(huì)批準(zhǔn)總額內(nèi)，批準(zhǔn)總公司各部門及各分公司的預(yù)算申請； 在超過董事會(huì)批準(zhǔn)總額的一定比例內(nèi)，批準(zhǔn)總公司各部門及各分公司的預(yù)算申 請，并負(fù)責(zé)向預(yù)算管理委員會(huì)解釋；對于超過董事會(huì)批準(zhǔn)總額的重大預(yù)算申請， 向預(yù)算管理委員會(huì)陳述表達(dá)審批意見；問責(zé)總公司各部門以及分 公司預(yù)算使用。 4． 1． 3明確總分公司財(cái)務(wù)部的任務(wù)和角色 在管理辦法中明確指出總公司財(cái)務(wù)部是全公司預(yù)算管理工作的統(tǒng)籌入。管理 權(quán)限包括：在預(yù)算管理委員會(huì)的指導(dǎo)下，擬定年度預(yù)算案；統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)總公司首 席主管在總分公司間進(jìn)行年度預(yù)算分配和各分公司進(jìn)行年度預(yù)算編制：擬定、建 議各分公司費(fèi)用率：編制月度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和報(bào)表，提交預(yù)算管理委員會(huì)和總公 司首席主管；與總公司首席主管以及各分公司就預(yù)算管理進(jìn)行季度溝通。等等 各分公司財(cái)務(wù)部是本公司預(yù)算管理工作的統(tǒng)籌人。管理權(quán)限包括：在總公司 核定的費(fèi)用總額和費(fèi)用率內(nèi)，統(tǒng)籌本 公司的預(yù)算編制；統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)分公司各部門 以及下層管理機(jī)構(gòu)的預(yù)算申請、調(diào)整，并負(fù)責(zé)與總公司財(cái)務(wù)部溝通；編制月度 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和報(bào)表，提交總公司財(cái)務(wù)部以及分公司各部門。 明確了財(cái)務(wù)的角色是預(yù)算的統(tǒng)籌人，其角色一定是需要協(xié)助總經(jīng)理完成整個(gè)預(yù)算的編制以及執(zhí)行管理過程的落實(shí)，而財(cái)務(wù)部作為這個(gè)角色也應(yīng)該作為一個(gè)制 度的解釋者，確保各主管都能根據(jù)總公司的編制原則以及總經(jīng)理的管理要求，編 制以及管理預(yù)算。最后，財(cái)務(wù)部作為一個(gè)溝通的橋梁，定期與各級(jí)主管匯報(bào)以及 溝通預(yù)算執(zhí)行情況，以便預(yù)算控制可以在管理層層面得到最大可能的溝通 。 4． 1． 4明確分公司總經(jīng)理的任務(wù)和角色 管理層明確了預(yù)算的責(zé)任人是各級(jí)主管和分支公司總經(jīng)理，在總公司層面， 總公司首席主管根據(jù)各自權(quán)限和職責(zé)統(tǒng)籌管理相應(yīng)預(yù)算科目，是相應(yīng)預(yù)算科目的 負(fù)責(zé)人。制定省級(jí)管理的概念，明確分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)自己分公司范圍的預(yù)算管 理和使用，是分公司預(yù)算管理的責(zé)任人。其費(fèi)用率和費(fèi)用總額由總公司核準(zhǔn)?！? 分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)本分公司范圍的預(yù)算管理和使用，是分公司預(yù)算管理的責(zé) 任人。管理權(quán)限包括：在總公司批準(zhǔn)費(fèi)用率和預(yù)算總額內(nèi)，批準(zhǔn)使用各項(xiàng)預(yù)算以 及在分公司各部門、各下層管理機(jī)構(gòu)之間分配、調(diào) 整預(yù)算；對于超過總公司批準(zhǔn) 費(fèi)用率和預(yù)算總額的預(yù)算申請或者項(xiàng)目，與總公司相應(yīng)首席主管溝通；聽取分公 司財(cái)務(wù)部關(guān)于預(yù)算使用情況的匯報(bào)；問責(zé)分公司各部門以及各下層機(jī)構(gòu)預(yù)算使用 情況。 這樣一來，公司以企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，打破了傳統(tǒng)的智能部 門界限，建立了合理的預(yù)算管理組織，以達(dá)到公司可適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的目的。 以下圖 4— 1是預(yù)算溝通及管理流程圖，反映了 4． 1章節(jié)涉及的溝通和管理關(guān) 系，可以清楚的看到整個(gè)預(yù)算管理組織中溝通途徑和方向。新的組織架構(gòu)可以確 保整個(gè)管理層對于預(yù)算管理的參與度，并確保在架構(gòu) 中信息得以高效的傳遞。 4 2費(fèi)用預(yù)算編制實(shí)行以戰(zhàn)略方向?yàn)橹鲗?dǎo)的分配制度 雖然根據(jù)保險(xiǎn)公司的起源，保險(xiǎn)公司的設(shè)立原來僅僅是希望建立一個(gè)互助組 織，而不是個(gè)盈利組織。然而經(jīng)歷了多年的發(fā)展，其作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體仍然有 其贏利的需要和目的才可以保持其運(yùn)作和長期發(fā)展。而現(xiàn)代保險(xiǎn)行業(yè)，在中國存 在國有、中資、中外合資和外商獨(dú)資等幾種模式，由于保險(xiǎn)行業(yè)長期經(jīng)營的理念， 所以其股東和公司管理當(dāng)局必然會(huì)對它有一定的長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計(jì)劃，并 對公司實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)然，由于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速，而保險(xiǎn)公司面臨的挑戰(zhàn)不 斷，其 發(fā)展計(jì)劃以及戰(zhàn)略規(guī)劃